نگرشی تلفیقی به تئوری های توانمندسازی

 

کدام رویکرد در توانمندسازی[1] کارکنان؟

نگرشی تلفیقی به تئوری های توانمندسازی

 

امروزه سازمانی که از رویکردهای نوین منابع انسانی بهره می برد، می تواند مطمئن تر راه پیشرفت و موفقیت خود را بپیماید و مسیر دستیابی به توسعه خود را تضمین کند. در بحث رقابت بین الملل، سازمانهایی پیشتاز هستند، که توسعه منابع انسانی در آنها بعنوان یک اصل اساسی مطرح باشد. بنابراین از آن می توان به عنوان یک مزیت رقابتی نام برد. در این راه یکی از رویکردها توسعه منابع انسانی بحث توانمندسازی کارکنان می باشد.

توانمندسازی از موضوعات نو در ادبیات منابع انسانی بشمار می آید. با این حال بعلت تنوع و گستردگی مطالعات انجام شده، این حوزه از ادبیات غنی و پرباری برخوردار است. بویژه این که، رویکردهای مختلفی در آن مطرح شده است. هر چند این تنوع در ادبیات به غنا و تقویت محتوای آن منجر شده، اما از طرف دیگر باعث چند دستگی و سردرگمی بین مطالب و موضوعات آن گردیده است. با این حال این تنوع  ادبیات را می توان در یک جمع بندی به دو نگرش ساختاری و روانشناختی که از اهمیت و جامعیت بیشتری برخوردار هستند، تقسیم نمود. همچنین بیان شیوه توانمندسازی در هر نگرش و ارتباط این دو نگرش با یکدیگر، از موضوعات مورد بحث در این مقاله می باشد.]1[

 

واژه های کلیدی: توانمندسازی کارکنان، نگرش ساختاری، نگرش روانشناختی، مدل تلفیقی

 

1- مقدمه

 

دنیای امروز، دنیای سازمانهای بزرگ و گسترده است که در محیطی پر تلاطم فعالیت می کنند. این محیط می تواند فرصت ها و تهدیداتی برای توسعه سازمان ایجاد نماید. اثرات فناوری بر محیط های کاری، رشد سریع تجهیزات و وسایل جدید در جهان تمامی جوانب سازمانی را به نحوی تحت تأثیر خود قرار داده است. توسعه کسب وکار در چنین فضایی نیازمند همگامی با تغییرات اجتماعی، دستاوردهای فناوری و تقاضای محیط رقابتی در حال پیشرفت است. در این بستر حوزه های منابع انسانی سازمان نیز بی تأثیر از آن نبوده است. این تغییر در حوزه های منابع انسانی به دو دلیل صورت پذیرفته است، نخست تغییر در دنیای پیرامونی و دوم تحول در خود افراد.]2[

چالز هندی درکتاب The Empty Raincoat (1995) متذکر می شود که "ذکاوت تمرکز یافته دانش فنی و توانائی به دست آوردن و به کار بردن دانش، منبع جدیدی از ثروت است." منابع مرسوم و سنتی ثروت (زمین، موادخام، فناوری انجام کار، حتی کارگران غیر ماهر) را می توان در مواقع لزوم خرید. عاملی که بدون آن نمی توان کار کرد، افرادی هستند که از این همه منابع برای دستیابی به بهترین مزایا استفاده کنند. هدف توانمندسازی این است که مغزهای افراد همانند بازوانشان به کار افتد.]3[ توانمندسازی باعث می گردد که سازمانها در کسب و کار موفق باشند. همچنین باعث می شود شغل افراد با معنی گردد و از انگیزه بیشتری در کار برخوردار باشند. از سوی دیگر توانمندسازی باعث بهبود کیفیت در ارائه خدمات، افزایش اثر بخشی در سازمان، ایجاد خود کنترلی، افزایش انگیزه، احساس تعهد و . . . در کارکنان می گردد.]4[ اما باید به این نکته توجه داشت که توانمندسازی یک حرکت و فرآیند دائمی است و اهمیت آن همواره رو به افزایش است.

