تعریف مدیریت استراتژیک

تعریف مدیریت استراتژیک

تصمیمات و فعالیت‌های یکپارچه در جهت توسعه استراتژی‌های مؤثر، اجرا و کنترل نتایج آنهاست.
بنابراین مدیریت استراتژیک فعالیت‌های مربوط به بررسی، ارزشیابی و انتخاب استراتژی‌ها، اتخاذ هر گونه تدابیر درون و بیرون سازمانی برای اجرای این استراتژی‌ها و در نهایت کنترل فعالیت‌های انجام شده را در برمی‌گیرد.

مدیریت عبارت است از فرایند تضمین دستیابی سازمان به فواید ناشی از به کارگیری استرات‍ژهای مناسب.طبق این بیان، یک استرات‍ژی مناسب مطابق با نیازمندی های یک سازمان در زمان مشخص تعریف می شود. فرایند مدیریت استراتژیک شامل شش گام متوالی و مستمر است:

  1. تجزیه و تحلیل محیطی
  2. پایه گذاری جهت گیری سازمانی
  3. هدف گذاری
  4. تعیین و تدوین استراتژی ها
  5. بسترسازی و اجری استراتژی ها
  6. کنترل استراتژی ها

سازمان و مدیریت و نوگرا "مدرن " در دو بخش خدمات و صنعت، هر دو از یک تفکر و اندیشه سرچشمه می گیرند.

   براساس دیدگاه "فایول " عناصر مدیریت عبارتنداز، طرح ریزی ، سازماندهی ، رهبری ، هماهنگی     وکنترل .

در بحث پست مدرن برای این عناصر،جایگزین وجود دارد مثلا در بحث طرح ریزی ،بحث ایجاد یا اختراع "INVENTION"بیان می شود. پست مدرن اعتقاد دارد طرح ریزی بایدبه صورت نو باشد و باید برروی محیطهای نسبتاایستا باشد و انجام آن بر محیطهای پویا بسیارآسان نیست . مثلا براساس دیدگاه "مینتزبرگ "، دومکتب مدیریت استراتژیک وجود دارد، یکی مکتب پیش تدبیری "DISIGN SCHOOL" و دوم مکتب تصمیمات خودجوش یا"IMMERGING SCHOOL" است . در مکتب پیش تدبیری از قبل تصمیمات و اهداف خود راآشکار می سازیم ، اما در مکتب دوم اعتقاد براین است که محیطها آنقدر در حال تحول و تلاطم هستند که نمی توان آینده را پیش بینی کرد و برای آن برنامه ریزی کرد. در نتیجه نمی توان تصمیم روشنی اتخاد کرد بلکه تصمیمات باید خودشان جوش بیایند نه اینکه از قبل بگوییم که برای 50سال آینده خود، تصمیم داریم چه کارهایی انجام دهیم .

در بحث مدرنیته عنصر سازماندهی وجوددارد در حالی که در مکتب پست مدرن عنصرمدیریتی سازماندهی فعال یا پویا"PROACTIVE ORGANIZING" جایگزین شده است .

در مکتب مدرن بحث فرماندهی و رهبری وجود دارد که در فرانوگرا جای آن ترغیب کردن آمده است . عنصر هماهنگی در مدرن وجود داردکه جای آنرا همافرینی در پست مدرن گرفته است و به جای عنصر کنترل در مکتب مدرن ، عنصرارزیابی توافقی "CO- VALIDATION"جایگزین شده است . نتیجه ای که می توان از این جایگزینی گرفت این است که در مکتب مدرن ودر یک سازمان ، فرماندهی از بالاست در حالی که در مکتب پست مدرن این اعتقاد وجود ندارد که نیروی انسانی سازمانها از بالا باید فرماندهی شوند. بلکه هرکس جایگاه و ایده خاص خود رادارد و این ایده ها باید به نحوی جمع شوند تا بایکدیگر سازگاری داشته باشند یا به عبارت دیگرخودشان با هم هماهنگ شوند نه اینکه دیگری از بالا آنها را هماهنگ سازد.

در بحث "مدیریت تغییر" در پست مدرن می دانیم که در مدیریت تغییر یکی از روشهای مرسوم ، تغییر برنامه ریزی شده است . یکی ازتغییرات برنامه ریزی شده مدلی است که آقای "کرک لوین " مطرح کرده است . او معتقد است که وقتی می خواهید تغییری را ایجاد کنید باید ابتداوضعیت موجود را برهم بزنید یا باورهای موجودرا ذوب کنید، سپس وضعیت و باورهای جدید راایجاد و براساس آن حرکت کنید. این مقوله درپست مدرن کاملا رد شده است و معتقد است که هیچ وقت نباید متوقف شد و مرتب باید به جلورفت و هیچ گاه نباید از شرایط خود راضی باشیم بلکه چون همیشه ناموفق هستیم پس همواره باید در حرکت بود.

