سیستم های اجتماعی ، فرهنگ ، و به فرد

سیستم های اجتماعی ، فرهنگ ، و به فرد

A social system is a complex set of human relationships interacting in many ways. یک سیستم اجتماعی ، مجموعه پیچیده ای از روابط انسانی تعامل از بسیاری جهات است. Within an organization, the social system includes all the people in it and their relationships to each other and to the outside world. در داخل یک سازمان ، سیستم اجتماعی شامل همه مردم در آن و روابط بین آنها به یکدیگر و به جهان خارج است. The behavior of one member can have an impact, either directly or indirectly, on the behavior of others. رفتار یک عضو می تواند تاثیر داشته باشد ، چه به صورت مستقیم یا غیر مستقیم در رفتار دیگران. Also, the social system does not have boundaries... همچنین ، سیستم های اجتماعی مرز ندارند... it exchanges goods, ideas, culture, etc. with the environment around it. آن تبادل کالا ، ایده ها ، فرهنگ ، و غیره با محیط اطراف آن.

Culture is the conventional behavior of a society that encompasses beliefs, customs, knowledge, and practices. فرهنگ ، رفتار متعارف جامعه ای که دربرگیرنده باورها ، آداب و رسوم ، دانش ، و شیوه های است. It influences human behavior, even though it seldom enters into their conscious thought. بر رفتار انسان تاثیر می گذارد ، حتی اگر آن را به ندرت به تفکر آگاهانه خود را وارد. People depend on culture as it gives them stability, security, understanding, and the ability to respond to a given situation. مردم در فرهنگ وابسته به آن را به عنوان به آنها ثبات ، امنیت ، درک و توانایی پاسخ به یک وضعیت داده شده است. This is why people fear change. این است که چرا مردم از ترس تغییر. They fear the system will become unstable, their security will be lost, they will not understand the new process, and they will not know how to respond to the new situations. آنها از ترس نظام تبدیل خواهد شد بی ثبات ، امنیت خود را از دست خواهد رفت ، آنها را فرآیند جدید را درک نیست ، و آنها نمی خواهند بدانند که چگونه به موقعیت های جدید پاسخ.

Individualization is when employees successfully exert influence on the social system by challenging the culture. به فرد است که هرگاه کارمندان کارشان را با موفقیت بر روی سیستم اجتماعی با به چالش کشیدن فرهنگ اعمال نفوذ.

The quadrant shown below shows how individualization affects different organizations (Schein, 1968): ربع که در زیر نشان داده شده است نشان می دهد که چگونه به فرد بر سازمان های مختلف (شاین ، 1968) تاثیر می گذارد :

 

  • Quadrant A — Too little socialization and too little individualization creates isolation. ربع -- بیش از حد کمی اجتماعی و بیش از حد کمی به فرد باعث انزوا.
  • Quadrant B — Too little socialization and too high individualization creates rebellion. ربع B -- بیش از حد کمی اجتماعی و بیش از حد بالا به فرد ایجاد شورش.
  • Quadrant C — Too high socialization and too little individualization creates conformity. ربع C -- اجتماعی و بیش از کمی به فرد بیش از حد بالا باعث تطابق است.
  • Quadrant D — While the match that organizations want to create is high socialization and high individualization for a creative environment. ربع D -- در حالی که بازی ای است که سازمان می خواهید برای ایجاد اجتماعی بالا و بالا به فرد برای یک محیط خلاق است. This is what it takes to survive in a very competitive environment... این همان چیزی است که در آن طول می کشد تا در یک محیط بسیار رقابتی زنده ماندن... having people grow with the organization, but doing the right thing when others want to follow the easy path. داشتن مردم با سازمان رشد ، اما انجام کار درست در زمانی که دیگران می خواهند به دنبال راه آسان.

