مفاهیم فناوری اطلاعات؛ برنامه‌نویسی منابع سازمان (ERP)

مفاهیم فناوری اطلاعات؛ برنامه‌نویسی منابع سازمان (ERP)
همکاران سیستم- سیستم برنامه‌ریزی منابع سازمان(Enterprise Resource Planning )، یک بسته نرم‌افزاری از پیش ساخته شده و قابل تنظیم  تجاری است که هدف آن یکپارچگی اطلاعات و اتوماسیون جریان اطلاعات بین همه  بخش‌های سازمان از جمله مالی، حسابداری، منابع انسانی، زنجیرۀ عرضه و مدیریت مشتریان با  رویکرد مشتری‌گرایی و پاسخ به بازار است. این کار با  یک نرم‌افزار کامپیوتری انجام می‌شود که با یک پایگاه داده واحد، امکان به اشتراک‌گذاری اطلاعات و ارتباط بخش‌های مختلف را با یکدیگر برقرار می‌سازد.

هر یک از ماژول‌های نرم‌افزاری متعدد یک سیستم مدیریت منابع سازمان، بخشی از وظایف موجود در شرکت را بر عهده دارند. قبل از پیدایش این سیستم‌ها، شرکت‌ها برای برآوردن نیازهای اطلاعاتی بخش‌های مختلف خود مانند حسابداری، خرید، برنامه‌ریزی، کنترل موجودی و...،  برنامه‌های کاربردی کامپیوتری جداگانه‌ای داشتند. اما امروزه، 
کافی است سازمان یک سیستم ERP  تهیه کند و  از آن برای همه بخش‌ها استفاده کند.  این راه حل، به سازمان‌ها اجازه می‌دهد که منابع‌شان را بهتر اداره کنند.
افزون بر این، به دلیل یکپارچگی تمام اطلاعات در میان فرایندهای کاری مختلف هزینه‌ها را کاهش داده و کارایی را افزایش ‌دهند.
برای مثال، دریافت سفارشی از مشتری را در نظر بگیرید. معمولا این سفارش روی برگ‌های ثبت شده و از بخشی به بخش دیگر  سازمان سفر می‌کند.  هر بخش متناسب با سیستم خود کدگذاری‌هایی را انجام داده و پس از انجام مراحلی آن را به بخش دیگر ارجاع می‌دهد. چون  سیستم واحدی برای انجام امور بین بخش‌ها وجود ندارد، در این سفر طولانی اجرای این عملیات باعث تأخیر، گم شدن سوابق و حتی برخی مواقع اشتباه نیز می‌شود. در ضمن،  کسی به شکل صحیح از وضعیت سفارش و مراحلی که طی کرده است به سهولت آگاه نیست. مثلا  بخش مالی امکان دستیابی به سیستم انبار و ارسال کالا  و اطلاع از وضعیت حمل سفارش را ندارد. در حالی که ERP ، سیستم‌های مجزا و جداگانه  بخش‌های مالی، انبار، منابع انسانی و تولید را کنار زده و آن‌ها را با یک نرم‌افزار یکپارچه متحد جایگزین می‌کند که به‌طور کامل اطلاعات، وظایف و نیازهای تمامی بخش‌ها را کامل‌تر از سیستم قبلی برآورده می‌سازد.
 تاریخچه و سیستم‌های مختلف  ERP
گروه گارتنر اولین شرکتی بود که از این سرواژه در دهه 1990 استفاده کرد. این سیستم‌ها به‌عنوان نسل جدید سیستم‌های مدیریت منابع تولید (MRP)  معرفی شدند که فقط  فرایندهای تولید شرکت را پشتیبانی می‌کرد، اما در ERP همه فرایندهای اصلی سازمانی گنجانده شده است. در دهه 1990 فروشندگان اصلی سیستم‌های برنامه‌ریزی منابع سازمان مانند SAP ، Oracle، J.D.Edwards ،PeopleSoft  ، Bann، با استقبال خوب شرکت‌ها و سازمان‌ها از نرم‌افزارهایشان رو به رو شدند.  نیاز شرکت‌ها به نرم‌افزارهای یکپارچه در حوزه‌های مختلف کاری، هزینه‌های بالای نگه‌داری سیستم‌های سنتی، رشد رقابت و جهانی شدن را می‌توان از جمله دلایل این استقبال برشمرد.  با ظهور اینترنت، سازندگان سیستم‌های ERP قابلیت استفاده از کسب وکار الکترونیکی را در سیستم‌های خود فراهم آوردند تا کاربران بتوانند به‌راحتی با استفاده از یک مرورگر اینترنت در هر زمان و از هر جای دنیا به داده‌های موجود در پایگاه‌های داده سیستم ERP موجود در سازمان خود دسترسی پیدا کرده ، از آن استفاده کنند و یا داده جدیدی را وارد کنند. برای نمونه می‌توان به شرکت Oracle اشاره کرد که در  سیستم‌های مدیریت منابع سازمانی جدیدش  قابلیت کسب‌وکار الکترونیک را گنجانده است.
بزرگترین تولیدکننده نرم‌افزارهای ERP شرکت آلمانی SAP است. نرم‌افزار مدیریت منابع سازمانی این شرکت می‌تواند همه بخش‌های وظیفه‌ای یک سازمان و شرکت را به یکدیگر پیوند دهد.
بزرگترین تولیدکننده نرم‌افزارهای ERP شرکت آلمانی SAP است. نرم‌افزار مدیریت منابع سازمانی این شرکت می‌تواند همه بخش‌های وظیفه‌ای یک سازمان و شرکت را به یکدیگر پیوند دهد.  این نرم‌افزار از چهار بخش  حسابداری، تولید، فروش و منابع انسانی تشکیل شده است که این چهار بخش بیش از هفتاد ماژول را در این نرم‌افزار به خود اختصاص داده‌اند. استفاده از  این نرم‌افزار به شرکت‌ها این امکان را می‌دهد که کاملا اتوماتیک و یکپارچه عمل کنند و بسیاری از فرایندها و رویه‌های دستی و هزینه‌بر را حذف کنند. قابلیت دیگر این نرم‌افزار، چند ملیتی بودن آن  و  پشتیبانی از  واحدهای مختلف پولی، زبان‌های مختلف، قوانین و مقررات مالیاتی گوناگون است.
