مدل شناخت برتری سازمانی (CED)[1]

1 – مدل شناخت برتری سازمانی (CED)[1]

 

1-1-  نیاز به مدل

 

اولین گام یک شرکت در راه نیل به برتری و تفوق سازمانی شناسایی و درک موقعیت است. به این معنی که شرکت کجاست (وضع موجود) و می خواهد کجا باشد (وضع مطلوب). بنابراین لازم است مدل و نقشه ای برای شناخت درجه برتری یک شرکت ( و یا فقدان آن) و بیان چگونگی نیل به برتری سازمانی و یا حفظ آن ایجاد شده، بکار گرفته شود.

 

شناخت میزان سلامتی (برتری) یک سازمان، برای شناسایی و اصلاح آسیب های سازمانی بسیار اساسی است. در واقع شناخت ابزاری برای درک، توسعه و تغییر سازمان است.

 

2-1-  تعریف برتری سازمانی[2]

 

برتری سازمانی به معنای برخورداری از قدرت رقابت، توانایی حل مشکلات عملیاتی، قدرت رهبری، نوآوری و داشتن مسئولیت اجتماعی است. بطور خلاصه یک شرکت برتر شرکتی سودآور است که سودآوری آن تداوم داشته باشد.

 

3-1- تعریف شناخت[3]

 

شناخت ابزار یا نقشه مسیر ارزیابی عملکرد شرکت در مقایسه با استانداردهای برتری سازمانی است که طبق نظر متخصصان مدیریت سنجیده می شود و امکان بررسی کل شرکت و یا
هر یک از بخش های عمده آن را فراهم می آورد. ارزش شناخت در مقایسه موقعیت واقعی شرکت، با توجه به آنچه مورد مقایسه قرار می گیرد (معیار یا استاندارد)، با موقعیت مطلوب آن است.

 

مدل CED در موارد زیر کاربرد دارد :

 

- مطالعه پویایی کسب و کار

- افزایش آگاهی نسبت به امکانات بهبود و تمرکز کوشش ها بر فرصت ها و رفع موانع سازمانی.

- کمک به مدیران در وزن دهی و ارزیابی نقاط ضعف شرکت و اولویت گذاری حیاتی ترین مسایل برای تقویت نقاط قوت شرکت.

- کمک به گروه ها و تیم های رده بالا برای شناسایی موانع سازمانی موجود در راه نیل به برتری سازمانی و ایجاد تعهد نسبت به رفع آنها.

- ایجاد مبنای بازنگری های سالانه شرکت.

- پیش بینی و احتراز از مشکلات پیش روی سرمایه گذاری در کسب و کارهای جدید.

- تسهیل یکپارچگی بین شرکت ها در هنگام ادغام[4] یا خرید مالکیت[5].

 

4-1- مدل شناخت :

 

مدل مبنای "شناخت برتری سازمانی" (CED) بصورت جدولی (شکل 1-1) طراحی شده که شرکت را از سه بعد زیر مورد بررسی قرار می دهد :

 

الف) حوزه های تخصصی[6]

ب) چشم اندازها[7]

ج) جهت گیری ها[8]

 

 

 

 

     
شکل 1-1- برتری سازمانی (CER)[9]       الف) حوزه های تخصصی

 

در بعد حوزه های تخصصی رفتار، عملکرد و نتایج حاصله در 6 جنبه اصلی سازمان که
حوزه های اصلی فعالیت یک شرکت هستند مطرح می شود :

 

1. منابع انسانی

2. مدیریت مالی

3. عملیات

4. بازاریابی

5. تحقیق و توسعه

6. ستاد شرکت

ب) چشم اندازها :

 

در این بعد چشم اندازهای سه گانه ای که شرکت می تواند در تفکر نسبت به خود داشته باشد، مطرح و معیارهای شناخت برای هر حوزه، تحت هر چشم انداز ارائه می شود.

 

1. اثربخشی[10]

 

معیارهای اثربخشی رفتار، عملکرد و نتایج حاصله را در وضعیت موجود بررسی می کنند. معیارهای شناختی که تحت سرفصل اثربخشی مطرح شده به حوزه های قوت و ضعف کسب و کار در شرایط حال می پردازد.