This can become quite a balancing act. این می تواند تبدیل به یک عمل کاملا متعادل است. Individualism favors individual rights, loosely knit social networks, self respect, and personal rewards and careers—it may become look out for Number One! فردگرایی به نفع حقوق فردی ، شبکه های اجتماعی شل گره ، احترام به خود ، و پاداش های شخصی و شغلی ممکن است تبدیل به نگاه کردن برای شماره یک! Socialization or collectivism favors the group, harmony, and asks “What is best for the organization?” Organizations need people to challenge, question, and experiment while still maintaining the culture that binds them into a social system. اجتماعی و یا دسته جمعی و مشترک به نفع گروه ، هارمونی ، و می پرسد : "چه چیزی برای سازمان؟" سازمانها باید مردم را به چالش ، سوال و آزمایش در حالی که هنوز حفظ فرهنگ است که آنها را متصل به یک سیستم اجتماعی است.

Organization Development سازمان توسعه

Organization Development (OD) is the systematic application of behavioral science knowledge at various levels, such as group, inter-group, organization, etc., to bring about planned change (Newstrom, Davis, 1993). سازمان توسعه (OD) کاربرد سیستماتیک دانش علوم رفتاری در سطوح مختلف از قبیل گروه ، درون گروه ، سازمان ، و غیره ، به ارمغان خواهد آورد در مورد تغییر برنامه ریزی شده (Newstrom ، دیویس ، 1993) است. Its objectives is a higher quality of work-life, productivity, adaptability, and effectiveness. اهداف آن ، کیفیت بالاتر از کار و زندگی ، بهره وری ، سازگاری ، و اثربخشی است. It accomplishes this by changing attitudes, behaviors, values, strategies, procedures, and structures so that the organization can adapt to competitive actions, technological advances, and the fast pace of change within the environment. این با استفاده از این تغییر نگرش ها ، رفتارها ، ارزش ها ، استراتژی ها ، رویه ها و ساختارها به طوری که سازمان می تواند به اقدامات رقابتی ، پیشرفت های تکنولوژیک و سرعت سریع تغییرات در محیط زیست وفق دهند.

There are seven characteristics of OD (Newstrom, Davis, 1993): هفت ویژگی OD (Newstrom ، دیویس ، 1993) وجود دارد :

1. Humanistic Values: Positive beliefs about the potential of employees (McGregor's Theory Y). ارزش های انسانی : باورهای مثبت درباره استعداد و پتانسیل کارکنان (تئوری Y آقای مک گریگور).

2. Systems Orientation: All parts of the organization, to include structure, technology, and people, must work together. سیستم معارفه ها : همه بخشهای سازمان شامل ساختار ، تکنولوژی و افراد باید با همدیگر کار.

3. Experiential Learning: The learners' experiences in the training environment should be the kind of human problems they encounter at work. یادگیری تجربی : تجربه زبان آموزان در محیط آموزشی باید بخشی از مسائل انسانی آنها در محل کار روبرو می شوند. The training should NOT be all theory and lecture. آموزش باید تمام تئوری و سخنرانی.

4. Problem Solving: Problems are identified, data is gathered, corrective action is taken, progress is assessed, and adjustments in the problem solving process are made as needed. حل مساله : مسائل تعریف شده ، داده ها جمع آوری شده ، عمل اصلاحی گرفته شده است ، پیشرفت ارزیابی و تنظیم در مشکل حل فرایند ساخته می شوند به عنوان مورد نیاز است. This process is known as Action Research. این فرایند به عنوان پژوهش در عمل شناخته شده است.

5. Contingency Orientation: Actions are selected and adapted to fit the need. گرایش اقتضایی : عملیات انتخاب شده و اقتباس شده را متناسب با نیاز است.

6. Change Agent: Stimulate, facilitate, and coordinate change. عامل تغییر : تحریک ، تسهیل و هماهنگی در تغییر.

7. Levels of Interventions: Problems can occur at one or more level in the organization so the strategy will require one or more interventions. سطوح مداخلات : مشکل در می توانید در یک یا چند سطح از سازمان رخ می دهد ، لذا استراتژی هم نیاز به یک یا چند مداخله گر.