 سیستم‌های ERP باید  چند  ویژگی اساسی داشته باشند
یکپارچگی پایگاه داده: همه بخش‌های مختلف یک شرکت یا سازمان از یک پایگاه داده به صورت یکپارچه استفاده می‌کنند
 - جامع و فراگیر بودن: سیستم‌های ERP باید وظایف سازمانی مختلفی را مورد پشتیبانی قرار داده امکان برنامه‌ریزی و پیش‌بینی جامع منابع را داشته باشد-
- انعطاف پذیری: سیستم‌های ERP باید قادر به پاسخگویی به نیازهای متغیر سازمان‌ها و شرکت‌های استفاده کننده باشند-
- ماژولار بودن: این سیستم‌ها باید به گونه‌ای باشد که هر جزیی از بسته نرم‌افزاری را بتوان بدون تأثیر در رویه‌های دیگر در هر زمانی تغییر داده، اضافه یا حذف کرد-
- داشتن بهترین روش‌های موجود کسب‌وکار (Best Business Practices): مجموعه‌ای از بهترین رویه‌های مورد استفاده و تجربه شده کسب‌وکار باید در این نرم‌افزارها گردآوری شده باشد-
- سایر ویژگی‌ها: علاوه بر موارد کلیدی مطرح شده در بالا یکپارچگی بین ماژول‌ها جهت صرفه‌جویی در زمان، کاهش کارها، حذف دوباره‌کاری و بهینه‌سازی منابع، محیط کاربرپسند شامل منوهای زیبا، راهنمای آنلاین و رابط گرافیکی مناسب، انعطاف‌پذیری در انطباق با قوانین کشورها در زمینه‌های مالی، مالیاتی، فروش، صادرات و واردات، ایمن بودن در دسترسی افراد به سیستم و همچنین انتقال و تبادل اطلاعات و نامحدود بودن در ثبت اطلاعات از نظر حجم رکوردهای اطلاعاتی را می‌توان عنوان کرد.
 
اجزای تشکیل‌دهنده سیستم‌های ERP
همه سیستم‌های ERP اجزای مشترکی دارند  که  هر شرکت بنا به نیاز خود از یکی یا همه این بخش‌ها استفاده می‌کند. این بخش‌ها را می‌توان به‌صورت زیر برشمرد:
- حسابداری مالی: سیستمی برای مدیریت اتوماتیک و گزارش‌دهی مربوط به دفاتر کل، حساب‌های دریافتی و پرداختی و سایر موارد مربوط به سیستم حسابداری و نگه‌داری حساب‌ها
- کنترل: برای نگه‌داری جریان درآمدها و هزینه‌ها در یک شرکت و به‌عنوان یک ابزار مدیریتی برای تصمیم گیری‌های سازمانی
- مدیریت دارایی‌ها:‌ سیستمی برای نگه‌داری اطلاعات مربوط به دارایی‌ها از جمله خرید، فروش، استهلاک و مدیریت سرمایه‌گذاری در دارایی‌ها
- سیستم پروژه: این سیستم برای  برنامه‌ریزی، کنترل و نظارت بر پروژه‌های پیچیده و بلند مدت دارای اهداف مشخص و تعریف شده استفاده می‌شود
 - راه‌حل‌های صنعتی: سیستمی است که ماژول‌های کاربردیERP  را با برنامه‌های کاربردی دیگر که خاص برخی از صنایع از جمله نفت، گاز، دارویی و بانکداری نوشته شده است ترکیب می‌کند.
- منابع انسانی: سیستمی است کاملا یکپارچه که برای پشتیبانی و برنامه‌ریزی فعالیت‌های پرسنل در شرکت‌ها کاربرد دارد-
- مدیریت مواد: این سیستم وظایف مربوط به تدارکات و انبار مواد، سفارش مجدد و ... را بر عهده دارد-
- برنامه‌ریزی تولید: برای برنامه‌ریزی و کنترل فعالیت‌های تولیدی یک شرکت کاربرد دارد. این ماژول شامل اجزای فرعی ردیابی مواد، برنامه‌ریزی عملیات و فروش‌، برنامه کلان تولید، برنامه‌ریزی نیازمندی‌های مواد، کنترل سطح کارخانه، سفارشات تولید، هزینه‌یابی مواد و... است-
- فروش و توزیع: این سیستم، بهینه‌سازی همه وظایف مربوط به فروش، ارسال و صدور صورت‌حساب را در برمی‌گیرد. اجزای فرعی این ماژول شامل پشتیبانی قبل از فروش، پردازش درخواست مشتری، پردازش اعتبار مشتری، پردازش سفارشات فروش، پردازش ارسال کالا و سیستم اطلاعات فروش هستند .
 تغییر و تحول در سیستم مدیریت عملکرد
۲۴
مهر
۱۳۹۰
متخصصان در سراسر جهان بر این باورند که سازمان‌ها باید فرآیند‌ها و رویه‌های انعطاف ناپذیر، پر هزینه و پرکار را با رویکردهای موثر‌تر به مدیریت عملکرد مالی و عملیاتی جایگزین کنند و بسیاری از شرکت‌ها به نحوی در این راه همراه شده‌اند. از یک طرف، آن‌ها از مجموعه ابزارهایی جدید بهره می‌برند، اما از سوی دیگر، هنوز در روش‌های قدیمی مانند بودجه سالانه و ابزارهای مدیریت مبتنی بر صفحه گسترده فرومانده‌اند. به جای ساده کردن کار‌ها، کار‌ها را پیچیده‌تر کرده‌اند و به جای کار هوشمندانه، سخت‌تر کار می‌کنند و به بسیاری از مزایایی که به دنبالش بوده‌اند، نرسیده‌اند.