 

 

2- پیشینه تاریخی توانمندسازی در مدیریت

 

توانمندسازی در دوران نهضت روابط انسانی مورد توجه طیف وسیعی از صاحب نظران قرار گرفت. مسائلی مانند رضایت، غنی سازی شغل و رهبری دموکراتیک مطرح شد و توانمندسازی کارکنان به عنوان یک هدف مهم و حیاتی در سازمان مطرح گردید.

توانمندسازی به عنوان ایده ای مرتبط با عملکرد سازمان، آشکارترین ریشه هایش را در نظریه x  و y مک گریگور(1960) در کتاب "چهره انسانی سازمان" دارد. این نظریه مبتنی بر ایجاد شرایطی برای حرکت افراد به سمت کسب اهداف به جای سرپرستی و هدایت تلاش هایشان می باشد.

شرکت در تصمیم گیری کارکنان، ارتباطات رو به بالا، توجه به پیشنهادات کارکنان، اعطاء مسئولیت های بزرگتر به افراد، تعهد مدیر به خود شکوفایی کارکنان، توجه به غنای شغلی و توسعه شغلی کارکنان از مسائل مورد توجه در این دوره زمانی بود. در طول 20 سال گذشته صدها شرکت ثابت کرده اند که مشارکت و درگیری کارکنان در شیوه های توانمندسازی به طور قطع فقط صورتی از یک تئوری نیست و در عمل می توان آنرا بطور عینی تجربه کرد. اکنون این پدیده راهنمایی برای توسعه سازمان هایی است که جهت حفظ قدرت رقابت و بقای خود به آن توجه دارند.]5[

اما اصطلاح توانمندسازی در دو دهه 1980 و 1990 در متون مدیریت بسیار رایج شد. توانمند شدن در رشته های روانشناسی، جامعه شناسی و دین شناسی ریشه هایی دارد که به دهه های گذشته و حتی قرن های گذشته بر می گردد. آلدر در سال 1997 در زمینه روانشناسی، مفهوم "انگیزه تسلط[4]" را با تأکید بر تلاشی که افراد برای کسب تسلط در برخورد با جهان خود دارند، مطرح کرد. چندین دهة قبل، مفاهیم مشابهی معرفی شدند. وایت در سال 1959 بیان نمود"انگیزه اثر گذاری[5]" یک انگیزه درونی است که باعث می شود، کارها اتفاق بیفتد. برهم در سال 1966 توانمندسازی را "واکنش روانشناختی[6]" که برای آزادی از محدودیت هاست، می داند. وتن و کمرون در سال 2000 از آن بعنوان "انگیزه تبحر[7]" که اشاره به تلاشی که جهت رویایی با چالش ها و غلبه بر آنها دارد، نام بردند.

در هر یک از این مطالعات، تعریف توانمندسازی به مفاهیمی چون تمایل افراد به تجربة خود کنترلی[8]، به خود اهمیت دادن[9] و برای خود آزادی قائل شدن شباهت دارد. به طور خلاصه در مدیریت سابقه استفاده از اصطلاح توانمندسازی به دموکراسی صنعتی و دخیل نمودن کارکنان درتصمیم گیری های سازمان تحت عناوین تیم سازی مشارکت و مدیریت کیفیت جامع بر می گردد.

این اصطلاح در سال 1980 به سرعت به عنوان موضوع روز مطرح گردید و توسط نظریه پردازانی چون کانگر و کاننگو[10] 1985، اسپریتزر[11] 1995، توماس و ولتهوس[12]، کنت بلانچارد[13]، جان پی کارلوس[14] و راندلف[15] 2000 گسترش یافت .