 

Quality of Work Life کیفیت زندگی کاری

Quality of Work Life (QWL) is the favorableness or unfavorableness of the job environment (Newstrom, Davis, 1993). کیفیت زندگی کاری (QWL) favorableness یا unfavorableness محیط کار (Newstrom ، دیویس ، 1993) است. Its purpose is to develop jobs and working conditions that are excellent for both the employees and the organization. هدف آن بهبود مشاغل و شرایط کاری است که برای هر دوی کارمند و سازمان عالی هستند. One of the ways of accomplishing QWL is through job design. یکی از راه های انجام QWL است را از طریق طراحی شغل. Some of the options available for improving job design are: برخی از گزینه های در دسترس برای بهبود طراحی شغل عبارتند از :

  • Leave the job as is but employ only people who like the rigid environment or routine work. برای رهایی از ترک شغل عنوان شده است اما استخدام افراد تنها کسی است که دوست محیط زیست سفت و سخت و یا کار معمول. Some people do enjoy the security and task support of these kinds of jobs. بعضی از مردم امنیت و نقش حمایتی این نوع مشاغل لذت می برند.
  • Leave the job as is, but pay the employees more. رهایی از ترک شغل عنوان شده است ، اما پرداخت بیشتری به کارکنان صورت است.
  • Mechanize and automate the routine jobs. مکانیزه و خودکار کردن مشاغل معمول با آن انجام شده است.
  • And the area that OD loves—redesign the job. و منطقه که OD را دوست دارد ، طراحی مجدد شغل.

When redesigning jobs there are two spectrums to follow—job enlargement and job enrichment. هنگام طراحی مجدد شغل دو طیف به دنبال کار بزرگ شدن و غنی سازی شغل وجود دارد. Job enlargement adds a more variety of tasks and duties to the job so that it is not as monotonous. بزرگ شدن شغل می افزاید : تنوع بیشتری از وظایف و تکالیف به کار به طوری که آن را به عنوان خسته کننده نیست. This takes in the breadth of the job. این طول می کشد در وسعت کار. That is, the number of different tasks that an employee performs. که شده است ، تعدادی از وظایف مختلف است که یک کارمند انجام است. This can also be accomplished by job rotation. این نیز می تواند با چرخش شغلی انجام می شود.

Job enrichment, on the other hand, adds additional motivators. غنی سازی شغلی ، در سوی دیگر ، می افزاید : محرکها اضافی است. It adds depth to the job—more control, responsibility, and discretion to how the job is performed. این عمق می افزاید : به کنترل کار ، مسئولیت و صلاحدید که چگونه این کار انجام شده است. This gives higher order needs to the employee, as opposed to job enlargement which simply gives more variety. این می دهد نیازهای بالاتر به منظور کارمند ، به عنوان مخالف به کار بزرگی که به سادگی می دهد تنوع بیشتر است. The chart below illustrates the differences (Cunningham & Eberle, 1990): نمودار زیر نشان میدهد که تفاوت (کانینگهام و Eberle ، 1990) :

 

The benefits of enriching jobs include: مزایای غنی سازی شغل عبارتند از :

  • Growth of the individual رشد فردی
  • Individuals have better job satisfaction افراد رضایت شغلی
  • Self-actualization of the individual خود شکوفایی فردی
  • Better employee performance for the organization عملکرد بهتر کارکنان برای سازمان
  • Organization gets intrinsically motivated employees سازمان می شود ذاتا کارکنان با انگیزه
  • Less absenteeism, turnover, and grievances for the organization غیبت کمتر ، حجم معاملات ، و نارضایتی برای سازمان
  • Full use of human resources for society استفاده کامل از منابع انسانی برای جامعه
  • Society gains more effective organizations جامعه دستاوردهای سازمان های موثر تر