منشاء ورود مقوله روانشناسی شناخت در حوزه مدیریت استراتژیک:
چه استراتژیهای سازمانی را پیش تدبیری (Design) و چه تجربی انطباقی (Emergent) تلقی کنیم و یا تلفیقی (Merging) (میرسپاسی 1371)[4]و یا با سایر مکاتب مدیریت استراتژیک به مسئله نگاه کنیم که نتیجه مطالعات و توافق های عمیق علمی عرصه سیاسی – اجتماعی در دو یا سه دهه اخیر مطالعات مدیریت استراتژیک بوده است، توجه زیادی از سوی دانشمندان این رشته به کار برد مفاهیم، تئوری ها و چگونگی حضور پدیده روانشناسی در تصمیم گیریهای استراتژیک، مبذول نشده است و به دلیل تأکید بر تصمیم گیریهای عقلائی به ُبعد روانشناسی تصمیم گیری که توجه عمده آن در حوزه فرایند شناخت اجتماعی (Socio-cognitive processes) در مدیریت استراتژیک است کمتر توجه شده است همچنین در تحلیل این فرایند به تأثیر روانشناسی شناخت در (Cognitive Psychology) قضاوتهای مدیران که به نحوی در جمع آوری، پردازش و بکارگیری اطلاعات، دانش و عقاید مرتبط به سرنوشت آینده سازمان دخالت دارد، چندان پرداخته نشده است.
ادعا شده است که عمدتاً تئوری و تحقیق در حوزه روانشناسی مدیریت تأکید خود را از محتوی به فرآیند متوجه ساخته اند. بدین معنی که بجای تأکید بر مثلاً چگونگی دخالت ذهنیت ها و باورها در فرایند تصمیم گیریها، صرفاً اطلاعات جمع آوری شده مورد تجزیه و تحلیل قرار می گیرد، غافل از اینکه در همان اطلاعات نیز ذهنیت ها و تورش های قضاوتی ناشی از پیش داوری ها حضور دارند، بویژه زمانی که با روش های نظرسنجی که مثلاً تهدیدها، فرصت های محیط بیرون سازمان و نقاط قوت و ضعف درون سازمان ارزیابی می گردد. بی مناسبت نیست که در این ارتباط به نیروهایی که شکل دهنده هویت تیم و یا جمعی که تصمیم گیریهای استراتژیک می نمایند بصورت یک مدل شماتیک اشاره شود.

زمینه بوجود آمدن تأکید بر روانشناسی مدیریت استراتژیک عمدتاً از آنجا ناشی می شود که علیرغم مفروضات مرتبط با فرایند تصمیم گیری استراتژیک، به عنوان یک پدیده کاملاً عقلائی مطالعات انجام گرفته در حوزه های مرتبط، بویژه روانشناسی و جامعه شناسی سازمانی، ملاحظه می شود که رویکرد نوینی تحت عنوان جنبه شناختی سازمان و مدیریت (Managerial and organizational cognition perspective) مطرح می‌سازد که نقش دیدگاه ها و تجربیات مدیران از شناخت محیط مبنا شکل گیری این رویکرد را تشکیل می دهد.
 در سالهای اخیر مطالعات فراوان توسط دانشمندان رشته های مختلف علوم انسانی و اجتماعی در زمینه فرایندهای شناخت و تصمیم گیری انجام گرفته است و مقایسه هایی نیز عنوان گردیده مثلاً گفته می شود که اقتصاددانان رفتار سازمانهای صنعتی را در چارچوب اطلاعات مرتبط با هزینه ها، عرضه و تقاضا، رقابت و منفعت مورد تجزیه و تحلیل قرار می دهند در حالیکه روانشناسان و جامعه شناسان اهمیت خاص برای هنجارها، عقاید، باورها که سازنده زمینه ذهنی و فرهنگ تصمیم گیران را بوجود می آورد، قائلند. بنابراین هر گروه متخصص از ذن خود به مسائل نگاه می‌کنند و از ذن خود یار دیگران می‌شوند.
به اینگونه مشکلات چند بُعدی تنها مطالعات بین رشته ای که مورد تأکید خاص امروز جهان قرار گرفته می تواند پاسخگویی نماید و اینگونه مطالعات بین رشته ای در حوزه فرایند تصمیم گیریهای استراتژیک نیز جایگاهی حائز اهمیت دارد.تحقیقات انجام شده در حوزه شناخت (Cognition) بطور عمیقی مفروضات اصلی دیدگاه تصمیم گیری کاملاً عقلائی را زیر سئوال می برد و بسیاری از مکاتب را که صرفاً در چارچوب عقلائی تصمیم گیری استراتژیک را دنبال می کنند از جمله مکتب پیش تدبیری که در شرایط تغییر روزمره و همه جانبه محیط امروز جهان چندان کاربردی شناخته نمی‌شود. ضمن اینکه تعقل، خود تحت تأثیر روانشناسی شناخت معنی و مفهوم ویژه پیدا می کند.

آیا تا به حال از خود پرسیده‌اید که چرا بعضی از شرکت‌های بزرگ و موفق در مدت زمان کوتاهی با از دست دادن سهم بزرگی از بازار خود به موقعیتی معمولی و حتی تأسف بار تنزل یافته‌اند و چرا برخی از شرکت‌های کوچک و گمنام به یکباره به جایگاه‌های ممتازی در صحنه رقابت بین الملل رسیده‌اند؟ آیا در این مورد فکر کرده‌اید که چرا برخی از مؤسسات، نوسان‌های سیاسی، اقتصادی، اجتماعی را به راحتی تحمل نموده و بر آنها غلبه می‌کنند و در مقابل برخی از سازمان‌ها طعم تلخ شکست را چشیده و از ادامه راه باز می‌مانند؟ به عقیده بسیاری از متخصصان علم مدیریت پاسخ بسیاری از این گونه سئوالات را باید در مفاهیمی به نام «استراتژی» و «مدیریت استراتژیک» جستجو کرد. در این مقاله سعی شده است نگاهی گذرا بر مدیریت استراتژیک و ضرورت و موانع بکارگیری آن در سازمان‌ها داشته باشیم.