 

 

3- تعاریف و مفاهیم توانمندسازی

 

در سال های اخیر واژه توانمندی سازی به بخشی از زبان روزمره مدیریت تبدیل شده است.]6[ ایجاد این واژه با تحول و ایجاد زمینه های نو در مدیریت منابع انسانی(HRM) و توسعه منابع انسانی مرتبط می باشد. در فرهنگ لغت وِبستر از توانمندسازی به عنوان تفویض اختیار یا اعطای قدرت قانونی به سایرین تعبیر شده است. در فرهنگ لغت آکسفورد فعل توانمندسازی، را به عنوان "توانا ساختن[16]" تعریف می کند. توانمندسازی به معنی قدرت بخشیدن است. به این معنی که به افراد کمک کنیم تا احساس اعتماد به نفس خود را بهبود بخشند و براحساس ناتوانی[17] و درماندگی[18] خود چیره شوند. همچنین بدین معنی است که انگیزه درونی را برای انجام یک وظیفه بسیج کنیم. توانمندسازی افراد به صورت ترغیب، بر آنان تأثیر می گذارد. یعنی این که فرصت هایی برای افراد فراهم آوریم تا نشان دهند که می توانند ایده های خوبی آفریده و آنها را به عمل برسانند.]7[

توانمندسازی به عنوان چهار وظیفه است که افراد هنگام انجام فعالیت کاریشان از خود بروز می دهند. این چهار بعد توانمندسازی شامل معنی دار بودن، اثر گذاری، شایستگی و حق انتخاب می باشد.]8[ کانگر وکاننگو عنوان می دارند؛ هر گونه استراتژی یا تکنیک مدیریتی که منجر به افزایش حق تعیین سرنوشت و کفایت نفس کارکنان گردد، توانمندسازی آنها را در پی خواهد داشت. برعکس، هر استراتژی که برخورداری از حق تعیین سرنوشت و یا کفایت نفس کارکنان را تضعیف کند، باعث تقویت احساس «عدم داشتن قدرت»[19] در آنها شود، عدم توانمندی را در پی خواهد داشت.]9[

توانا ساختن عبارت است از ایجاد شرایط لازم برای ارتقاء انگیزش افراد در انجام وظایف شان از طریق پرورش احساس کفایت نفس می باشد. به اعتقاد نظریه پردازان مدیریت توانمندسازی هم عبارت است از در اختیار قرار دادن منابع مورد نیاز در دسترس کارکنان و تقویت احساس مهم بودن[20] در آنها. با توجه به آن چه گذشت، کانگر و کاننگو تفویض اختیار را پایة اصلی فرآیند توانمندسازی کارکنان به شمار می آوردند. ولی برای تحقق کامل آن، شرایط دیگری از جمله اقدامات رسمی سازمان و بهره گیری از متون غیر رسمی، تهیه و تدارک اطلاعاتی که به کفایت آنها در سازمان کمک کند، لازم است.]10[

بعد از کانگر وکاننگو تعاریف زیادی از توانمندسازی به عمل آمد. اغلب نظریه پردازان مدیریت به تعریف این اصطلاح از بعد ارتباطی آن پرداختند. به عنوان مثال صاحب نظرانی چون بلاک و پیترز توانمندسازی را فرآیند تقسیم قدرت بین افرادی که در سازمان کار می کنند تعریف کرده اند. چاپی و کارِستون توانمندسازی را فرآیند تقسیم مجدد اختیار و کنترل می دانستند. به اعتقاد شوتز توانمندسازی عبارت است از مشارکت کامل کارکنان و مدیران در تصمیم گیری. هانکوول، جادسن و هفنر با بهره گیری از تعاریف فوق ابراز داشتند که توانمندسازی عبارتست از مسئولیت پذیری برای اتخاذ تصمیم در زمینه فعالیت های کاری که فعلاً در حال انجام هستند. ایلون نیز عنوان داشت که توانمندسازی فرآیند انرژی زایی است، به گونه ای که احساس اعتماد و کنترل افراد را هم برخود و هم بر سازمان افزایش داده و منجر به رشد شخصی و رضایتمندی افراد گروه می گردد. به نظر شوول، دسلر و رانیک، توانمندسازی عبارت است از اعطای اختیارات بیشتر به کارکنان برای اتخاذ تصمیمات لازم بدون آن که در ابتدا توسط سطوح بالاتر مدیریت مورد نظارت و کنترل واقع شوند.