There are a variety of methods for improving job enrichment (Hackman and Oldham, 1975): روش های متنوعی برای بهبود غنی سازی شغلی (هکمن و اولدهام ، 1975) وجود دارد :

  • Skill Variety: Perform different tasks that require different skill. تنوع مهارت : انجام وظایف مختلف است که نیاز به مهارت های مختلف . This differs from job enlargement which might require the employee to perform more tasks, but require the same set of skills. این تفاوت از کار بزرگی است که ممکن است نیاز به کارمند برای انجام کارهای بیشتر ، اما نیاز به مجموعه ای از مهارت های.
  • Task Identity: Create or perform a complete piece of work. هویت وظیفه : ایجاد یا انجام یک قطعه کامل از کار. This gives a sense of completion and responsibility for the product. این را می دهد حس تکمیل و مسئولیت برای محصول است.
  • Task Significant: This is the amount of impact that the work has on other people as the employee perceives. وظیفه مهم : این میزان از تاثیر است که کار بر روی افراد دیگر به عنوان کارمند درک است.
  • Autonomy: This gives employees discretion and control over job related decisions. استقلال : این به کارکنان اختیار و کنترل بر تصمیمات مربوط به شغل .
  • Feedback: Information that tells workers how well they are performing. انتقادات و پیشنهادات : اطلاعاتی است که می گوید کارگران چگونه به خوبی آنها را انجام . It can come directly from the job (task feedback) or verbally form someone else. آن را به طور مستقیم می تواند از طریق شغل (بازخورد وظیفه) و یا بطور شفاهی صورت شخص دیگری است.

For a survey activity, see Hackman & Oldham's Five Dimensions of Motivating Potential . برای فعالیت درسایت بررسی ، پنج بعد از انگیزه دهی به پتانسیل هکمن و اولدهام است .

Action Learning یادگیری اقدام

An unheralded British academic was invited to try out his theories in Belgium—it led to an upturn in the Belgian economy. unheralded آکادمیک بریتانیا سعی کنید از تئوری های خود را در بلژیک آن دعوت شده بود و منجر به تبدیل به احسن در اقتصاد بلژیک. “Unless your ideas are ridiculed by experts they are worth nothing,” says the British academic Reg Revans, creator of action learning. انگلیسی دانشگاهی REG Revans ، خالق یادگیری اقدام می گوید : "مگر در مواردی که ایده های خود را توسط کارشناسان تمسخر آنها هیچ چیز ارزش" است.

Action Learning can be viewed as a formula: [L = P + Q]: یادگیری اقدام می تواند به عنوان یک فرمول تعداد بازدید : [L = P + Q] :

  • Learning (L) occurs through a combination of آموزش (L) رخ می دهد از طریق ترکیبی از.
  • programmed knowledge (P) and دانش برنامه ریزی (P) و
  • the ability to ask insightful questions (Q). توانایی برای پرسیدن سئوال های خوبشان (Q).

Action learning has been widely used in Europe for combining formal management training with learning from experience. یادگیری اقدام شده است به طور گسترده ای در اروپا برای ترکیب آموزش مدیریت رسمی با آموختن از تجربه استفاده می شود. A typical program is conducted over a period of 6 to 9 months. نمونه برنامه در طی یک دوره 6 تا 9 ماه انجام شده است. Teams of learners with diverse backgrounds conduct field projects on complex organizational problems that require the use of skills learned in formal training sessions. گروه از زبان آموزان با پیشینه های گوناگون انجام پروژه های حوزه بر روی مسائل پیچیده سازمانی که نیاز به استفاده از مهارت های آموخته شده در جلسه های آموزش رسمی است. The learning teams then meet periodically with a skilled instructor to discuss, analyze, and learn from their experiences. سپس تیم های یادگیری دوره ای با یک مربی ماهر برای بحث در مورد تجزیه و تحلیل ، و آموختن از تجربیات خود دیدار خواهد کرد.