 

2. انعطاف پذیری[11]

 

معیارهای انعطاف پذیری به توان انتقال و تطبیق پذیری شرکت، به تبع تغییرات کوتاه مدت پرداخته، توانایی شرکت را در مواجهه با دگرگونی های پیش بینی نشده (از نوع کوتاه مدت) مد نظر قرار می دهد.

 

3. توسعه[12]

 

معیارهای توسعه به استراتژی های شرکت توجه دارند که اگر خوب فرموله شده باشد، توان رشد سودآور در آینده را برای شرکت فراهم می آورند. یعنی آنچه که شرکت امروز انجام می دهد تا از درستی و قوت کسب و کار خود در 2 ، 5 یا ده سال دیگر مطمئن شود.

 

 

 

 

ج) جهت گیریها[13]

 

شرکت در هر یک از خانه های هجده گانه جدول اصلی (6 حوزه r 3 چشم انداز) که
قرار گیرد، می تواند 4 جهت گیری متفاوت بر اساس دو پارامتر “داخلی یا خارجی” و “تدافعی یا تهاجمی” داشته باشد. اگر اقداماتی که شرکت انجام می دهد تحت نفوذ عوامل در کنترل مستقیم خود باشد “داخلی” و اگر تحت نفوذ عمده از سوی عوامل خارج از کنترل مستقیم باشد، “خارجی” در نظر گرفته می شود. اگر اقدامات بمنظور افزایش قدرت و پیروزی در چالش ها باشد “تهاجمی” و اگر با قصد کاهش مشکلات و عوارض، پشت سر نهادن تهدیدها، کاهش یا حذف نقاط ضعف و نقصان ها و مقابله با محدودیت ها انجام شود، جهت گیری شرکت “تدافعی” خواهد بود.

 

ترکیبات چهارگانه این دو نوع جهت گیری بشرح زیر خواهد بود :

 

¯ تهاجمی داخلی[14]

 

ارزیابی کوشش هایی که برای بهره گیری از مزایای فرصت های داخل شرکت انجام می شود. مثل استفاده بهتر از نیروی انسانی، منابع مالی، ماشین آلات و مواد.

 

این رویکرد در پی بهینه سازی منابع موجود است.

 

¯ تدافعی داخلی[15]

 

ارزیابی تلاش مدیریت برای حل نقاط ضعف داخلی رفتار، عملکرد و نتایج. این نقاط ضعف اگر برطرف و اصلاح نشوند، موقعیت سازمان را تنزل می دهند.

 

این رویکرد در پی حل مشکلات و رفع نقاط ضعف است.

 

¯ تدافعی خارجی[16]

 

ارزیابی میزان آگاهی از اقدامات رقبا و یا هر نیروی دیگری در محیط کسب و کار شرکت که اگر مورد غفلت قرار گیرد امکان موفقیت شرکت را کاهش داده، یا از بین می برند.

 

این رویکرد در پی آگاهی از وضعیت رقبا و محیط است.

 

    ¯ تهاجمی خارجی[17]

 

ارزیابی آن که یک شرکت تا چه اندازه در استفاده از مزیت فرصت های موجود در محیط خارجی خود، موفق بوده است و تا چه اندازه قدرت به شرکت اضافه کرده است.

 

این رویکرد در پی ایجاد فرصت های جدید است.

 

به این ترتیب یک جدول 72 خانه (برای ارزیابی 6 حوزه r 3 چشم انداز r 4 جهت گیری) با عنوان جدول برتری سازمانی[18] تشکیل می شود که شرکت را از ابعاد چشم اندازها، حوزه های تخصصی و جهت گیری ها مورد بررسی قرار می دهد. هر خانه این جدول جنبه ای متفاوت از رفتار، عملکرد یا نتایج سازمانی را بررسی، وزن دهی، نقد و ارزیابی می کند.