رابینز و همکارانش در مطالعات خود از توانمندسازی و در تعریفی جامع آنرا اینگونه تشریح می کند، "توانمندسازی عبارت از انگیزش درونی فرد در جهت انجام کار و یا انعکاسی انگیزشی از شرایط محیطی مناسب فرد می باشد. در سایر ادبیات، توانمندسازی به عنوان نگرشِ فرد نسبت به محیط تعریف شده است، در دیگر تعریف به عنوان مبنی و اساس تعهد کارکنان به کار تعریف شده است. تحقیقات دیگری توانمندسازی را به عنوان ساختار ارتباطی کار (که انتقال دهنده قدرت و اختیار به افراد در سازمان است) تعریف می کنند. عبارت ساختار پشتیبانی کننده از کار، نیز از تعاریف به کار رفته در این حوزه می باشد (همانند فعالیت هایی که منجر به تقسیم منابع و اطلاعات در سازمان می گردد). در مطالعات دیگری، توانمندی بعنوان متغیر وابسته و تحت تأثیر فعالیت های مدیریت یا رهبری سازمان به شمار رفته است. در بعضی دیگر از تعاریف از آن به عنوان منبعی کاربردی برای انسان یاد شده است (همانند برنامه های آموزشی و سیستم های پاداش خدمات) در نهایت توانمندسازی به عنوان منبعی برای رفتار یا عملکرد که مرتبط با نتایج آن عملکرد شکل می گیرد نام برده
می شود. این تعاریف و نگرشهای متعدد، مقایسه یا تلفیق یافته های مرتبط با توانمندسازی را مشکل
می نماید."]11[

 

 

4- جمع بندی تعاریف توانمندسازی

 

توانمندسازی واژه ای است که در علوم سازمانی بسیار مورد استفاده قرار گرفته، ولی توافقی بر آن حاصل نشده است. دلیل چنین امری را می توان در عدم وجود یک بستر گسترده تاریخی و تجربی برای این مفهوم در بین مفاهیم سازمانی دانست. به این معنی که پژوهشهای عملی زیادی در مورد آن، بویژه در فرهنگهای مختلف صورت نگرفته است. از طرف دیگر جدید بودن موضوع در ادبیات مدیریت، بویژه منابع انسانی و تنوع نظری دانشمندانِ این حوزه مانع از شکل گیری تعریفی جامعِ علمی برای آن شده است. بطور خلاصه می توان گفت، زمینه ای که دانشمندان توانمندسازی دست به مطالعه زده اند، رابطه مستقیمی بر نوع تعریف، برداشت و الگوی آنان از توانمندسازی داشته است. این خود باعث ایجاد تنوع و پیچیدگی در درک مفهوم و تعاریف ارائه شده از آن دارد. علاوه بر آن ابعاد چندگانه این واژه ارائه تعریفی یکپارچه و واحد از این مفهوم را با مشکل روبرو ساخته است. همانطور که این اختلافات نشان می دهد برخی بر توانایی افراد و تمایل آنها بر توانمند شدن تمرکز یافته است و برخی محققین از مواردی چون عملکرد تیمی، غنی سازی شغلی، کنترل کارشخصی، استقلال در انجام وظیفه، تیم کاری، سیستم پرداخت مرتبط با عملکرد و مالکیت سهام کارکنان و ... را به عنوان فرآیند توانمندسازی تعریف نموده اند. ]12[

به عقیده سولیان تا قبل از دهه 1990 تعداد اندکی از مقالات برای تشریح توانمندسازی به کار رفته است. این واژه هم از بُعد فردی و هم از بُعد سازمانی قابل تفسیر می باشد. این تعاریف منجر به الگوهایی شده که هر الگو از نحوه نگرش دانشمندان آن حوزه شکل گرفته است. محققین به توانمندسازی از زوایای مختلفی نگریسته اند و در واقع هر کس از دیدگاه خود به تفسیر موضوع توانمندسازی پرداخته است.