Revans basis his learning method on a theory called System Beta , in that the learning process should closely approximate the scientific method. Revans اساس روش یادگیری خود را بر روی یک نظریه به نام بتا سیستم ، که در فرایند یادگیری باید از نزدیک تقریبی به روش علمی است . The model is cyclical—you proceed through the steps and when you reach the last step you relate the analysis to the original hypothesis and if need be, start the process again. مدل های دوره ای است ، شما را از طریق مراحل را ادامه دهند و زمانی که شما در رسیدن به آخرین مرحله شما مرتبط با تجزیه و تحلیل فرضیه اصلی و اگر لازم باشد ، شروع دوباره روند. The six steps are: شش مرحله عبارتند از :

1. Formulate Hypothesis (an idea or concept) تدوین و فرموله کردن فرضیه (یک ایده یا مفهوم)

2. Design Experiment (consider ways of testing truth or validity of idea or concept) آزمایش طراحی (در نظر گرفتن راه هایی از حقیقت را تست و یا اعتبار ایده یا مفهوم)

3. Apply in Practice (put into effect, test of validity or truth) درخواست در عمل (قرار داده و به اثر ، آزمون اعتبار یا حقیقت)

4. Observe Results (collect and process data on outcomes of test) رعایت نتایج : از شماره (جمع آوری و پردازش داده ها بر روی نتایج آزمون)

5. Analyze Results (make sense of data) تجزیه و تحلیل نتایج : از شماره (را حس از داده ها)

6. Compare Analysis (relate analysis to original hypothesis) مقایسه تحلیل (تجزیه و تحلیل مربوط به فرضیه اصلی)

Note that you do not always have to enter this process at step 1, but you do have to complete the process. توجه داشته باشید که شما همیشه نیست که این روند در مرحله 1 را وارد کنید ، اما شما باید برای تکمیل مراحل.

Revans suggest that all human learning at the individual level occurs through this process. Revans نشان می دهد که تمام یادگیری انسان در سطح فردی از طریق این فرایند رخ می دهد. Note that it covers what Jim Stewart (1991) calls the levels of existence: توجه داشته باشید که آن را پوشش می دهد آنچه را که جیم استوارت (1991) می نامد سطوح وجود :

  • We think — cognitive domain ما فکر می کنیم -- دامنه شناختی
  • We feel — affective domain ما احساس -- عاطفی دامنه
  • We do — action domain ما -- دامنه اقدام

All three levels are interconnected, ie, what we think influences us and is influenced by what we do and feel. هر سه سطح به هم پیوسته ، به عنوان مثال ، آنچه ما فکر می کنیم ما را تحت تاثیر قرار است و تحت تاثیر چه کار می کنیم و احساس است.

Change تغییر

In its simplest form, discontinuity in the work place is change . در ساده ترین شکل آن ، انقطاع در محل کار تغییر است. - Knoster & Villa, 2000 -- Knoster و ویلا ، 2000

Our prefrontal cortex is a fast and agile computational device that is able to hold multiple threads of logic at once so that we can perform fast calculations. قشر بجلو مغز ما یک دستگاه محاسباتی سریع و چابک است که قادر به نگه داشتن موضوعات متعدد از منطق در یک بار به طوری که ما می توانیم انجام محاسبات سریع است. However, it has its limits with working memory in that it can only hold a handful of concepts at once, similar to the RAM in a PC. با این حال ، آن را دارای محدودیت های خود را با حافظه کاری که در آن تنها تعداد انگشت شماری از مفاهیم در یک بار ، شبیه به RAM در یک PC می تواند نگه دارید. In addition, it burns lots of high energy glucose (blood sugar), which is expensive for the body to produce. علاوه بر این ، مقدار زیادی گلوکز انرژی بالا (قند خون) ، گران است که برای بدن تولید می سوزاند. Thus when given lots of information, such as when a change is required, it has a tendency to overload and being directly linked to the amygdala (the emotional center of the brain) that controls our fight-or-flight response, it can cause severe physical and psychological discomfort. بنابراین زمانی که با توجه به مقدار زیادی از اطلاعات ، مانند هنگامی که یک تغییر مورد نیاز است ، آن است ، تمایل دارد به اضافه بار و به طور مستقیم به آمیگدال (مرکز عاطفی مغز) پاسخ جنگ و گریز ما را در کنترل دارد ، می تواند باعث شدید ناراحتی جسمی و روانی. (Koch, 2006) (کخ ، 2006)