 

 

 

 

 

 

 

 

5-1- روش انجام شناخت

 

مدل CED را می توان هم برای شناخت کل شرکت و هم برای شناخت یک یا چند حوزه 
بکار گرفت. در مواردی که مدل جهت ارزیابی تنها یک واحد یا بخش از سازمان مورد استفاده قرار
می گیرد، باید توجه داشت که تحلیل و قضاوت تنها بر همان واحد تمرکز یابد. به این ترتیب سازگاری قضاوت ها ممکن می شود. همچنین در شرایطی که یک شرکت در ارتباط با یک عامل، با موارد متنوعی روبرو است (بعنوان مثال شرکتی که با بیش از یک اتحادیه یا سندیکا در ارتباط است) برای هر مورد لازم است ارزیابی جداگانه ای انجام شده، از کوشش برای یکنواخت کردن موارد و تعمیم پرهیز گردد.

 

حصول نتیجه از اجرای مدل CED منوط به برداشتن گام های زیر است :

 

گام اول :

در ابتدا کل مدل مورد مطالعه قرار گرفته تا تصویری کلی از ساختار و محتوای آن بدست آید. حوزه های تخصصی به ترتیبی قرار گرفته اند که ابتدا حوزه منابع انسانی مورد بررسی قرار گیرد. زیرا این عامل در مورد همه شرکت ها و تمامی واحدها کاربرد دارد. در مرحله بعد می توان
حوزه هایی را که آشنایی بیشتری با آنها وجود دارد مورد بررسی قرار داد. در هر حال ترتیب بررسی حوزه ها تفاوتی در نتایج مدل ایجاد نمی کند و می توان به هر ترتیب که تناسب بیشتری با شرایط شرکت داشته باشد، کار ارزیابی را انجام داد.

 

گام دوم :

ارزیابی هر حوزه را با اولین معیار آغاز کنید. به هر معیار دو صفحه اختصاص یافته است
(یک نمونه در پیوست 1-1 آمده است). در ابتدای صفحه اول، توضیحاتی درخصوص معیار مورد نظر ارائه و پس از آن عبارتی مطرح شده که وضعیت معیار مربوطه را در شرکت مورد سوال قرار
می دهد. در پاسخ 9 گزینه مختلف (9 تا 1) که درجه کارآمدی معیار مورد نظر در شرکت را
می سنجد (عدد 9 برای “کاملا موثر” و عدد 1 برای “کاملا غیرموثر”) ارائه شده است. ابتدا توضیحات داده شده را مطالعه و مشخص کنید که آیا معیار مورد نظر در مورد شرکت مورد بررسی کاربرد دارد یا خیر.

گام سوم :

اگر معیار مورد نظر در شرکت مورد بررسی کاربرد ندارد، عبارت “کاربرد ندارد” در بالای صفحه دوم را علامت بزنید و به معیار بعدی بپردازید. توجه داشته باشید برای انجام یک شناخت کامل و مناسب لازم نیست حتما تمامی معیارها پاسخ داده شده و نمره بگیرند.

 

گام چهارم :

اگر معیار مورد نظر کاربرد داشته، اما اطلاعات لازم برای پاسخگویی به آن وجود ندارد، به ترتیب زیر عمل کنید :

 

الف) اگر معیار مورد نظر کاملا مرتبط است و نمره دادن به آن را ضروری می دانید، اطلاعات لازم برای پاسخگویی را گردآوری کنید.

ب) اگر اطلاعات کافی نبوده، فراهم آوردن آن نیز امکان پذیر نیست، عبارت “اطلاعات در اختیار نیست” در بالای صفحه دوم را علامت بزنید و به معیار بعدی بپردازید.

 

گام پنجم :

اگر معیار مورد نظر کاربرد دارد و اطلاعات کافی برای پاسخ دادن به آن نیز در اختیار است، 9 گزینه پاسخ را مجددا" مرور کرده و بر اساس اطلاعات موجود، گزینه ای را که با وضعیت شرکت انطباق بیشتری دارد در نظر بگیرید.