جرمی هوپ در این سری شش مقاله‌ای توضیح می‌دهد چگونه سازمان‌ها با استفاده از شیوه‌های ابتکاری به بهبود پایدار در عملکرد تیم‌های مالی و عملیاتی دست یافته‌اند. تیم‌های مالی شرکت‌هایی که در این مقاله ذکر شده‌اند، بر موانع تبدیل کسب و کارشان از آنگونه که هست، به سازمانی  انطباق‌پذیر، قابل اتکا و اخلاقی غلبه کرده‌اند. بخش مالی می‌تواند با در پیش گرفتن روش‌های جدید کسب و کار و جایگزینی شیوه‌ها و راه‌حل‌های منسوخ شده، موجب بهره‌وری، بهبود عملکرد و سودآوری در سراسر سازمان شود.
در اولین مقاله این سری شش قسمتی، او به بررسی این موضوع می‌پردازد که چگونه سازمان می‌تواند سیستم‌های مدیریت عملکردش را تغییر دهد. این مقاله زمینه را برای مقالات بعدی آماده می‌کند. این مقاله به ویژه به مشکلات امور مالی و اینکه چرا بخش مالی باید هم روش‌ها و هم طرز فکرش را تغییر دهد، می‌پردازد. جرمی هوپ، مشاور مرکز نوآوری مدیریت عملکرد آی.بی.‌ام و قهرمان خستگی‌ناپذیر نوآوری در نظریه و عمل در حوزه‌ی مدیریت عملکرد است و اعتقاد دارد که کسب و کار به روش معمول، مسیر مناسبی برای رسیدن به موفقیت نیست.
 مقدمه
سیستم مدیریت عملکرد شما تا چه حد خوب است؟ آیا سیستم مدیریت عملکردتان به مدیران در مورد نتایج ضعیف، سیگنال‌های هشدار زودهنگام می‌دهد و یا آن‌ها را یکباره با سهامداران عصبانی مواجه می‌کند؟ آیا این سیستم مدیران را برای دستیابی به حداکثر عملکرد بالقوه تشویق می‌کند و یا به آن‌ها برای مذاکره بر سر اهداف راحت و بازی سیاسی پاداش می‌دهد؟ آیا سیستم مدیریت عملکردتان تضمین می‌کند که همه منابع را افزایش می‌دهد و ارزش سهام‌داران را از بین نمی‌برد؟ آیا از فرهنگ سازمانی تصمیم‌گیری، صراحت و به اشتراک‌گذاری دانش پشتیبانی می‌کند یا به مدیران احساس ناتوانی و نا‌امیدی می‌دهد؟ آیا ارزش افزوده‌ای برای کاربرانش دارد یا فقط وقتشان را هدر می‌دهد؟ یک سیستم مدیریت عملکرد خوب کلید پیروزی در اقتصاد دانش‌محور است. با این وجود، اکثر شرکت‌ها می‌دانند که سیستم‌های موجودشان برای دوره رقابت‌محور طراحی شده است، دورانی که به سرعت دارد به یک خاطره دور تبدیل می‌شود.
تغییر مدیریت عملکرد موضوع جدیدی نیست. اکثر سازمان‌های بزرگ در تلاشی ناموفق برای تغییر عملکرد خود از فرهنگ اطاعت و کنترل به فرهنگ یادگیری و بهبود، دست به طیفی از اقدامات و ابتکارات از مدل شش سیگما گرفته تا کارت امتیازی متوازن زده‌اند، اما هیچ یک از این تلاش‌ها به موفقیتی پایدار نینجامیده است. چرا پس از یک دوره طولانی «روشنگری» در مدیریت در بسیاری از سازمان‌ها، با وجود لفاظی‌های رهبرانشان، هنوز در دور باطل فرماندهی و کنترل فرومانده‌اند؟
در حالی که هیچ پاسخ آسانی برای این پرسش‌ها وجود ندارد، یک نکته بار‌ها و بار‌ها در گفتگو با مدیران تکرار شده است. سازمان‌ها به جای اینکه سازمان‌هایی ساده‌تر و منعطف‌تر در برابر تغییر شوند، به سازمان‌های پیچیده‌تر و دشوار‌تر تبدیل شده‌اند. این همه اقدامات، مقررات، سیستم‌ها و کنترل‌ها از کجا سر در آورده است؟ چگونه است که هر سیستم جدیدی که نصب می‌کنیم (مانند کارت امتیازی متوازن) هنوز سیستم قدیمی (در این مورد، بودجه سالانه)را سر جای خود نگه می‌داریم ؟ به جای اینکه لایه‌های اضافی دور پیاز شرکت‌ها را لایه‌برداری کنیم، به تعداد آن‌ها افزوده‌ایم. کارمندان به جای آنکه هوشمندانه‌تر کار کنند، سخت‌تر از هر زمان دیگری کار می‌کنند. فشار و استرس زیادی برای انجام کار و زمان بسیار کمی برای تجزیه و تحلیل و تفکر وجود دارد.
این مقاله، اولین مقاله از سری شش مقاله‌ای است که به بررسی این موضوع می‌پردازد که چگونه سازمان‌ها می‌توانند سیستم‌های مدیریت عملکرد خود را تغییر دهند. در این مقاله به طور خاص به مشکلات رایج در بخش امور مالی نگاهی انداخته‌ایم و اینکه چرا بخش مالی نه تنها فرآیند‌ها، بلکه طرز فکرش را نیز باید عوض کند.