تعریف استراتژی و مدیریت استراتژیک

تعاریف مختلف و گاه ناسازگاری از استراتژی و مدیریت استراتژیک ارائه شده است. به تعبیر یکی از متخصصان مدیریت این عبارات مانند« هنر» است که وقتی آنها را می‌بینیم تشخیص دادن آنها آسان است اما وقتی در پی تعریف کردن و توضیح دادن آنیم خیلی مشکل به نظر می‌رسد.

استراتژی

الگویی بنیادی از اهداف فعلی و برنامه‌ریزی شده، بهره برداری و تخصیص منابع و تعاملات یک سازمان با بازارها، رقبا و دیگر عوامل محیطی است. طبق این تعریف یک استراتژی باید سه چیز را مشخص کند:

چه اهدافی باید محقق گردد

روی کدام صنایع، بازارها و محصول‌ها باید تمرکز کرد

چگونه برای بهره‌برداری از فرصت‌های محیطی و مواجهه با تهدیدهای محیطی به منظور کسب یک مزیت رقابتی منابع تخصیص یابد و چه فعالیت‌هایی انجام گیرد.


مدیریت استراتژیک

تصمیمات و فعالیت‌های یکپارچه در جهت توسعه استراتژی‌های مؤثر، اجرا و کنترل نتایج آنهاست.
بنابراین مدیریت استراتژیک فعالیت‌های مربوط به بررسی، ارزشیابی و انتخاب استراتژی‌ها، اتخاذ هر گونه تدابیر درون و بیرون سازمانی برای اجرای این استراتژی‌ها و در نهایت کنترل فعالیت‌های انجام شده را در برمی‌گیرد.

ضرورت استفاده از مدیریت استراتژیک

با نگاهی دقیق به مفهوم مدیریت استراتژیک می‌توان به ضرورت استفاده از آن پی برد. با توجه به تغییرات محیطی که در حال حاضر شتاب زیادی به خود گرفته است و پیچیده شدن تصمیمات سازمانی، لزوم بکارگیری برنامه‌ای جامع برای مواجهه با اینگونه مسائل بیشتر از گذشته ملموس می‌شود. این برنامه چیزی جز برنامه استراتژیک نیست. مدیریت استراتژیک با تکیه بر ذهنیتی پویا، آینده‌نگر، جامع‌نگر و اقتضایی راه حل بسیاری از مسائل سازمانهای امروزی است. پایه های مدیریت استراتژیک بر اساس میزان درکی است که مدیران از شرکت‌های رقیب، بازارها، قیمت‌ها، عرضه‌کنندگان مواد اولیه، توزیع‌کنندگان، دولت‌ها، بستانکاران، سهامداران و مشتریانی که در سراسر دنیا وجود دارند قرار دارد و این عوامل تعیین‌کنندگان موفقیت تجاری در دنیای امروز است. پس یکی از مهمترین ابزارهایی که سازمان‌ها برای حصول موفقیت در آینده می‌توانند از آن بهره گیرند «مدیریت استراتژیک» خواهد بود.


مزایای مدیریت استراتژیک

مدیریت استراتژیک به سازمان این امکان را می‌دهد که به شیوه‌ای خلاق و نوآور عمل کند و برای شکل دادن به آینده خود به صورت انفعالی عمل نکند. این شیوه مدیریت باعث می‌شود که سازمان دارای ابتکار عمل باشد و فعالیت‌هایش به گونه‌ای درآید که اعمال نفوذ نماید (نه اینکه تنها در برابر کنش‌ها، واکنش نشان دهد) و بدین گونه سرنوشت خود را رقم بزند و آینده را تحت کنترل درآورد.
از نظر تاریخی، منفعت اصلی مدیریت استراتژیک این بوده است که به سازمان کمک می‌کند از مجرای استفاده نمودن از روش منظم تر، معقول‌تر و منطقی‌تر راه‌ها یا گزینه‌های استراتژیک را انتخاب نماید و بدین گونه استراتژی‌های بهتری را تدوین نماید. تردیدی نیست که این یکی از منافع اصلی مدیریت استراتژیک است ولی نتیجه تحقیقات کنونی نشان می‌دهد که این فرایند می‌تواند در مدیریت استراتژیک نقش مهم‌تری ایفا کنند. مدیران و کارکنان از طریق درگیرشدن در این فرایند خود را متعهد به حمایت از سازمان می‌نمایند. یکی دیگر از مهمترین منافع مدیریت استراتژیک این است که موجب تفاهم و تعهد هر چه بیشتر مدیران و کارکنان می‌شود. یکی از منافع بزرگ مدیریت استراتژیک این است که موجب فرصتی می‌شود تا به کارکنان تفویض اختیار شود. تفویض اختیار عملی است که به وسیله آن کارکنان تشویق و ترغیب می‌شوند در فرایندهای تصمیم‌گیری مشارکت کنند، خلاقیت، نوآوری و خیال پردازی را تمرین نمایند و بدین گونه اثر بخشی آنها افزایش خواهد یافت.

