کشف توانمندیها

خلاصه کتاب

کشفتوانمندیها

نویسندگان: مارکوس باکینگهام و دونالد کلیفتون

در سازما ن ها بسیار شاهد حضور کارکنانی هستیم که از دانش و تخصص ارزشمندی برخوردارند، ولی

سازمان بهره زیادی از دانش آنان نمی برد. چنین مشاهداتی یک مدیر را به این اندیشه فرو می برد که

ملاک ارزیابی سازمان در جذب و آموزش کارکنان چه باید باشد.

بخش دوم نتایج پژوهش وسیعی که توسط سازمان گالوپ در ، « گامدوم: کشفتوانمندیها» کتاب

زمینه مدیریت منابع انسانی انجام شده است را در اختیار خوانندگان قرار می دهد . نتایج این پژوهش

80 مدیر موفق و بیش از / ارزشمند که حاصل بررسی 400 شرکت موفق جهان، مصاحبه با بیش از 000

دانش و مهارت چن انچه در راستای هوشمندی فرد باشد ، » : یک میلیون کارمند است ، نشان می دهد که

هوشمندی از آن تنها عده ای خاص نیست ، بلکه هر انسانی هوشمندی های .« منجر به توانمندی م یشود

ویژه خود را دارد . لذا مه مترین کار مدیر در نقش یک مربی ، نشاندن هر فرد در جایگاه خود و به کارگیری

هوشمند یهای اوس ت. این کتاب 34 نوع هو شمندی را به عنوان راهنما معرفی می کند . در این پژوهش

مشخص شد که فاجعه بزرگ در زندگی انسانه ا، کمبود توانمندیها نیست ، بلکه بکا ر نگرفتن آنهاس ت.

نامیده است و انگیزه ما نیز از این « ساعت آفتابی در سایه » بنجامین فرانکلین توانمندیهای هدر رفته را

نوشتار یادآوری این نکته است که بسیاری از سازمانها، تیمها و افراد ، نادانسته "ساعت آفتابی " خود را

در سایه قرار داده اند.

آشنایی: کاربردانقلابتوانمندیها

همواره در سراسر جهان، ما از تکنیک شناسایی کاستیها و تجزی ه و تحلیل آنها برای توانمند شدن بهره

می جوییم. مشاوران به د لیل های طلاق م ی نگرند تا دریابند که ازدواج خوشبخت کدام است . اشتباه و

کوتاهی کردن را باید بررسی نمود، ولی این کار، چیز اندکی از توانمندیهای انسان را آشکار م ی سازد .

توانمندیها الگوی ویژه خود را دارند . برای برتر شدن در هر فعالیتی نیازمند به یافتن ، کشف، به ک اربردن ،

تکرار و پالایش توانمندیهای خود هستید.

انقلاب: آندوانگاشتی (فرضی) کهبایدزیربنایبرپاساختنسازمانهایبزرگقرار

گیرند،کدامند؟

این کتاب با هدف به راه انداختن انقلاب توانمندیها نوشته شده است . سازمانهای انقلابی با دگرگو نسازی

روش گزینش ، ارزیابی و پرورش انسانها ، بایستی سراسر شرکت را برگرد توانمندیهای فرد فرد کارکنان

سازمان قرا ر دهن د. در پی پژوهشی که سازمان گالوپ در 7,939 کسب و کار گوناگون در 36 شرکت

بزرگ و بر روی 198,000 کارمند انجام داده تنها 20 درصد ا ز این کارکنان شرک تهای بزرگ احساس

م یکردند که توانمندیهای آنان پیوسته به کار گرفته م یشود. به بیان دیگر ، 80 درصد کارکنان احساس

م یکنند که در واگذاری نقش مناسب به آنان ، بخ شبندی درستی صورت نگرفته اس ت. ساده ترین توضیح

برای این ناتوانی سازمانها در بهر ه گیری از توانمندیهای کارکنان در این است که بسیاری از سازمانها،

انگاشت بنیادین نادرستی درباره کارکنان دارند.