چرا سیستم‌های مدیریت عملکرد نیازهای کاربران خود را برآورده نمی‌کنند؟
اغلب سیستم‌های مدیریت عملکرد برای پشتیبانی از سبک مدیریتی فرمان و کنترل طراحی شده‌اند. جای تعجب نیست که امروزه هم به‌‌ همان سبک سابق عمل می‌کنند. اما زمانه عوض شده است. جهانی شدن، فناوری پیشرفته، تجارت الکترونیک و مشتریانی که دائم تغییرسلیقه‌ای می‌دهند، همه عوامل رانش سازمان‌های بزرگ به سمت تغییر دائمی هستند. سازمان‌ها باید منعطف‌تر و انطباق‌پذیر‌تر شوند و سیستم‌های مدیریت عملکردشان باید از این انعطاف‌پذیری پشتیبانی کند. اما سرعت این تغییر هنوز کم است. شواهد قابل توجهی از نظرسنجی‌ها و بازخورد‌ها وجود دارد که نشان می‌دهد سیستم‌های مدیریت عملکرد بیش از حد پیچیده، آهسته و بدون انعطاف هستند و برای کاربرانشان ارزش افزوده چندانی فراهم نمی‌کنند.
 این سیستم‌ها بیش از حد پیچیده هستند. سازمان‌های بزرگ خود را در گیر دفا‌تر حساب عمومی زیاد و سیستم‌های بودجه‌بندی و گزارش‌دهی متعدد می‌کنند. در عوض، شرکت‌های موفق با یک پلتفرم واحد و استاندارد کار می‌کنند. یک مشکل دیگر جزئیات و پیچیدگی زیاد اطلاعات است. گزارش‌هایمدیریتی بیش از حد طولانی و حاوی هزاران داده و اطلاعات است، با این حال مدیران معمولا فقط از بخشی از اطلاعات موجود در هر گزارش استفاده می‌کنند. این پیچیدگی گزارش‌دهی پایان ماه را کند می‌کند و تغییر سازمانی را به یک کابوس برای بخش مالی مبدل می‌کند. یک دلیل برای جزئیات بیش از حد اطلاعات این است که مدیران نمی‌خواهند وقتی مدیران مافوقشان در مورد جزئیات سوالی داشتند گیر بیفتند. اغلب اعضای هیئت مدیره فقط دنبال پاسخ سوالات پیش پاافتاده هستند، مثلا، چرا حساب تلفن این سه ماهه بالا‌تر از بودجه بوده، در حالی که باید بیشتر نگران این باشند که سازمان به کجا می‌رود و آیا در مسیر ایجاد ارزش افزوده قرار دارد؟
 فرایند تامین اطلاعات بیش از حد کند است. یکی از مسئولیت‌های اصلی بخش مالی این است که اطلاعات مرتبط را سریع برای هیئت مدیره و مدیران عامل فراهم کند، تا مدیران بر اساس این اطلاعات تشخیص دهند در حال حاضر چه وضعیتی دارند و در آینده کوتاه مدت وضعیتشان چگونه خواهند بود. اما اغلب تیم‌های مالی قادر به تامین چنین نیازهای اطلاعاتی برای مدیران و دیگر بخش‌ها نیستند. به عنوان مثال، زمان متوسط بستن حساب‌ها در یک شرکت از 5. 2 روز در ماه در سال 2003 به 5. 5 روز در سال 2004 افزایش یافته است. به طور متوسط شش روز هم برای ارائه گزارش ماهانه زمان صرف می‌شود. یعنی تهیه اولین گزارش مالی 11 روز پس از پایان ماه ممکن می‌شود و هفته‌ها مدیران را در تاریکی و بدون اطلاعات باقی می‌گذارد.
 سیستم‌ها انعطاف ناپذیر هستند. با این زمان گزارش‌دهی طولانی، جای تعجب نیست که بیشتر شرکت‌ها از عدم انعطاف شکایت می‌کنند. بیشتر مدیران اجرایی هنوز بدون توجه به محیط در حال تغییر اطرافشان فقط برنامه داده شده را دنبال می‌کنند. مشکل این است که سیستم‌های مدیریت عملکرد برای کنترل طراحی شده‌اند نه برای پاسخگویی سریع. یک نتیجه مستقیم این عدم انعطاف ایجاد احتمالات است. فرض ناگفته این مدیران است که جهان قابل پیش بینی است و عواقب اعمال ما مشخص است. با اینکه همه می‌دانند این یک مغالطه است، سازمان‌های کمی به این نکته رسیده‌اند. آن‌ها برای مقابله با این عدم قطعیت، احتمالات را به صورت اهداف و نتایج در آورده‌اند. این موضوع منجر به این می‌شود که به جای مدیریت کسب و کار، فقط اعداد را مدیریت کنیم.
کیفیت پیش‌بینی ضعیف است. مشکل دیگر این است که تهیه یک پیش‌بینی به طور متوسط 15 روز طول می‌کشد و کیفیت این پیش‌بینی‌ها اغلب ضعیف است. طبق یک نظرسنجی در سال 2004، فقط 21 درصد مدیران اجرایی معتقد بودند که امور مالی به خوبی کار آماده‌سازی پیش‌بینی‌ها را انجام می‌دهد. (25 درصد کلا از وضعیت آن نا‌امید بودند) سیستم پیش‌بینی همچنین بسیار کند و چشم‌انداز نگاهش محدود است. در بیشتر موارد، پیش‌بینی‌ها به جای اینکه بررسی‌های استراتژیکی عرضه کنند که افق فرا‌تر از سال مالی آینده را نیز ترسیم کند، در‌‌ همان مسیر رسیدن به اعداد هدف نگه داشته می‌شوند. پیش‌بینی‌های منسجم زمان بیش از حد طولانی نیاز دارد و شامل صفحات گسترده زیادی با روش‌ها و الگوریتم‌های متغیر هستند.