 

گام ششم :

در قسمت “گزینه انتخاب شده” در صفحه دوم، شرح لازم را با توجه به توضیحات زیر یادداشت کنید :

 

الف) اگر گزینه 9 ، 5 یا 1 را در نظر گرفته اید، عبارات آنها را بگونه ای که توصیفی هر چه دقیقتر از وضعیت در بر داشته باشد، بازنویسی کنید. بخش هایی از عبارات را که مرتبط نیست کنار گذاشته، توضیحات لازم را اضافه کنید تا یک پاسخ دقیق و کامل داشته باشید.

ب) اگر گزینه های 2 ، 3 ، 4 یا 6، 7 ، 8 را در نظر گرفته اید، وضعیت شرکت مورد بررسی در ارتباط با آن معیار را بطور اجمالی، اما دقیق تشریح کنید.

باید دقت داشت توصیف و تشریح دقیق وضعیت، پایه انجام یک شناخت درست و
قابل اطمینان است. گزینه های 9 گانه ارائه شده در این مدل، در بردارنده نظر نویسندگان کتاب (رابرت بلیک و جین موتان)[19] ، بعنوان دو اندیشمند برجسته مدیریت، درباره مفاهیم مهم و اساسی در برتری سازمانی است. معهذا ممکن است استفاده کنندگان از مدل با گزینه های ارائه شده موافق نباشند و روش برخورد مناسبتری برای تعیین درجه برتری سازمانی در نظر داشته باشند. در این حالت می توان ضمن حفظ ساختار مدل، گزینه های 9 گانه را بسته به شرایط بازنویسی و مبنای بررسی قرار داد.

 

گام هفتم :

شواهد عینی و دلایل خود برای انتخاب یک گزینه را در قسمت “مثال ها” در صفحه دوم
درج کنید.

 

گام هشتم :

علل ریشه ای و عوامل اصلی بروز وضعیت را بطور کامل و با ذکر تمامی مواردی که در ایجاد وضعیت دخیل می دانید، مشخص و در بخش “علل ریشه ای / گام های بهبود” در قسمت پایین صفحه دوم درج کنید. تشخیص علل ریشه ای اساس برخورد نقادانه با شرایط و درک روابط علت و معلولی حاکم بر وضعیت است. علاوه بر تعیین علل ریشه ای (و یا بجای آن)، گامهای لازم برای اصلاح یا بهبود شرایط موجود را نیز مشخص و در این قسمت درج کنید.

 

گام نهم :

مطالب نگاشته شده را مرور کرده و با توجه به آنچه در خصوص وضعیت معیار مربوطه در شرکت مورد بررسی ثبت کرده اید، عددی را بین 9 تا 1 که بیشترین تناسب را با پاسخ های شما داشته باشد، انتخاب و در کنار عبارت “امتیاز” در بالای صفحه دوم درج کنید.

 

نمونه ای از روش تکمیل اطلاعات یک معیار در پیوست 1-1 آمده است.

 

 

گام دهم :

حال به معیار بعدی بپردازید و این کار را تا زمانی ادامه دهید که تمامی معیارهای مربوط به یک حوزه تخصصی را کامل کنید. سپس امتیازات مربوط به معیارهای آن حوزه را طبق دستورالعمل جمع بندی وضعیت برتری سازمانی مشخص و در جدول برتری سازمانی[20] (پیوست 2-1) درج کنید.

 

توضیح : بسته به آن که شناخت برای کل یک شرکت یا برای بخش هایی از آن انجام گیرد، ممکن است لازم باشد تمامی معیارها در تمامی حوزه ها یا بخش هایی ازمعیارها و بعضی از حوزه ها مورد بررسی قرار داده شود.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

پیوست 1-1 - نمونه ای از روش امتیازدهی یک معیار در مدل CED

 

صفحه اول

 

3-2-1-1- گردش[21] مدیران

مدیران به دلایل مختلف یک شرکت را ترک می کنند و گردش مدیران تا اندازه ای مورد انتظار و نشانه سلامت سازمان است. اما گاهی گردش مدیران ناشی از شرایطی است که منجــــــر می شود تا مدیران خوب، یک شرکت را به دلیل عدم رضایت از شیوه مدیریت آن شرکت ترک کنند. این معیار، گردش مدیران ناشی از مدیریت ضعیف را مورد سوال قرار می دهد.