Our prefrontal cortex is marvelous for insight when not overloaded. قشر بجلو مغز ما برای بینش شگفت انگیزی است زمانی که غیرمنتظره نیست. But for normal everyday use, our brain prefers to run off its hard-drive —the basal ganglia, which has a much larger storage area and stores memories and our habits. اما برای استفاده های عادی روزمره ، مغز ما ترجیح به اجرا کردن آن سخت درایو گانگلیون بازال است که بسیار بزرگتر منطقه ذخیره سازی و فروشگاه های خاطرات و عادات ما است. In addition, it sips rather than gulps food (glucose). علاوه بر این ، آن جرعه به جای غذا gulps (گلوکز) است.

When we do something familiar and predictable, our brain is mainly using the basal ganglia, which is quite comforting to us. هنگامی که ما چیزی را آشنا و قابل پیش بینی ، مغز ما است که به طور عمده با استفاده از عقده های پایه است که کاملا به ما آرام است. When we use our prefrontal cortex, then we are looking for fight, flight, or insight. وقتی قشر بجلو مغز ما استفاده می کنیم ، پس ما به دنبال مبارزه با ، پرواز ، یا بینش است. Too much change produces fight or flight syndromes. تغییر بیش از حد تولید مبارزه یا سندرم پرواز است. As change agents we want to produce insight into our learners so that they are able to apply their knowledge and skills not just in the classroom, but also on the job. به عنوان عوامل تغییر ، ما می خواهیم برای تولید بینش را به زبان آموزان ما به طوری که آنها قادر به استفاده از دانش و مهارت خود را نه فقط در کلاس درس ، بلکه در کار است.

And the way to help people come to insight is to allow them to come to their own resolution. و راه برای کمک به مردم می آیند به بینش ، این است که اجازه می دهد آنها را به وضوح خود را آمده است. These moments of insight or resolutions are called epiphanies —sudden intuitive leap of understanding that are quite pleasurable to us and act as rewards. این لحظات از بینش و یا قطعنامه نامیده می شوند epiphanies ناگهانی جهش شهودی درک است که برای ما بسیار لذت بخش است و به عنوان پاداش عمل می کنند. Thus you have to resist the urge to fill in the entire picture of change, rather you have to leave enough gaps so that the learners are allowed to make connections of their own. بنابراین شما باید برای مقاومت در برابر میل به پر در کل تصویر تغییر ، و نه شما را مجبور به ترک شکاف به اندازه کافی به طوری که زبان آموزان می توانند ارتباط خود را. Doing too much for the learners can be just as bad, if not worse, than not doing enough. انجام کار بیش از حد برای زبان آموزان می تواند به همان اندازه بد ، اگر نه بدتر ، نسبت به انجام کافی نیست.

کتابها و مقالات زیادی درباره ویژگیهای رهبری نوشته شده است. در اینجا از ارایه اقوال مختلفی که در این باره ذکر شده، صرف نظـر می کنیم و به جای آن بر پنج ویژگــی بارز که ثمره ای از متون و واقعیتهای گزارش شده درباره رهبری است، تاکید می کنیم:

1 - رویارویی: رهبر باید بتواند آینده سازمان را برای خود و دیگران تصویر کند و بدین ترتیب دیدگاهی از آینده را در میان افراد تحت تاثیرش به وجود آورد.. این موضوع کاملاً بدیهی است، چرا که در غیراین صورت انگیزه ای برای افراد پیرو باقی نمی ماند.