قابلیت‌های پشتیبانی از تصمیم‌گیری کافی نیست. مدیران عامل برای طیف گسترده‌ای از مسئولیت‌های استراتژیک و تصمیم گیری نیاز به کمک دارند اما همکاران امور مالی نتوانسته‌اند قابلیت‌های پشتیبانی تصمیم گیری لازم را برای مدیران فراهم آورند. تنها 37 درصد از مدیران ارشد بر این باورند که بخش امور مالیشان به خوبی امکان پشتیبانی از تصمیم‌گیری را فراهم می‌کند. (54 درصد عملکرد مالی را متوسط و 9 درصد عملکردش را ضعیف ارزیابی کرده‌اند.) همچنین، به نظر می‌رسد، امور مالی در زمینه مدیریت ریسک نیز عملکرد بهتری ندارد. تنها 19 درصد از مدیران بر این باورند که امور مالی، مدیریت ریسک را به خوبی انجام می‌دهد. عمده تلاش بخش مالی صرف باقی ماندن در چارچوب بودجه مشخص شده است و تقریبا هیچ اقدامی در مورد تاثیر ریسک و عدم قطعیت بر تصمیم گیری نمی‌شود. بدیهی است تیم امور مالی راه درازی تا رسیدن به جایگاه خود در مسیر توسعه کسب و کار دارد.
 سیستم‌ها منجر به رفتار ناکارآمد می‌شوند. فرآیند مدیریت عملکرد معمولا با مذاکره در مورد اهداف شروع می‌شود. اما پس از توافق در مورد اهداف، شهرت شخصی (و‌گاه پاداش مالی) به دستیابی به این اهداف بستگی دارد. از آنجایی که مدیران برای رسیدن به اعداد هدفشان تقریبا دست به هر کاری می‌زنند، این موضوع منجر به رفتار ناکارآمد می‌شود. مدیر خریدی که هدفش کاهش هزینه است، به احتمال زیاد به صورت فله‌ای سفارش می‌دهد و هزینه تامین کنندگان را دیر پرداخت می‌کند و هیچ مسئولیتی در قبال کیفیت ضعیف محصولات خریداری‌شده، هزینه‌های بالای انبار و یا روابط بد با تامین کنندگان ندارد. مسئول فروش، به جای محصولاتی که نیازهای مشتری را برآورده می‌کنند، محصولاتی را می‌فروشد که برایش بالا‌ترین کمیسیون را داشته باشند. مدیر فقط به اندازه بودجه‌اش می‌تواند خرج کند، وگرنه این منابع را برای سال بعد از دست خواهد داد. چنین مشکلات رفتاری نمونه‌های خاصی نیستند، بلکه عمومیت دارند و سیستماتیک هستند. به همین دلیل، باید سیستم را به عنوان یک کل تغییر دهیم.
چشم انداز جدیدی برای مدیریت عملکرد
این فشار‌ها بر روی سیستم موجب شده که مدیران مالی بیشتر به نقش خود و نقش تیم مالیشان فکر کنند. بسیاری از مدیران مالی به دنبال شراکت در کسب و کار هستند (یک بررسی در سال 2004 نشان داد که 65 درصد از مدیران ارشد مالی می‌خواهند در عرض دو سال شرکای کسب و کار شوند)، اما چشم‌انداز برای رسیدن به این آینده مطلوب به هیچ وجه روشن نیست. یک راه پر است از ابزار‌ها، سیستم‌ها و پروژه‌ها و بر روی حل مشکلات شناخته شده تاکید دارد (به عنوان مثال، استفاده از کارت امتیازی متوازن برای حل «مشکل استراتژی»). اما میزان شکست در این راه 80 تا 90 درصد است. مشکل این است که این روش‌ها پیچیدگی و حجم کار را افزایش می‌دهند و ذهنیت فرماندهی و کنترل را تغییر نمی‌دهند.
راه دیگر پوشیده از اصول و روش‌های روشن و ساده است که هم منجر به رهایی تیم امور مالی و هم مشتریان داخلی‌اش می‌شود. این راه شامل ساده‌کردن کارهای مالی و ارئه پشتیبانی موثر از تصمیم‌گیری و بینش‌های عملکردی است که واقعا به مدیران در بهبود نتایجشان کمک کند. این راه ما را به سازمانی انطباق‌پذیر، قابل اتکا و اخلاقی می‌رساند. مدیر مالی می‌تواند قهرمان این مسیر و در برخی موارد، حتی رهبر باشد.‌ گری کریتندن، مدیر مالی امریکن اکسپرس، این دیدگاه را بدینگونه بیان کرده است «یک تیم مالی ایده آل، زمان بسیار کمی را صرف گزارش در مورد آنچه رخ داده می‌کند. در عوض، یک سازمان خوب عمده وقتش را صرف تلاش برای پیش بینی آنچه در آینده رخ می‌دهد می‌کند تا مطمئن شود منابع شرکت به مهم‌ترین فرصت‌ها تخصیص داده شده‌اند و تضمین شود که شرکت با کنترل‌های سفت و سخت و فرآیندهای عالی به پیش می‌رود.»
سفر تحول
پیمودن این جاده تحول سخت و دشوار است، زیرا بسیاری از شیوه‌ها و سیستم‌های جا افتاده تیم مالی را به چالش می‌کشد. پیش از شروع سفر باید مشکلات را تشخیص داد و دشواری‌های پیش رو را پیش‌بینی کرد. درک واقعی معنی این تغییر و تحول شروع خوبی برای سفر است. فرمول D*V*F> R  (Dنارضایتی، V چشم‌انداز، F اولین گام، و R مقاومت در برابر تغییر) این وظیفه را کامل تبیین می‌کند. این فرمول می‌گوید که نارضایتی، هر چند زیاد هم باشد، به خودی خود کافی نیست. یک چشم‌انداز کلی نیز لازم داریم برای آن که دریابیم وقتی به مقصد رسیدیم، شرکت تغییریافته چه وضعیتی خواهد داشت. اما حتی این دو عنصر نیز نیاز به یک شریک سوم دارند. باید درک روشنی از قدم‌های اولیه وجود داشته باشد تا بتوان برای این تغییر ایجاد اعتبار کرد و در نتیجه افراد کلیدی را در مسیر همراه خود کنیم. هر سه این اجزا باید قدرت کافی داشته باشند تا بر مقاومت در برابر تغییر غلبه کنند.