 

اقدامات مدیریتی که بر میزان آمادگی و تمایل مدیران برای تخصیص مسیر شغلی خود در جهت منافع شرکت تاثیر بگذارد :

 

9 – کاملا موثر است : با توجه به عوامل تحت کنترل شرکت، میزان گردش حداقل است .
از دست دادن مدیران شایسته به ندرت پیش می آید.

8 – تقریبا بطور کامل موثر است.

7 – موثر است.

6 – تا حدودی موثر است.

5 – نه موثر و نه غیرموثر است : میزان گردش “متوسط” است که نشان می دهد
با ریشه های اصلی عدم رضایت بگونه ای موثر برخورد نشده است.

4 – تا حدودی غیرموثر است.

3 – غیرموثر است.

2 – تقریبا بطور کامل غیرموثر است.

1 – کاملا غیرموثر است : میزان گردش آنقدر بالا است که نشان می دهد عدم رضایت چنان چشمگیر است که مدیران رفتن را به ماندن ترجیح می دهند یا میزان گردش آنقدر پایین است که نشان می دهد شرکت در وضعیت رضایتمندی، راحتی، بزرگی و امنیت بیش از اندازه قرار گرفته، افراد هیچ تمایلی به تحرک از خود نشان نمی دهند.

ادامه پیوست 1-1 - نمونه ای از روش امتیازدهی یک معیار در مدل CED

 

صفحه دوم

 

  • o کاربرد ندارد

 

  • o اطلاعات در اختیار نیست

 

امتیاز ……………

 

گزینه انتخاب شده :

---------------------------------------------------------------------------------

---------------------------------------------------------------------------------

---------------------------------------------------------------------------------

---------------------------------------------------------------------------------

---------------------------------------------------------------------------------

مثال ها :

---------------------------------------------------------------------------------

---------------------------------------------------------------------------------

---------------------------------------------------------------------------------

---------------------------------------------------------------------------------

علل ریشه ای / گام های بهبود :

---------------------------------------------------------------------------------

---------------------------------------------------------------------------------

---------------------------------------------------------------------------------

---------------------------------------------------------------------------------

---------------------------------------------------------------------------------

---------------------------------------------------------------------------------

---------------------------------------------------------------------------------

---------------------------------------------------------------------------------

---------------------------------------------------------------------------------

---------------------------------------------------------------------------------

6-1- جمع بندی و نتیجه گیری از معیارها

 

جمع بندی نتایج حاصل از امتیاز دهی به عوامل در قالب جدول برتری سازمانی (CER) انجام می شود. برای مشخص کردن هر معیار کدی چهار رقمی در جدول CER (پیوست 2-1) به شرح زیر تعریف شده است :

 

الف) اولین رقم از سمت چپ "حوزه تخصصی" مورد بررسی را به ترتیب زیر نشان می دهد:

 

1 : حوزه منابع انسانی

2 : حوزه مدیریت مالی

3 : حوزه عملیات

4 : حوزه بازاریابی

5 : حوزه تحقیق و توسعه

6 : حوزه ستاد شرکت

 

ب) دومین رقم از سمت چپ "چشم انداز" را نشان می دهد :

 

1 : اثربخشی

2 : انعطاف پذیری

3 : توسعه

 

ج) سومین رقم از سمت چپ "جهت گیری" را نشان می دهد :

 

1 : تهاجمی داخلی (درونی)

2 : تدافعی داخلی

3 : تهاجمی خارجی (بیرونی)

4 : تدافعی خارجی

 

د) رقم چهارم، هر یک از عوامل مورد بررسی در یک بخش را نشان می دهد.