فرآیند مدیریت استراتژیک را می‌توان به چهار مرحله تقسیم کرد:

تحلیل وضعیت

تدوین استراتژی

اجرای استراتژی

ارزیابی استراتژی

تحلیل وضعیت

اهداف بلندمدت، مأموریت سازمان (علت وجودی و اینکه چه هستیم)، چشم انداز سازمان (چه می‌خواهیم باشیم)

تجزیه و تحلیل محیط داخلی و قابلیت‌های سازمان

تجزیه و تحلیل محیط خارجی

تدوین استراتژی

در تدوین استراتژی باید ابتدا مجموعه استراتژی‌های قابل استفاده را لیست کرده و سپس با استفاده از مدل‌های مختلفی که در بحث‌های مدیریت استراتژیک آمده است و با توجه به نتایج بدست آمده در تحلیل وضعیت که در مرحله اول آمده است استراتژی برتر را انتخاب می‌کنیم. در این مرحله باید مدیران میانی و حتی رده پائین سازمان را نیز مشارکت داد تا در آنها ایجاد انگیزش کند.

 

برای اجرای استراتژی‌ها باید از ابزار زیر بهره گرفت:

ساختار سازمانی متناسب با استراتژی‌ها

هماهنگ‌سازی مهارت‌ها، منابع و توانمندی‌های سازمان در سطح اجرایی

ایجاد فرهنگ سازمانی متناسب با استراتژی جدید سازمان اجرای موفقیت آمیز استراتژی به همکاری مدیران همه بخش‌ها و واحدهای وظیفه‌ای سازمان نیاز دارد.

 

ارزیابی استراتژی

برای تعیین حدود دستیابی به هدف‌ها، استراتژی اجرا شده، باید مورد کنترل و نظارت قرار گیرد. ارزیابی استراتژی شامل سه فعالیت اصلی می‌شود:

بررسی مبانی اصلی استراتژی‌های شرکت

مقایسه نتیجه‌های مورد انتظار با نتیجه‌های واقعی

انجام دادن اقدامات اصلاحی به منظور اطمینان یافتن از این که عملکردها با برنامه‌های پیش بینی شده مطابقت دارند. اطلاعاتی که از فرایند ارزیابی استراتژی به دست می‌آید باید به گونه‌ای باشد که عملیات و اقدامات را تسهیل نماید و باید کسانی یا واحدهایی را معرفی نماید که نیاز به اصلاح دارند.

موانع و مشکلات طراحی برنامه‌های استراتژیک

در این زمینه اولین مشکلات عبارتست از موانع ایجاد و توسعه روند مدیریت استراتژیک در سازمان‌ها که این فرآیند را از بنیان و پای بست با مشکل مواجه می‌سازند. دلایل گوناگونی وجود دارند که برخی از سازمان‌ها تمایل چندانی به ایجاد و توسعه روندهای مدیریت استراتژیک از خود نشان ندهند که مهمترین آنها عبارتند از:

عدم آگاهی مدیریت سطح بالا نسبت به وضعیت واقعی سازمان

خودفریبی مدیران سطح بالا به طور جمعی درباره موقعیت سازمان

توجه مدیران به حفظ وضع موجود

درهم آمیختگی دشواری‌های مشترک مدیریت سطح بالا و دشواری‌های عملکرد روزانه

کامیابی‌های گذشته سازمان

اشتباه تلقی کردن هر گونه تغییر در رابطه با هر چه در گذشته در سازمان انجام گرفته است

نارسایی در کاربرد وظایف فوری

بررسی موانع اجرای برنامه‌های استراتژیک

یکی از پژوهشگران مدیریت استراتژیک، در مقاله‌ای تحت عنوان«هفت خطای مرگبار استراتژیک» به بیان خطاها و مشکلات رایج در زمینه اجرای استراتژی می‌پردازد:

خطای مرگبار شماره ۱- استراتژی ارزش اجرا ندارد

استراتژیی ارزش اجرا کردن را دارد که قدرت الهام‌دهی داشته باشد و به کارکنان کمک کند تا دریابند وظایفشان چگونه با استراتژی مرتبط می‌شود، به عنوان راهنمائی برای اولویت بندی تصمیمات بکار رود و در کارکنان برای تسهیل ارتباطات ایجاد بصیرت نماید.

خطای مرگبار شماره ۲- کارکنان در مورد اینکه استراتژی چگونه اجرا خواهد شد روشن نیستند

در این مورد تعدادی موضوع مهم هستند که باید در ابتدا مشخص شوند. این موضوعات عبارتند از:

اولویت‌ها: اولویت‌های شما چیست؟

جدول زمانی: اجرای استراتژی با چه سرعتی باید پیش برود.

تأثیرات: استراتژی، چه تأثیری بر فعالیت‌های شما می‌گذارد.

مشارکت: چه کسانی بایستی مشارکت داشته باشند و در چه زمانی.

مخاطرات: مخاطراتی که مانع اجرای استراتژی هستند را شناسایی و آنها را کاهش دهید.

خطای مرگبار شماره ۳- مشتریان و کارکنان، استراتژی‌ها را به طور کامل در نیافته‌اند

برنامه اجرای استراتژی باید شامل یک برنامه ارتباطات باشد که مشخص کند به چه افرادی و تا چه اندازه باید در مورد استراتژی توضیح داده شود.

 خطای مرگبار شماره ۴ - مسئولیت اشخاص در زمینه اجرای تغییرات نامشخص است

کارکنان باید به منظور اجرای استراتژی کاملاً تفهیم شده و مسئولیت‌های خاص هر یک به آنان واگذار شود. هر چه تعداد افرادی که بطور مستقیم در فرایند اجرا مشارکت داده می‌شوند بیشتر باشد بهتر است.