در پنج مقاله بعدی این سری، ما به یک مجموعه از مسائل کلیدی که مدیر مالی و تیم امور مالی باید برای سفر موفق در این مسیر و تبدیل سیستم‌های مدیریت عملکرد در نظر داشته باشد می‌پردازیم.
تعیین هدف: بر روی اهداف میان مدت که موجب بهبود مداوم می‌شوند تمرکز کنید. یک دیدگاه فراگیر در امور مالی در مورد بهبود عملکرد این است که می‌توان با تعیین اهداف مالی و سپس فشار بر مدیران برای رسیدن به این اهداف به کنترل عملکرد دست یافت. این یکی از توهمات بزرگ مدیریت مدرن است. سازمان‌های منعطف مدت‌هاست که شیوه اهداف ثابت را کنار گذاشته‌اند. در عوض، برای تیم‌های صف مجموعه انتظارات بالا و اهدافی را تعیین می‌کنند، که موجب می‌شود تیم‌ها انرژی و تعهد خود را روی بهبود مداوم متمرکز کنند. نتیجه این می‌شود که به بهترین شرکت در صنعت خود، بهترین واحد کسب و کار در منطقه، بخش و یا شرکت خود و بهترین گروه مالی در بین همکاران خود در داخل یا خارج از سازمان تبدیل می‌شوند.
 ارزیابی عملکرد: پاسخگویی را بر اساس عملکرد تیمی با ادراک قرار دهید. سازمان‌ها نمی‌توانند از قید و بند سیستم مدیریتی فرمان و کنترل‌‌ رها شوند، مگر اینکه مسئله عملکرد ارزیابی و پاداش به مدیر عملکرد را حل کنند. این ارزیابی معمولا بر اهداف از پیش تعیین شده مبتنی است و همواره به بازی‌های سازمانی و رفتار غیراخلاقی منجر می‌شود. سازمان‌های منعطف عملکرد را بر اساس «ادراک» و نه بر اساس یک هدف از پیش تعیین شده ارزیابی می‌کنند: عملکرد تیم در مقایسه با هم‌کاران خود چگونه بوده است؟ عملکرد تیم در برخورد با حوادث غیر قابل پیش‌بینی رخ داده چگونه بوده است؟ استراتژیشان را تا چه حد خوب اجرا کرده‌اند؟ تا چه حد برای آینده سرمایه گذاری کرده‌اند؟ پاسخ به این پرسش‌هاست که چارچوب لازم برای یک ارزیابی عملکرد عادلانه و موثر را فراهم می‌کند.
 برنامه‌ریزی و پیش‌بینی آینده: از برنامه ریزی مداوم و پیش‌بینی برای حمایت از مدیریت انعطاف‌پذیر استفاده کنید. اکثر سازمان‌ها می‌خواهند سریع با رخدادهای در حال تغییر منطبق شوند، اما درمی‌یابند که به دلیل بودجه ثابت و پیش بینی‌های ضعیف قدرت این کار را ندارند. سازمان‌های انطباق پذیر می‌توانند با تخصیص منابع به صورت پویا سریع‌تر در برابر تهدیدات و فرصت‌های جدید واکنش نشان دهند و با چرخه برنامه‌ریزی و پیش‌بینی مداوم به مدیران این امکان را می‌دهند که از چهار تا هشت فصل آینده را از قبل پیش‌بینی کنند. در بسیاری از سازمان‌ها، پیش‌بینی جای بودجه را به عنوان ابزار اصلی مدیریت گرفته است.
 مدیریت منابع: منابع را به صورت پویا مدیریت کنید تا تقاضا را برآورده کنید. اغلب شرکت‌ها به جای اینکه بر روی اولویت‌های استراتژیک فعلی تمرکز کنند، منابع را بر اساس بودجه از قبل تعیین شده تخصیص می‌دهند. سازمان‌های منعطف هر زمان که تیم‌های اجرایی برای حمایت از طرح‌های استراتژیک به منابع نیاز داشته باشند، منابع را در اختیار آن‌ها می‌گذارد. این سازمان‌ها منابع عملیاتی را با تنظیم دستورالعمل‌هایی مبتنی بر شاخص‌های کلیدی (مانند نسبت هزینه به درآمد) مدیریت می‌کنند. تخصیص وجوه نزدیک به نقطه تقاضا، امکان مدیران را برای تصمیم گیری آگاهانه‌تر در مورد گزینه‌های موجود و نتایج احتمالی بیشتر می‌کند. آن‌ها سرمایه‌گذاریشان را به صورت یک پورتفلیوی متوازن مدیریت می‌کنند و بخش‌های ضعیف را دور می‌ریزند و به طور مدام به اولویت‌گذاری دوباره منابع می‌پردازند.