2 - برقرارکننده ارتباط: رهبری را تصور کنید که منظری جذاب و شفاف را در ذهن خود دارد، اما قادر به برقراری ارتباط برای درمیان گذاشتن آن با دیگران نیست. مهارت پایین ارتباطاتی برای یک رهبر، بدون شک، شکست او را در پی خواهد داشت.
3 - کننده کار: رهبر در هنگام لزوم بایـــد اقــدام کننده و کننده کار باشد. این افـراد منتظـر نمــی مانند تا واقعه ای رخ دهد و سپس شروع به کار کنند، آنها خود وقایع را شکل می دهند. کنندگان کار خود را در معرض دیگـران قرار می دهند؛ دیگرانی که دنباله روی رهبران خواهند شد.
4 - تسهیل کننده: رهبر در این نقش به دیگران کمک می کند تا کارهایشان را راحت تر و سریعتر انجام دهند؛ راههای جدیدی را پیش رویشان می گذارد، از آنها حمایت، به ایشان اعتماد و جو وفاداری و صداقت را در سازمان ایجاد می کند.

5 - یکپارچه کننده: رهبر توانایی آن را دارد تا اجزا و موضوعهای مختلف را در کنار هم گرد آورد و یک کل کارآمدتر پـدید آید. او به رابطــه ها و پیوندهایی می اندیشد که به ذهن دیگران خطور نمی کند. به تعبیر دیگر، رهبر دارای نگرشی سیستمیک است و از آن برای یکپارچه کردن سازمانها و افراد منفصل استفاده می کند.

ویژگیهای کلیدی ذکر شده را می توان با اضافه کردن قیدهای بیشتری بررسی کرد:

رویایی عمل گرا: برای اطمینان از آنکه رهبر با رویاهای خود در ابرها سیر نکند، صفت «عمل گرا» را نیز به وی می افزایند. بااین ترتیب، رویاهای او دست یافتنی و مسیررسیدن به آنها برای دیگران شفاف می شود.
برقرارکننده فراگیر ارتباط: با متنوع شدن محیط و حضور افراد با پس زمینه های فرهنگی مختلف در عرصه کسب و کار، لازم است تا رهبر بتواند با طیفی از گونه های افراد با ملیتها و فرهنگهای مختلف ارتباط برقرارکند و بر همه آنها تاثیر بگذارد.
کننده مثبت کار: صفت مثبت در اینجا متضمن آن است که رهبر امور را با شیوه و منشی مثبت و اخلاق گرایانه انجام می دهد.
تسهیل کننده نوسازنده: رهبر در این نقش به دیگران و سازمان کمک می کند تا ضمن بهبود کارهایشان، به نوسازی خویشتن، یادگیری از تجربه های شکست و موفقیت و تغییر برای مواجهه بهتر با آینده بپردازند.

یکپارچه کننده اصول گرا: بسیاری از رهبران در طول تاریخ از توانایی یکپارچه سازی و ایجاد اتحاد برای پیگیری اهداف و آرمانهای غیرانسانی بهره برده اند. پسوند «اصول گرا» رهبرانی را مدنظر دارد که به دنبال ارزشها و آمالهایی انسان دوستانه اند.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Social systems, cultures, and individual
 A social system, a complex set of interactions of human relations is in many ways. Within an organization, social system includes all the people and their relationships to each other and to the outside world. A behavior can be influenced, either directly or indirectly in the conduct of others. Also, social systems do not have boundaries ... The exchange of goods, ideas, culture, etc. with the surrounding environment.
 Culture, the normal behavior of a society that encompasses beliefs, customs, knowledge, and practices are. Influences on human behavior, even if it rarely enters your conscious thought. Popular culture as it related to their stability, security, understanding and ability to respond to a given situation. This is why people fear change.
 That's when employees successfully exert influence on the social system by challenging the culture.
 The quarter is shown below shows how a variety of organizations (Shine, 1968) affects:
 