اما در یک نگاه کلی می توان تعاریف توانمندسازی را به دو جزء تقسیم نمود. یک جزء بیانگر احساسی عینی و دیگری یک احساس ذهنی است. یک بُعد مرتبط است با واقعیت های عینی و چیزهایی که ما در اختیار داریم و به ما اجازه داده شده است انجام دهیم. بُعد دیگر مرتبط با یک احساس ذهنی که نشأت گرفته از یک قدرت زیاد می باشد. از کنار هم قرار گرفتن این دو بُعد ذهنی و عینی توانمندسازی حاصل می گردد. لازم به توجه است که این دو بعد هیچ گاه با یکدیگر رقابت نمی کنند. توانمندسازی به معنی قادر بودن و اجازه داشتن بطور همزمان می باشد، در واقع توانمندسازی می تواند درونی باشد یا به وسیله دیگران ایجاد شود.]13[

همان طور که از تعاریف مختلف توانمندسازی بر می آید، به توانمندسازی از دو دیدگاه نگریسته
می شود. دیدگاه اول توجه به توانمندسازی به عنوان فعالیتهای است که بوسیله سازمان در سهیم کردن کارکنان در قدرت و تصمیم گیری ها اشاره دارد، که در این بُعد فراهم آوردن شرایطی برای قدرتمندتر شدن کارکنان مد نظر می باشد. دیدگاه دوم توجه به توانمندسازی از منظر روانشناختی می باشد. یعنی ایجاد یک حس درونی در افراد که بتوانند به طور مستقل تصمیماتی را در فرآیند کاری خویش اتخاذ نمایند، در این دیدگاه نگرش یا طرز تلقی افراد به کار  و نقش شان در سازمان اشاره دارد.]14[

با توجه به آنچه در تعاریف و نگرشهای توانمندسازی مورد توجه قرار گرفت، می توان گفت که جمع بندی در نگرشهای مختلف می تواند به عنوان یک راهکار در جهت عینی و کاربردی تر نمودن شرایط اجرای توانمندسازی بکار رود. تا از سردرگمی و استفاده نادرست الگوها و روشها جلوگیری نماید. بنابراین جمع بندی می تواند علاوه بر مهیا نمودن شرایط فهم بهتر از مفاهیم توانمندسازی، در آموزش و اجرای آن نیز مفید واقع
می گردد.

علارغم تنوع در تعاریف و حوزه های مورد نظر نویسندگان توانمندسازی، در یک نگاه کلی می توان این تعاریف را به دو حوزه تقسیم بندی نمود. دسته نخست دانشمندانی چون دسلر، شوتز، ایلون، چاپی و کارستون، بلاک، پیترز و ...که در تعاریف و نگرش خود به توانمندسازی بعنوان یک سازه ساختاری توجه نموده اند و معتقدند که تدارک و پشتیبانی فرآیند توانمندسازیِ کارکنان بر عهده مدیریت سازمان می باشد. که با فراهم آوردن امکانات و ابزارهای سازمانی دست به توانمندسازی می زنند. دسته دوم دانشمندانی چون کانگر و کاننگو، توماس و ولتهوس، اسپریتزر، زیمرمن و ... که با توجه به ابعاد درونی توانمندسازی و ایجاد بستر آن در باورها و نگرش فرد در این زمینه پیش رفته اند و ادراک و دیدگاه فرد نسبت به توانمندسازی را مقدم بر هر چیز دیگر می دانند. بر این اساس می توان رویکردهای توانمندسازی را در دو طبقه دسته بندی نمود. این دو دیدگاه عبارتند از، توانمندسازی ساختاری (توانمندسازی سخت[21] یا بیرونی[22]) و توانمندسازی روانشناختی (توانمندسازی نرم[23] یا درونی[24]).