 اداره امور و کنترل: مدیریت ریسک را بر اهرم‌های متعدد کنترل متمرکز کنید. اکثر سازمان‌ها عملکرد را نسبت به بودجه‌های از پیش تعیین شده کنترل می‌کنند و پس از آن برای اطمینان از اینکه عملکرد در مسیر درستش برای رسیدن به هدف توافق شده قرار دارد اقدامات اصلاحی انجام می‌دهند. این نوع سیستم‌های کنترل به جای اینکه پیشگیرانه باشند واکنشی هستند. سازمان‌های منعطف در حال حرکت به سمت سیستم‌های مدیریت کنترل و خطر استراتژیک‌تری هستند که به جای اینکه فقط سعی در کنترل نتایج داشته باشند، قبل از اخذ تصمیم‌گیری‌های کلیدی آزمایششان می‌کنند. همچنین حرکت به سمت شفافیت بیشتر نیز وجود دارد، که منجر به مدیریت موثر‌تر ریسک و اعتماد به نفس بیشتر در رسیدن به اهداف می‌شود.
مفاهیم فناوری اطلاعات؛ نرم افزار
۳
آذر
۱۳۹۰
همکاران سیستم- نرم‌افزار کامپیوتری مجموعه‌ای از برنامه‌های کامپیوتری و داده‌های مرتبطشان است که دستورالعملی برای کامپیوتر فراهم می‌کند که چه کاری را چگونه انجام دهد. به عبارت دیگر نرم‌افزار مجموعه‌ای از برنامه‌های کامپیوتری، روش‌ها، الگوریتم‌ها و مستندات مرتبط به آن است که قابلیت‌های پردازشی سخت‌افزار را در اختیار کاربر می‌گذارد. نرم‌‌افزارهای کامپیوتری را می‌توان به دو دسته بزرگ نرم‌افزارهای سیستم و نرم‌افزارهای کاربردی تقسیم کرد. نرم افزار‌های سیستمی مسئولیت کاربردهای سطح پایین و مدیریت اجزای سخت افزاری سیستم‌های کامپیوتری را بر عهده دارند. سیستم‌عامل و درایورها از نرم‌ افزارهای سیستم هستند. در برابر نرم‌افزارهای سیستم، نرم‌افزارهای کاربردی قرار دارند که برای انجام وظایف خاص ساخته می‌شوند. مانند پردازشگر متنی که این متن در آن نوشته شده است و بازی‌های کامپیوتری.

اصطلاح نرم‌افزار در سال ۱۹۵۸، درمقابل کلمه قدیمی سخت‌افزار (به معنای اسباب و اشیا) ابداع شد. گرچه «نرم‌ افزار» و «برنامه» به جای هم به کار می‌روند، ولی اصطلاح «نرم‌ افزار» بیشتر برای مجموعه نسبتاً بزرگی از برنامه‌ها به‌کار می‌رود و «برنامه» به جزئی از سیستم نرم‌ افزاری اشاره دارد. امروزه واژه نرم‌ افزار را بیرون از حوزه کامپیوتر نیز به‌کار می‌برند. مثلاً در مدیریت به روش‌ها و دانش فنی (در مقابل وسائل و تجهیزات و نیروی انسانی)  نرم افزار می‌گویند.
صنعت نرم افزار کامپیوتر در زمان نسبتا کمی رشد زیادی کرده است و با بسیاری از صنایع شناخته شده رقابت می‌کند و حتی آنها را کنار زده است. بیل گیتس، رییس شرکت مایکروسافت، با فروش نرم‌ افزارهای ویندوز و آفیس ثروتمندترین مرد دنیا در سال 2009 شد. در کنار جنبه تجاری نرم‌ افزار، حرکت‌هایی هم مانند بنیاد نرم افزار آزاد و پروژه GNU وجود دارند که بر مشارکتی بودن و رایگان بودن نرم‌ افزارها تاکید دارند. به هر حال، آن گونه که به نظر می‌رسد و در عنوان مقاله ای نیز آمده است نرم‌افزار در حال بلعیدن دنیاست.

مفاهیم فناوری‌ اطلاعات؛ سیستم مدیریت محتوا (CMS)
۹
آذر
۱۳۹۰
 همکاران سیستم- در نخستین سال‌های پیدایش اینترنت، تنها راه ارسال و دریافت اطلاعات از این منبع عظیم، استفاده از زبان برنامه نویسی‌ تحت وب اچ​ تی​ام‌ال استاتیک (HTML) بود. صفحات نوشته شده با این زبان به صورت منفرد ایجاد می‌شدند و برای لینک کردن این صفحات به یکدیگر نیاز به نوشتن دستی کدهای جدید بود و تنها مدیر سایت اجازه انجام یک فرآیند چند مرحله ای تغییر محتوا را داشت که شامل دانلود، ویرایش و آپلود دوباره صفحات بود.
برای کاربران نیمه حرفه ای، ساخت صفحات وب به زبان اچ​تی​ام​ال کار چندان سختی  نیست، ولی چون محتوا و کدهای اچ​تی​ام​ال از هم جدا نیستند، کاربر زمان زیادی را برای نوشتن کدهای اچ​تی​ام​ال و قرار دادن محتوا در لابه لای این کدها صرف می‌کند. ساخت صفحات اچ​تی​ام​ال واقعا وقت گیر است و ممکن است در کار نوشتن محتوا ایجاد تداخل کند، درست مثل اینکه از نویسنده کتاب بخواهند که کار طراحی جلد، صفحه آرایی، تایپ و صحافی را نیز خود برعهده بگیرد.

سیستم های مدیریت محتوا (Content Management System) که به اختصار  (CMS) نامیده می‌‌شود، برای رفع دشواری کار با صفحات اچ​تی​ام​ال به وجود آمدند. این سیستم ها با بهره‌گیری از بانک اطلاعاتی امکان ویرایش، انتشار و مدیریت اطلاعات را - بدون نیاز به برنامه‌نویسی- فراهم می‌کنند.  به بیان ساده‌تر سیستم مدیریت محتوا موتوری است در پشت سایت شما که فرآیند ایجاد، مدیریت و نمایش محتوا را برای شما آسان می‌کند.