خطای مرگبار ۵- مدیر عامل و مدیران ارشد به هنگام شروع اجرا، از صحنه خارج می‌شوند

غالباً، سطح علاقه مدیران ارشد پس از تدوین استراتژی و توافق بر آن کاهش می‌یابد. اگر کارکنان احساس کنند که مدیریت ارشد کاملاً نسبت به استراتژی متعهد نیستند علاقه آنان نیز کاهش می‌یابد.

خطای مرگبار ۶- عدم تشخیص موانع

برنامه‌ها هیچگاه دقیقاً اجرا نمی‌شوند. سازمان‌ها در یک محیط پویا و متغیر فعالیت می‌کنند لذا حوادث پیش بینی نشده ممکن است در طول اجرا سر بر آورند. باید این موانع، تشخیص داده شوند و زمانی که این بحران‌ها و عدم اطمینان‌ها به وقوع می‌پیوندند، کارکنان باید برای ایجاد راه‌حل‌هایی خلاقانه در جهت غلبه بر این موانع تشویق شوند.

خطای مرگبار ۷- فراموش کردن کسب و کار

یک مخاطره دیگر عبارت است از این که تدوین و اجرای استراتژی تمام توجه مدیران ارشد را به خود جلب نماید و آنان فراموش کنند که کسب و کاری دارند که باید به اداره آن بپردازند

 

 

 

 

 

 

فرآیندهای مدیریت استراتژیک در  مکاتب پیش تدبیری و نو پدید

مینتزبرگ مکاتب مدیریت استراتژیک را به طور کلی به دو دسته تقسیم کرده است که دسته اول را مکاتب تجویزی  یا پیش‌تدبیری و دسته دوم را مکاتب توصیفی  یا تجربی ـ انطباقی می‌نامند.
     مکتب تجویزی معتقد به طراحی رسمی و پیش‌بینی تدابیر تحلیلی برای تحقق هدفهای بلند مدت و مکتب دوم، متکی بر اقدام به موقع و منطبق با شرایط جاری و تقریبا اعمال تدابیر غیر رسمی و خلق الساعه است.بر اساس این نظریه که تعاریف در علوم اجتماعی، زمینه مناسبی را برای شناخت مفاهیمی نظری ارائه می‌کند، شاید بهترین شروع برای شناخت تفاوت بین پارادایمهای مدیریت استراتژیک، استفاده از تعاریف ارائه شده باشد. به همین جهت این مقایسه را با تعاریف زیر آغاز می‌کنیم.
پارادایم تجویزی (پیش تدبیری)
      نمونه‌هایی از تعاریف مدیریت استراتژیک که متاثر از پارادایم تجویزی (پیش تدبیری) است عبارتند از :
الف) مدیریت استراتژیک عبارت از طراحی و تنظیم و ارزیابی کلیه اقدامات و عملیاتی است که سازمان را قادر می‌سازد آینده را دقیق‌تر و روشن‌تر ترسیم کند.
ب) مدیریت استراتژیک یک فرآیند تصمیم‌گیری است که می‌تواند محیط درون سازمان را با فرصت‌ها و تهدیدات محیط برون سازمانی به نحوی به هم ربط دهد که ارزش هر یک از این عوامل در تحقق اهداف، به خوبی مشخص شود.
ج) استراتژی با رعایت تهدیدات و فرصت‌های محیط برون سازمانی و منابع و توانایی‌های سازمان، راه رسیدن به اهداف را مشخص می‌کند.
تعاریف فوق دقیقا با تعاریفی که توسط آندرو در نوشته‌های مختلف او، و همچنین تعاریف آنسوف که از سردمداران مقوله مدیریت استراتژیک تجویزی هستند، همخوانی دارد.با توجه به مواردی که در فوق بدان اشاره شد، می‌توان گفت رویکرد تجویزی از تعامل چهار عامل قوت (S)، ضعف (W)، فرصت (O) و تهدید (T)، به منظور انتخاب الگوی مناسب استراتژی، عمدتا در راستای تحقق اهداف استفاده می‌کند.
بر این اساس مشخصات پارادایم پیش‌تدبیری (تجویزی) را می‌توان به شرح زیر خلاصه کرد:
الف) شکل گیری استراتژی، باید فرآیندی آگاهانه و کنترل شده باشد.
ب) مسئولیت کنترل و آگاهی، به عهده شخص اول سازمان است. این شخص استراتژیک واقعی سازمان و رهبر سازمان است نه فقط یک مدیر.
ج) مدل شکل گیری استراتژی‌، باید ساده و غیررسمی توسعه یابد.
د) استراتژی‌ها باید منحصر به فرد و ویژه برای هر سازمان باشند.
ه) استراتژی‌ها به طور کامل از فرآیند طراحی تدابیر، شکل می‌گیرند.
و) استراتژی باید به طور کامل و مشخص و در صورت امکان به نحوی، وارد جزئیات شود که سادگی آنها حفظ شود.
ز) در صورتی که استراتژی‌ها با شرایط ذکر شده فوق طراحی شوند، اجرای آن امکان پذیر خواهد بود.
ح) و بالاخره ویژگی عمده مکاتب تجویزی این است که طرح‌ریزی، اجرا و ارزیابی در فرآیندی تکمیلی، ولی جدا از هم صورت می‌گیرد.(اول طرح‌ریزی، بعد اجرا و سپس ارزیابی(
انسوف به پشتیبانی از پارادایم پیش‌تدبیری، (البته با توجه به تغییراتی که در دو دهه اخیر در آن اعمال شده) معتقد است و ادعا می‌کند که به دلایل مختلف، این مکتب در موفقیت سازمان‌ها جوابگو بوده است.
انسوف معتقد است که حتی اگر مدل اولیه پارادایم پیش‌تدبیری دارای نارسایی‌هایی بوده، ولی اعمال یک برخورد کل نگر این نارسایی‌ها را برطرف کرده است. تحولات و تغییراتی که طی زمان کوتاهی در تفکر اولیه پارادایم پیش‌تدبیری به وجود آمده را به شرح ذیل می‌توان برشمرد :
1: تغییر در نگرش به نقاط قوت و ضعف و لزوم تاثیر دادن تغییرات محیط از راه بازخوردها