5- توانمندسازی ساختاری [25]

 

در این دیدگاه به توانمندسازی بعنوان نتیجه یک فرآیند نگریسته شده است، در اصطلاح این نوع تقسیم بندی، به رویکرد ساختاری توانمندسازی گفته می شود. که در آن مدیریت سازمان مسئول توانمندسازی کارکنان می باشد. او تعیین کننده میزان، ابعاد، نحوة ایجاد و استقرار توانمندسازی کارکنان در سازمان می باشد. او با تقسیم قدرت در میان کارکنان، مشارکت در تصمیم گیری، سهیم نمودن آنان در جریان اطلاعات، ایجاد بستر آموزش، انتقال دانش زمینه ساز هرگونه فعالیت منجر به توانمندی در کارکنان می باشد. در این رویکرد مدیر از طریق فراهم آوردن ابزارها و لوازم مورد نیاز، ایجاد شرایط و پشتیبانی لازم بوسیله امکانات سازمان، ایجاد کنندة توانمندسازی در کارکنان سازمان می باشد. این نگرش یک رویکرد بالا به پائین در سازمان
می باشد. توانمندسازی در این رویکرد بیشتر بصورت فیزیکی و بعنوان عامل محرکی که از بیرون به افراد وارد
می شود، نگریسته شده است.]15[ توانمندسازی کارکنان از طریق تشویق کارکنان به مشارکت فعالانه در فرآیند تصمیم گیری صورت می گیرد.]16 [در گذشته محققین سازمانی که بر  جنبة رابطه ای توانمندسازی تمرکز داشتند توجه خود را به اِعمال مدیریت از طریق قدرت دادن، تفویض اختیار، تصمیم گیری از سطوح بالا به سطوح پایین و افزایش امکان دسترسی سطوح پایین سازمانی به اطلاعات و منابع می نمودند.]17 [

بطور خلاصه جنبه ساختاری توانمندسازی، ارتباط بین مدیران و زیردستان را قبل و بعد از توانمندسازی بحث می نماید. در این رویکرد مدیر به  توسعه فرهنگ توانمندسازی می پردازد. این فرهنگ سازی خود نیازمند توجه به زیربناهای زیر می باشد:

1- مشارکت در اطلاعات به شکل بصیرت مشترک[26]، اهداف روشن، چارچوب های تصمیم گیری مشخص، شفاف بودن نتایج تلاش ها و میزان تأثیرگذاری آن بر کل.

2- توسعه شایستگی – به شکل آموزشی و تجربی.

3- کسب منابع یا شایستگی کسب آنها در زمان نیاز برای انجام مؤثر کارها.

4- فراهم ساختن حمایت در شکل ارشاد و مربیگری، حمایت فرهنگی و ترغیب ریسک طلبی افراد در هنگام کار همراه با آموزش و کسب تجربه عملی. در واقع فرصتی است که مدیریت سازمان از طریق دسترسی به منابع اطلاعاتی و حمایت از افراد در اخذ تصمیمات برای کارمندان مهیا می سازد و آنان را به سمت توانمندی پیش می برد.

از آن جا که قدرت در سازمان‌ها، بیشتر در چارچوب اختیارات قانونی فرد متجلی می‌شود، بنابراین توانمند‌سازی در این مفهوم به معنای تفویض اختیار است. این رویکرد به عنوان یک رویکرد بالا به پایین یا ماشینی تعریف می گردد و وابستگی قدرت فرد در ارتباط با دیگران را نشان می دهد.]18[ بر این اساس بکارگیری فرآیندهای توزیع قدرت باعث توانمندی کارکنان می شود. از این منظر فعل "توانمند نمودن"، دادن قدرت یا اختیار و یا دادن قدرت معنوی یا قانونی به افراد می باشد، که در آن یک رهبر یا مدیر قدرت خویش را با زیردستانش تقسیم می کند (منظور از قدرت در اینجا به عنوان تملک اختیار رسمی یا کنترل بر منابع سازمانی است و نه قدرت شخصی) و تأکید بر مشارکت در اقتدار و اختیار[27] سازمانی دارد. به تعبیر بورک [28] 1986 منظور از توانمندسازی اعطاء قدرت و تفویض اختیار است.