7-1- روش جمع بندی

 

1 – در خلال بررسی معیارها، به هر یک از عوامل نمره ای بین 9 تا 1 اختصاص یافته که این نمره در محل مربوطه در مقابل هر معیار در جدول ثبت می گردد. برای هر یک از حوزه های تخصصی از بعد هر یک از چشم اندازها صفحه ای جداگانه در نظر گرفته شده که در هر صفحه عوامل مربوط به چهار جهت گیری (تهاجمی داخلی، تدافعی داخلی، تهاجمی خارجی، تدافعی خارجی) بـــررسی می شود. در چهارخانه هر صفحه، ردیف بالا عوامل داخلی، ردیف پایین عوامل خارجی، ستون سمت راست عوامل مهاجمانه و ستون سمت چپ عوامل مدافعانه را در بر دارد. از جمع امتیازات مربوط به عوامل هر یک از چهارخانه مذکور تقسیم بر تعداد عوامل دارای نمره، نمــره متوســـــط آن خانه به دست می آید (عواملی که در جریان شناخت نمره نگرفته اند نباید در میانگین گیری شمرده شوند.)

 

مثال : متوسط بدست آمده از اولین خانه (سمت راست بالا) در حوزه تخصصی
"منابع انسانی" از چشم انداز "اثربخشی"، ارزیابی شما را از "اثربخشی" مدیریت
منابع انسانی، وقتی اقدامات انجام شده "داخلی" بوده، خصلت "مهاجمانه" دارند را نشان می دهد.

 

2 – حال چگونه میانگین های بدست آمده را باید تفسیر نمود ؟  این اعداد چه معنایی دارد ؟ بعنوان نمونه اگر میانگین به دست آمده از مثال بالا بین 7 تا 9 باشد، اثربخشی مدیریت منابع انسانی در شرکت یا واحد مورد بررسی نزدیک به "برتری" است، اگر میانگین حاصل بین 4 تا 6 باشد، مدیریت منابع انسانی در واحد مورد بررسی بالاتر از متوسط است و اگر عدد حاصل بین 1 تا 3 باشد، مدیریت منابع انسانی در واحد مورد بررسی از موقعیت برتر فاصله زیادی دارد.

 

3 – امتیاز سایر خانه های هر صفحه از جدول نیز به همین ترتیب محاسبه می شود. سپس :

 

1/3- در هر صفحه، از حاصل جمع امتیاز متوسط دو خانه ردیف بالا بخش بر 2، متوسط مربوط به عوامل "داخلی" و از حاصل جمع امتیاز متوسط دو خانه ردیف پایین بخش بر 2، متوسط مربوط به عوامل "خارجی" به دست می آید.

 

2/3- مقایسه میان متوسط های بدست آمده برای عوامل "خارجی" و عوامل "داخلی" نشان دهنده میزان "اثربخشی" آن جوانبی از "منابع انسانی" است که تحت کنترل مدیریت یا "داخلی" بوده، در مقایسه با روش مواجهه و پاسخ دهی مدیریت به عوامل نفوذگذار "خارجی".

 

4 – برای مقایسه جهت گیری "تهاجمی" و "تدافعی" شرکت، میانگین اعداد خانه های ستون سمت راست برای جهت گیری تهاجمی و اعداد خانه های ستون سمت چپ برای جهت گیری "تدافعی"، به ترتیب پیش گفته محاسبه می گردد. اگر همان مثال حوزه منابع انسانی را از چشم انداز اثربخشی در نظر آوریم، جهت گیری که بیشتر "تهاجمی" باشد تا "تدافعی" نشان می دهد که تلاش های صرف شده برای افزایش نقاط قوت منابع انسانی شرکت، بیش از تلاش های صرف شده برای کاهش مشکلات منابع انسانی بوده است. جهت گیری که بیشتر "تدافعی" باشد نشان می دهد تمرکز بیشتر بر حذف یا کاهش مسایل و مشکلات مربوط به منابع انسانی ناشی از نقاط ضعف بوده، به همان اندازه بر افزایش نقاط قوت منابع انسانی شرکت تمرکز نشده است. هر چند هر دو این رویکردها لازمه نیل به برتری است.

 

5 – حال باید از میانگین های ردیف ها و میانگین های ستون ها، میانگین مجدد گرفت. یکی بودن عدد میانگین دو ستون با عدد میانگین دو ردیف، درست بودن محاسبات را نشان می دهد. میانگین حاصل از این دو میانگین، ارزش مربوط به میزان "اثربخشی" مدیریت "مناب

/ 0 نظر / 7 بازدید