2: تغییرات در تدوین طرح‌های استراتژیک
3: تغییر عنوان نقاط قوت و ضعف به توانایی‌های سازمان
4: تغییر این تفکر که"استراتژی باید توسط مدیر عامل تعیین شود " و نظریه "تمرکزی کردن تصمیم‌های استراتژیک"
5: جلوگیری از یک بعدی فکر کردن استراتژیست‌ها.
6: در نظر گرفتن تعامل تاثیر استراتژی و ساختار.
7: به کارگیری واژه مدیریت استراتژیک به جای فرموله کردن استراتژی
8: تطابق طرح با زمان
9: اعمال تئوری رفتار کاربردی در اجرای استراتژیک
10: آزمون فرضیه موفقیت مدیریت استراتژیک در کشورهای مختلف
به زعم مینتزبرگ، هدف پارادایم تجویزی، کنترل فرآیند استراتژی از طریق تجزیه و تحلیل است و لذا آنچه که در این مکتب قابل توجه می‌باشد، چگونگی تنظیم استراتژی است و نه چگونگی ظاهر شدن آن. بنابراین با چنین فرضی استراتژی بعنوان یک برنامه یا موقعیت، در نظر گرفته می‌شود. شایان ذکر است مکاتب طراحی ، برنامه‌ریزی  و موقعیت یابی  در شکل‌گیری این پارادایم نقش بسزایی داشته‌اند. بر مبنای این پارادایم فکری، تنظیم استراتژی، یک فرآیند عقلانی است که دیدگاهی خطی یا طولی را پیشنهاد می‌کند.
بدنبال آندرو و آنسوف، مایکل پورتر، مکتب تجویزی را توسعه داده و مدلی را با پنج نیروی تاثیر‌گذار ابداع نمود، که بعنوان ابزاری جهت تجزیه و تحلیل مدیریت استراتژیک در خلال سالهای 1980 و 1990 مورد استفاده قرار می‌گرفت.
 
پارادایم توصیفی
     پارادایم توصیفی (تجربی ـ انطباقی) روشن ساختن حیطه استراتژی است. بر این اساس، استراتژی در چارچوب این پارادایم در قالب برنامه، خط مشی، الگو، موقعیت یا نگرش که تحت عنوان P5 میتزبرگ معروف هستند تعریف می‌شود .
   مکاتب یادگیری ، قدرت گرایی ، ادارکی ، کارآفرینی  و محیط گرایی  و فرهنگی  از زیرگروههای مکتب توصیفی می‌باشند.
علاقمندان این پارادایم، تغییرات سریع، غیرخطی و غیرقابل پیش‌بینی محیط را عاملی می‌دانند که بشدت اثربخشی پارادایم تجویزی را تحت الشعاع قرار می‌دهد.
بر مبنای طرز فکر این پارادایم، در شرایط  تحول و تغییر، ارزیابی و ارزشیابی مطمئنی ازس تهدیدات و فرصت‌های محیط برون سازمانی غیر ممکن، ارزیابی نقاط قوت و ضعف درون سازمانی غیر واقعی و متاثر از برداشت‌های متفاوت مدیران، و در نتیجه غیر قابل اطمینان، خواهد بود.
برخلاف نگرش پارادایم پیش‌تدبیری که طراحی ساختار سازمانی را به دنبال تعیین استراتژی و متناسب با استراتژی توصیه می‌کند، پارادایم تجربی ـ انطباقی، استراتژی را بیشتر از ساختار سازمانی قابل تغییر می‌داند و بر این عقیده است که تغییر و تحول مکرر ساختار سازمانی یک موسسه، نسبت به استراتژی کمتر به امکان نزدیکتر است.
در چارچوب نگرش این پارادایم که نام دیگر آن مکتب تعیین کننده  است، عوامل و شرایط را حاکم بر تصمیم‌ها می‌داند و در راستای این نگرش استراتژی همانقدر که بر عواملی نظیر ساختار سازمانی، تکنولوژی و ساختار منابع انسانی تاثیر می‌گذارد، از آنها نیز تاثیر می‌گیرد. شکل ذیل تجسمی از تعامل بین چهار عامل ذکر شده را نشان می‌دهد.
بنابر نظر این پارادایم، نمی‌توان گفت بر مبنای استراتژی، تکنولوژی و مثلا بر مبنای تکنولوژی، ساختار سازمانی و بالاخره بر مبنای ساختار سازمانی، ساختار منابع انسانی باید طراحی شود.