بسیاری از نظریه پردازان مدیریت توانمندسازی را معادل تفویض اختیار و عدم تمرکز در تصمیم گیری می دانند که حاصل آن تأکید بر تکنیک های مدیریت مشارکتی، چرخه های کیفیت، تیم های خود مدیریتی و هدف گذاری  دو طرفه [29] است.

یکی از روشهای توانمندسازی ساختاری راهنمائی و آموزش مهارت های لازم برای کارکنان جهت انجام تصمیمات مستقل با توجه به معیارهای فرهنگ سازمانی می باشد. توانمندسازی به عنوان واقعیتی است که فرصت تصمیم گیری به افراد از طریق گسترده شدن حیطه اختیارات فراهم می شود. توانمندسازی باعث شکسته شدن سلسله مراتب سنتی ساختارهای سازمان می گردد. زیرا کارکنان صفی که به مسائل و مشکلات نزدیکترند، از این رو باید دارای اختیار لازم جهت حل مسائل باشند.]19[

 

 

6- توانمندسازی روانشناختی[30]

 

رویکرد دوم یا توانمندسازی روانشناختی دیدگاه متفاوتی را دنبال می کند. در این دیدگاه بین ویژگی های وضعیتی (مانند اعمال مدیریتی) و تصورات شغلی در مورد آنها (شامل ادراک و اعتقاد کارکنان در مورد قدرت، شایستگی کارکنان و خود کارآمدی) تفاوت ایجاد می گردد. بنابراین در هنگام اجرای ویژگی های وضعیتی تنها یک بخش از شرایط در توانمندسازی دخیل هستند و حتماً منجر به ایجاد توانمندی در کارکنان نمی گردند .

توان‌افزایی عبارت از ایجاد شرایط لازم برای ارتقاء انگیزش افراد در انجام وظایفشان از طریق پرورش احساس شایستگی و یا کاهش احساس بی‌قدرتی در آنها است. نخستین بار در سال 1990، توماس و ولتهوس این بُعد جدید توانمندسازی را مورد توجه قرار دادند. به اعتقاد آن ها قدرت دارای معانی مختلفی است. بر این اساس قدرت ممکن است برای تشریح صلاحیت (توان انجام کارها)، یعنی همان کفایت نفس مورد نظر کانگر و کاننگو، به کار گرفته شود.

به باور آنها، به کارگیری اصطلاح توانمندسازی به عنوان پارادایم جدید انگیزشی، زمانی گسترش یافت که رقابت های جهانی، ضرورت انجام پژوهش های متعددی برای یافتن شکل های جدیدی از مدیریت که افراد را تشویق به ریسک پذیری، تعهد و نوآوری می نماید، اجتناب ناپذیر ساخت. این روند، به ویژه در حوزه های رهبری و فرهنگ سازمانی از نمود بیشتری برخوردار گردید. تحقیقات در این حوزه نشان دادند چگونه رهبران فرهمند و تحول گرا می توانند از طریق القای آرمان گرایی، ایجاد ایمان قوی و اعمال کنترل های کلی، در کارکنانشان نیرو بوجود آورند، این تحقیقات بر اهمیت ترغیب به انجام وظیفه به جای تحمیل آنها، معنادار ساختن کارها و هویت دار نمودن مشاغل تأکید ورزیدند. توماس و ولتهووس در چارچوب این بعد از پارادایم جدید انگیزش، توانمندسازی را در سطح تجزیه و تحلیل وظایف به کار گرفتند. آنها با به عاریه گرفتن اصطلاح "انگیزش درونی کار" ابداعی بریف و آلداگ، توانمندسازی را به عنوان فرآیند افزایش انگیزش درونی وظیفه تعریف کردند. انگیزش درونی وظیفه، اشاره به تجارب مثبتی دارد که افراد به طور مستقیم از وظیفه شان کسب نموده و شامل شرایط نیروزایی است که به آنها در ارتباط مستقیم با آن وظیفه، انگیزش و رضایتمندی
می دهد.]20[  این تجارب عبارت از: احساس مؤثر بودن، احساس شایستگی داشتن، احساس معناداری و احساس داشتن حق انتخاب.]21[