o quarter - too little and too small to isolate the cause.
o Quarter B - too little and too high to create a riot.
quarter o C - and a little more than a match that is too high.
o Quadrant D - while the game is up to individual organizations want to create a social and a creative environment. This is what it takes to survive in a highly competitive environment. Having people grow with the organization, but do the right thing when others want to follow the easy way.
 This can become quite a balancing act is. Individualism in favor of individual rights, loosely knit social networks, self-respect, and personal and professional rewards may be converted to look out for number one! Collectivism and social interest groups, harmony, and asks: "What the?"
 Development
 Organization Development (OD) a systematic application of behavioral science knowledge at various levels such as groups, within groups, organizations, etc., to bring about planned change (Newstrom, Davis, 1993). Its goals, and higher quality of work life, productivity, adaptability, and effectiveness. With this change the attitudes, behaviors, values, strategies, procedures and organizational structures that can be competitive actions, technological advances and adapt to rapid changes in the environment.
 Seven characteristics of OD (Newstrom, Davis, 1993) are:
1. Human values: positive beliefs about the potential of employees (McGregor's Theory Y).
2. Systems Orientation: All parts, including organization structure, technology and people to work together.
3. Experimental learning: experience of learners in the learning environment should be part of the human problems they encounter in the workplace. Education should be all theory and lecture.
4. Problem solving: problem definition, data collection, corrective action is taken, progress is assessed and the problem solving process are made as needed. This process is known as Action Research.
5. Contingency Orientation: Actions are selected and adapted to suit your needs.
6. Change Agent: Stimulate, facilitate and coordinate change.
7. Levels of Interventions: Problems can occur in one or more levels of the organization so the strategy needs to be one or more interventions.
 
 Quality of working life
 Quality of working life (QWL) favorableness or unfavorableness work (Newstrom, Davis, 1993). Its purpose is to improve employment and working conditions for both employee and organization are excellent. One way of doing QWL is through job design. Some of the options available for improving job design are:
Some people enjoy the security and support these kinds of jobs.
o Leave the job as is, but the employees are paid more.
o mechanize and automate routine jobs are done with it.
o OD and loves the area, job redesign.
 When redesigning jobs, job enlargement and job enrichment for the two spectra are. Job enlargement adds more variety of tasks and assignments to work so that it is not as boring. It takes work in the area. That is, a number of different tasks which an employee is performing. It can also be done with job rotation.
 Job enrichment, on the other hand, adds an additional stimulus. This adds depth to the control, responsibility and discretion on how it is done. This allows up to employee needs, as opposed to simply gives more variety is great. The following chart shows the difference (Cunningham and Eberle, 1990):
 
 The benefits of job enrichment include:
o personal development
o individual job satisfaction
o individual self-actualization
o performance of staff
o Organization gets intrinsically motivated employees
o less absenteeism, turnover, and grievances to the
o The use of human resources for the community
o Society gains more effective organizations
 Variety of methods for improving job enrichment (Hackman and Oldham, 1975) are:
o the diversity of skills: different tasks that require different skills. This difference is a big job that may require the employee to do more, but it requires a set of skills.
o identification task: create or perform a complete piece of work. This makes complete sense and is responsible for the product.
o important task: the extent of the impact on other people is understood as an employee.
o Independence: The power and control over personnel decisions related to the job.
o General: Information that tells workers how well they perform. It can be directly through the job (task feedback) or verbally form someone else.
 Activity for review, five dimensions of Hackman and Oldham's Motivating Potential.
 Action learning
 Great Brit

/ 0 نظر / 62 بازدید