 

 

 


 نمونه‌هایی از تعاریف مدیریت استراتژیک که متاثراز پارادایم توصیفی  و تجربی ـ انطباقی است عبارتند از:
الف) در مدیریت استراتژیک تاکید بر تفکر و اقدام به موقع است(نه داشتن یک برنامه آماده و حجیم استراتژیک(
ب) مدیریت استراتژیک یک فرآیند تصمیم‌گیری متکی بر آزمایش و تجربه است (و در شرایط غیر قابل پیش‌بینی، امکان انتخاب استراتژی دقیق و مشخص بلند مدت وجود ندارد.)
ج) تفکر و اقدام استراتژیک (در مقایسه با اقدام یا تفکر تاکتیکی و عملیاتی)به فعل و انفعالات و موفقیت کل مجموعه توجه دارد نه یک بخش از مجموعه.
د) مدیریت استراتژیک، یک اقدام و یا اعمال یک راه حل اقتضایی و انطباقی کلان است. همانگونه که از تعاریف فوق استنباط می‌شود، پارادایم تجربی ـ انطباقی، بیشتر به تفکر و اقدام استراتژیک توجه دارد تا برنامه‌ریزی استراتژیک. این تفکر، در شرایط غیر قابل پیش‌بینی، (که باید گفت آینده به طور دقیق قابل پیش‌بینی نیست) طرح ‌ریزی بلند مدت را امکان‌پذیر نمی‌داند.
شیوه توصیفی، نگرش پیش‌‌تدبیری در تدوین استراتژی را مردود دانسته و به این باور است که استراتژی از مباحث علت و معلول و متعلق به حوزه علوم است و نه منطق و لذا فرآیندهای گام به گام و از پیش تعریف شده، نمی‌تواند ما را به تصمیم‌های درست استراتژیک رهنمون سازد.
ادعای دیگری که مورد تایید این پارادایم است، غیر ممکن بودن تعریف و تبیین دقیق و مشخص استراتژی برای آینده است. زیرا سازمانها و شرایط محیطی، به طور مستمر تحت تغییر و تحول هستند و در فضای تحول و تغییر سریع نیز نمی‌توان، استراتژی از پیش‌تعیین شده و کاملا مشخصی را دنبال نمود.
بر همین اساس در این رویکرد چیزی به نام برنامه‌ریزی استراتژیک  وجود ندارد و آن چیزی که مورد توجه قرار می‌گیرد، تدوین استراتژی و اثر بخشی آن است تا فرآیند برنامه‌ریزی استراتژیک.
بر این اساس، یک استراتژیست، کسی است که بتواند هر لحظه بر مبنای شرایط موجود برای حرکت موفقیت آمیز سازمان خود تصمیم‌گیری کند. زیرا به علت مشکل شناخت شرایط آینده و دشواری تصمیم‌گیری و طرح‌ریزی بلند مدت، احتمال موفقیت، زیاد نخواهد بود.
مهمترین ادعای مکتب اخیر، غیر قابل تفکیک بودن طرح‌ریزی از اجرا است و توصیه شده است که طراح و مجری استراتژی، نباید از هم جدا باشند. البته مبحث عدم امکان جداسازی طرح‌ریزی از اجرا، شباهت زیادی به بحث عدم امکان جداسازی خط مشی از اداره، و همچنین شباهت به بحث عدم امکان جداسازی فکر کردن و انجام دادن دارد که از موضوعات بسیار قدیمی، به ویژه در حوزه مدیریت دولتی است. بحث در این زمینه سابقه‌ای طولانی دارد و طرفداران و مخالفین این دو نظریه بین صاحبنظران مدیریت، فراوان هستند.
به عقیده پارادایم تجربی ـ انطباقی، چنین تفکیکی تنها در مدل ‌های بروکراسی/ ماشینی می‌تواند مطرح باشد که تعداد قلیلی از افراد در راس سازمان فکر می‌کنند و انبوهی از افراد فقط مجری آن هستند. البته این تفکیک را پارادایم تجربی ـ انطباقی به کلی رد نمی‌کند بلکه آن را تنها مناسب سازمان‌هایی می‌داند که دارای تکنولوژی ساده و غیر‌پیچیده و کارهای یکنواخت و ساده هستند.(به عقیده میتزبرگ این تفکیک فقط در بعضی سازمانهای دولتی و عمدتا درسازمانهای نظامی می‌تواند کاربرد داشته باشد.)

 

سیر تحول اندیشه ها مدیریت استراتژیک

 

سیر تحول مفهوم استراژی

بررسی ادبیات استراتژی بیانگر پنج فاز مختلف در تکامل این پارادایم از جنگ جهانی دوم به بعد است. گلاک، کافمن، و والک(۱۹۸۰) سیر تکامل فرایند مدیریت استراتژیک را در چهار فاز تشریح کرده اند که فاز سوم آن طرح ریزی استراتژیک و فاز چهارم آن مدیریت استراتژیک بوده است. حال، با تکامل پارادایم از مدیریت استراتژیک دهه ۱۹۸۰ به شکل انعطاف پذیرتری از تفکر استراتژیک در دهه ۱۹۹۰، فاز پنجمی نیز قابل درک است (استیسی، ۱۹۹۳٫ هراکلیوس، ۱۹۹۸)

سیر تکامل پارادایم استراتژی

فاز ۱ . طرح‌ریزی مالی

اولین فاز در تکامل پارادایم استراتژی به طرح‌ریزی مالی در ده ۱۹۵۰ معروف است که تمرکز طرح‌ریزی های شرکت، شامل آماده سازی بودجه مالی طی یک افق زمانی که به سختی از ۱۲ ماه فراتر می‌رفت، بوده است. در ادبیات تحقیق، دراکر (۱۹۵۴‌، ص ۷۷) با توجه به این موضوع اظهار می کند که نقش مدیریت ارشد آن است که این پرسشهای کلیدی را در رابطه با استراتژی موردنظر قرار دهد: ‌کسب و کار ما چیست؟ و چه باید باشد؟