این رویکرد بر ادراک کارکنان از توانمندسازی تمرکز می کند و چگونگی درک توانمندسازی از سوی زیردستان و کارکنان را تشریح می نماید. به عبارت دیگر بر طبق این نگرش توزیع قدرت لزوماً منجر به توانمند شدن کارکنان نمی شود. چرا که ممکن است کارکنان چنین تصوری را نداشته باشند. با چنین فرضی، این رویکرد به یک فرآیند ارگانیک و پایین به بالا تبدیل می شود. یعنی توانمندی زمانی رخ می دهد که حالات روان شناختی، تصور توانمندسازی را در کارکنان ایجاد نماید. بر این اساس سه بعد اساسی وجود دارد که زیر بنای فرآیند توانمندسازی می باشند :

کنترل درک شده (تمایل درونی جهت نفوذ و کنترل دیگران یا فرآیند کار).

شایستگی درک شده (اعتقاد افراد مبنی بر خود کارآمدی جهت استفاده از منابع شهودی و انگیزشی ویا اقدامات عملی مورد نیاز برای برآورده ساختن الزامات محیطی).

درونی سازی اهداف (به عنوان یک عنصر انرژی بخش که می تواند یک هدف، دلیل ارزشی و یا برنامه ای پر معنی باشد). از این منظر توانمند نمودن به معنی " قادر نمودن" است.

توماس و ولتهوس شش متغیر کلیدی که این  حالات روانشناختی را تحت تأثیر قرار می دهد، را شناسایی نمودند. این عوامل شامل 1- حوادث محیطی، 2- ارزیابی های شغلی، 3- ارزیابی های عمومی،
4- سبک تفسیری افراد، 5- رفتارها، 6- مداخلات.]22[ بطور کلی ابعاد مورد توجه دانشمندان در این رویکرد عبارتست از :

معنی داری[31] : این شناخت اشاره به ارزش یک هدف کاری بر مبنای ایده آل ها و استانداردهای فرد دارد. اگر فرد وظیفه ای را که انجام می دهد "با ارزش" تلقی کند، آن وظیفه دارای ویژگی معناداری است. ]23[ در واقع انطباق شرایط و اهداف شغلی با استانداردها و باورهای فردی منجر به تفسیر وی از با معنی بودن و با ارزش بودن کار خواهد داشت.

اثرگذاری[32] : وظیفه ای دارای ویژگی موثر بودن است که از سوی فرد به عنوان منشاء اثر در جهت دستیابی به اهداف کاری بیان گردد. بعبارت دیگر، فرد باید به این باور برسد که با انجام وظایف شغلی اش
می تواند نقش مهمی در جهت تحقق اهداف تعیین شده داشته باشد و نفوذ لازم را در کار دارد.]24[

شایستگی[33] : عبارت است از باور فرد نسبت به قابلیتهایش برای انجام موفقیت آمیز وظایف محوله. به عبارت دیگر فرد باور داردکه تبحر، کفایت و توانایی لازم را در انجام موفق کار دارد. اگر وظیفه بگونه ای باشد که فرد بتواند با مهارت وظایفش را به انجام رساند بر احساس او از لیاقت خود تأثیری مثبت بر جای خواهد گذاشت.]25[ این معنی به مفهوم روحیه چالش برانگیز فرد در رویارویی با مسائل و برتری وی در انجام کار
می باشد.

خود تعیین کنندگی[34] : این مورد اشاره به آزادی عمل شاغل در تعیین فعالیت های لازم برای انجام وظایف شغلی دارد. ]26[ در این مفهوم شخص بر این باور است که قادر است فعالیت های کاری خود را تعیین نموده و درباره آن تصمیم بگیرد و در

/ 1 نظر / 37 بازدید
فدایی

مقاله خوبی بود اگر بخوام به عنوان منبع استفاده کنم چه شرایطی دارد.