این سیستم‌ها الزاما وابسته به وب نیستند و برنامه‌های کاربردی مدیریت محتوای وب سایت های اینترنتی، صرفا یک نمونه از این گونه سیستم های مدیریت محتوا است. اما در کشور ما ایران، به علت گسترش این شاخه از نرم‌افزارهای سیستم مدیریت محتوا، عبارت CMS تنها به نرم افزارهای مدیریت وب‌سایت اطلاق می‌شود. جوملا (joomla) یکی از نرم افزارهای مدیریت محتوا است که به علت امکانات زیاد و رایگان و کدباز بودنش در بین کاربران ایرانی از محبوبیت زیادی برخوردار است.  
یک سیستم مدیریت محتوای‌ خوب طوری طراحی می شود که همه بتوانند به راحتی بدون نیاز به اطلاعات تخصصی در مورد مرورگرها یا برنامه‌های واژه پرداز، مطالبشان را منتشر و بازبینی کنند.
به راحتی بتوانند کلیدواژه خاصی را در درون سایت جستجو کنند و نتایج قابل قبولی به دست آورند. از آنجا که در این سیستم‌ها جزئیات فنی از دید کاربر مخفی می‌ماند، کاربر نیازی ندارد که در مورد برنامه نویسی، اچ​تی​ام​ال، پروتکل های شبکه و نحوه ارسال و دریافت فایل ها اطلاعات فنی داشته باشند. کاربری که از طرف مدیر سایت مجاز شناخته شده باشد، به راحتی و تنها با یک کلیک می‌تواند مطلب مورد نظرش را در قسمتی از سایت که به آن دسترسی دارد قرار دهد.
مزایای سیستم‌های مدیریت محتوا درمقایسه با اچ​​ تی ام ال استاتیک:
صرفه جویی در وقت: طراحی و پیاده سازی یک وب سایت اینترنتی به صورت اختصاصی ممکن است چندین ماه بطول انجامد، درحالی که قرار دادن مطالب در قالب یک سیستم مدیریت محتوا (CMS) از پیش طراحی شده، بیش از یکی دو هفته طول نخواهد کشید.
صرفه جویی در هزینه: برای هربار آپدیت کردن مطالب در وب سایت های اختصاصی صاحب سایت باید مبلغی به شرکت طراح سایت بپردازید. اگر مطالب سایت هر روز آپدیت شوند بخشی زیادی از هزینه ها صرف این کار می شود. درحالی که با استفاده از CMS صاحبان سایت‌ها بدون پرداخت هزینه های اضافی، می‌توانند خودشان مطالب سایت را به‌روزرسانی کنند.
پشتیبانی امن و پایدار: از آنجا که وب سایت‌های اختصاصی تنها به درد سفارش‌دهنده آن می خورند، اگر به هر دلیلی شرکت طراح آن از پشتیبانی آن سرباز بزند، شرکت یا فرد دیگری حاضر نخواهد بود پشتیبانی آن را برعهده گیرد. بنابراین کار بر پایه وب سایت های اختصاصی ناپایدارتر خواهد بود. در حالی که شرکت های صاحب سیستم های مدیریت محتوا، با شرکت ها و مشتریان بیشتری طرف قرار داد هستند و در نتیجه تعهد بیشتری در قبال پشتیبانی از تولیداتشان دارند.
 انعطاف‌پذیری و امکانات بیشتر: سیستم های مدیریت محتوا، بسیار انعطاف پذیرتر از وب سایت های خاص یک منظوره اند، چرا که تیم های تحلیل یک سیستم مدیریت محتوا، می بایست انواع وب سایت های قابل راه اندازی با نرم افزار را در نظر گرفته و راهکارهایی را پیشنهاد کنند که طی آن پیاده سازی یک وب سایت اینترنتی با ترکیب قابلیت های نرم افزار، قابل پیاده سازی باشد. بنابراین می بایست یادگیری و کاربری آن ساده تر باشند. در CMS ها تغییر ظاهر کلی سایت به راحتی انجام می گیرد. بعضی CMS ها حتی این امکان را به کاربران می دهند که ظاهر سایت، از زبان گرفته تا رنگ و محل قرار گرفتن منوها را به دلخواه تغییر دهد.  افزودن ویژگی های بیشتر مانند: تالار گفتگو،گالری، چت، ارسال پیام شخصی و . . .  به راحتی امکان پذیر است.  
 امنیت بیشتر: از آنجا که تعداد افراد و شرکت هایی که سایت هایشان را به کمک یک CMS خاص راه اندازی می کنند بسیار بیشتر است، وجود یک رخنه امنیتی در این CMS به منزله به خطر افتادن امنیت تمامی این شرکت ها و افراد خواهد بود. از این رو منطقی خواهد بود که شرکت های تولید کننده هزینه و وقت بیشتری را صرف رفع ایراد ، ارتقای قابلیت ها و افزایش امنیت آنها کنند.  
می‌دانید و می‌بینید چه چیزی را می خرید: وقتی شما از یک شرکت طراح سایت می خواهید تا وب سایت اختصاصی برای شما طراحی کنند، نمی دانید نهایتا برآیند تلاش های انجام شده بعد از چندین ماه در آن شرکت چه خواهد شد و آیا محصول نهایی، همان چیزی است که شما در ذهن می پروراندید.  این در حالی است که وقتی شما طراحی سایت خود را با یک سیستم مدیریت محتوا یا cms انجام می دهید، می دانید و می بینید چه چیزی را خریداری می کنید.  بنابراین به جای تصمیم گیری انتزاعی و بدون نگرش، می توانید یکی از نرم افزارهای مدیریت محتوای موجود را انتخاب کنید.
وجود مستندات، راهنما و آموزش کافی: شرکت های طراحی وب سایت های اینترنتی، برای ارائه آموزش به کاربران سیستم مدیریت محتوای خود، مستنداتی را فراهم می آورند، ت

/ 0 نظر / 15 بازدید