سلتزنیک (۱۹۵۷، صص۶۲، ۶۸-۶۷) در کتاب خود باعنوان: رهبری در مدیریت زیر بنای برخی از مفاهیم اصلی مکتب طراحی را در این مقطع زمانی پی‌ریزی می کند:

رهبری، هدف گذاری می کند، اما برای انجام کار، شرایطی را در نظر می‌گیرد که پیشاپیش تعیین کرده‌اند که سازمان چه کاری می تواند انجام دهد و در چه گستره ای می‌تواند آن را انجام دهد…

فاز ۲ . طرح‌ریزی مبتنی بر پیش بینی

این فاز در ده۱۹۶۰ منجر به آن شد که سازمانها از یک افق زمانی گسترده‌تر تحلیل محیطی، پیش بینی‌های چندساله و تخصیص منابع به صورت ایستا استفاده کنند. (گلاک و همکاران ،۱۹۸۰) در این دوره چندلر(۱۹۶۲)، اندروز(۱۹۶۵)، و آنسوف(۱۹۶۵) سهم علمی بسزایی در تکامل ادبیات استراتژی داشتند. بویژه اندروز(۱۹۶۵) و آنسوف(۱۹۶۵) نخستین نویسندگانی بودند که به صراحت به جوهره و فرایند استراتژی اشاره داشتند.

اندروز(۱۹۶۵، ص ۲۸) با تلفیق مفاهیم استراتژی از دیدگاه چندلر و دراکر، استراتژی را این‌گونه توصیف می‌کند: …الگویی از عمده ترین هدف‌های عینی، منظورها یا هدف‌های کلان، که به گونه‌ای بیان شده است که بیانگر آن باشد که شرکت در چه کسب و کاری است یا باید باشد، نوع کسب وکار چیست و چه باید باشد… همچنین او برای نخستین بار مفهوم تحلیل قوت، ضعف، فرصت، تهدید: SWOT را برای تلاش در جهت جفت و جور کردن آنچه شرکت قادر است، انجام دهد(قوتها و ضعفهای داخلی) با آنچه شرکت ممکن است انجام دهد (فرصتها و تهدیدات خارجی) مطرح کرد.

فاز ۳ . طرح‌ریزی بر پای محیط بیرون

دهه ۱۹۷۰ در پاسخ به بازار و رقابت شاهد جنبش جدید استراتژی و ورود به فاز سوم باعنوان طرح‌ریزی بر پایه محیط بیرون بود. در این مقطع طرح‌ریزی استراتژیک در اوج شهرت قرار داشت. طرح‌ریزی به این شیوه شامل یک تحلیل جامع وضعیت و بررسی رقابت، ارزیابی استراتژی های مختلف، و تخصیص منابع به صورت پویا بود. (گلاک و همکاران ۱۹۸۰) تکنیک‌های تجویزی برای استراتژی طی این دوره بویژه با غالب شدن مکتب طرح‌ریزی به اوج خود رسیده بود. (مینتزبرگ، آلستراند، و لمپل ۱۹۹۸) و چارچوبهای ساده شد متعددی برای تحلیل استراتژیک توسط افراد مختلف که به طور عمده از مشاوران صنایع بودند، مطرح شد. این چارچوبها شامل مواردی از جمله: منحنی تجربه، ماتریس پورتفولیوی گروه مشاوران بوستون، و پروژه تجربی تأثیر سود استراتژی‌های بازاریابی(PIMS) بود. ماتریس پورتفولیوی گروه مشاوران بوستون، متداولترین چارچوب توصیه شده برای تصمیمات مربوطه است. از این روش، ماتریسی با چهار خانه شامل ستاره ها، علامت پرسشها، گاوهای شیرده و سگها حاصل می شود. (شکل ۱) کاستی اصلی این ماتریس آن است که اشاره ای به استراتژی واحد کسب و کار ندارد. علاوه بر آن، این ماتریس عوامل بسیار معدودی را برای اعتباردهی به استراتژی توصیه شده در سطح شرکت، به کار می?گیرد و بر هزینه و رشد موثر بر نتایج واحدهای استراتژیک کسب و کار در محیط بازار متمرکز است.(هاکس و ماژولیف – ۱۹۸۳). هندرسون در دفاع از خود اظهار داشته که این ماتریس هرگز برای تجویز استراتژی طراحی نشده است، بلکه تمرکز این ماتریس بر این بوده است که به مدیران اجازه دهد به شیوه ها و با تجارب متفاوت به تعاملهای مختلف بین بخشهای یک شرکت بیندیشند و در بار آن گفتگو کنند.(کلاترباک و کرینر،۱۹۹۰(.

پروژه تجربی PIMS توسط استاد دانشگاه هاروارد، پروفسور سید شوئفلر که یک اقتصاد دان صنعتی بود، ابداع شد. کلاترباک و کرینر (۱۹۹۰، ص ۱۴۵)در مورد این بانک اطلاعاتی اظهار کرده‌اند: شوئفلر اعتقاد دارد که اگر فقط بانک اطلاعات گسترده ای داشته باشید، می‌توانید رفتار بازار را بخوبی الگوسازی کنید تا بدین‌‌وسیله اهرمهای لازم را بخوبی فشار د

/ 0 نظر / 71 بازدید