بسیاری از شرکتها همچنان دارای دیدگاههای سنتی، در مورد گزینش و استخدام و بهر ه گیری از

« ش کافهای مهارتی » قابلیتهای آنها هستند . شرکتها در یافتن کاستیهای کارکنان که گاهی با ظرافت

می نامند، بس یار خبره شد ه اند. کارکنان را به دور ه ها و کلاسهایی م ی فرستند که کاستیهایشان را برطرف

کنند. در خصوص کارمندی که از همه اطرافیان بیزار است، شاید کلاس "آموزش حساسیته ا" تا اندازه ای

کشفتوانمندیها /

2

مؤثر باشد . ولی این، پرورش و گسترش فرد نیست، بلکه تنها گونه ای مهار و پایش زیان مند است . مهار

زیان مند نیز به تنهایی نم ی تواند فرد یا سازمان را در عملکرد، به پای شرکت های بزرگ جهانی برساند . تا

زمانی که سازمان بر پایه این انگاشتها فعالیت کند ، در زمینه یافتن و گسترش توانمندیهای افراد ،

سرمایه گذاری نخواهد کرد. انگاشتهایراهنمایمدیرانبرجستهوردهنخستجهانچنینند:

1. هوشمندی هر فرد پذیرفتنی و ب یهمتا است .

2. برترین منطقه رشد هر فرد ، در توانمندیهای برتر اوست.

این دو انگاشت انقلابی بایستی مبنای هر فعالیت تازه و برای کشف و بهره برداری از توانمندیهای فرد ی

کارکنان قرار گیرد.

بسیاری از سازمانها، برای آگا هی از کاربرد درست منا بع مهم خود، فرآیندها و معیارهایی دارند . برای هر

فرد برنامه پرورش می ریزند، پژوهش 360 درجه انجام می دهند و به شایستگیها توجه می کنند . ولی همه

اینگونه برنامه ها بر مبنای برطرف نمودن کاستیها، نه بهره برداری از توانمندیهای آنان است.

را در افراد به وجود آورید . نظام « فرایند ساختن توانمندیها 1 » در ا ین کتاب ، نشان داده م ی شود که چگونه

چگونه است ، سه نتیجه مهمی که بایستی در سایه تغییر برنامه آموزش سنتی در کارنامه « گزینش بهینه »

کارکنان بیایند و راه دگرگون ساختن مسیر پیشرفت حرفه ای کدام است . چه تو انمندیها و روش هایی

می توان در میان کارکنان گوناگون دید و راه بیشینه کردن آنها در هر فرد کدام است.

فصل 1. زندگیهاینیرومند

یکزندگینیرومندچگونهزندگیاست؟آنانیکهزندگیرابرگردتوانمندیهایخود

ساختهاند،چگونهبهنظرمیرسند؟وچندنمونهازاینگونهانسانها:

وارن بافت 2 از ثروتمندترین مردان جهان است که بودجه یکی از دانشجویانش کفاف پرداخت بهای قبض

.« من تفاوتی با هیچکدام از شما ندارم » : تلفن ماهانه او را هم نم ی کند، در حالیکه او همواره تکرار م ی کند

او در گفته خود صادق است، چرا که نا مآوری او به عنوان یک ی از بزرگترین سرمای هگذاران، ناشی از

برگزیدن نقشی متناسب با توانمندیهایش م یباشد. در بازار پرشتاب پی چیده و غیرعادی امروز، انتظار

می رود یک سرمای ه گذار، اهل شتاب باشد، بازار پیچیده را خوب بشناسد و در ذات خود به همه چیز بدبین

باشد. بافت هیچکدام از این توانم ندیها را ندارد . او تنها راهی یافته است تا توانمندیهای خود را شناسایی

کرده و به کار بندد . برای مثال او ویژگی طبیعی خود، یعنی شکیبایی را تبدیل به سیاستی کرده است که

معروف است . بر پایه این دیدگاه ت نها در شرکتهایی سرمایه گذاری « چشم انداز بیست ساله » امروزه به

می کرد که با برداشتهای خودش ، در بیست سال آینده گل خواهند کرد . همچنین با تکیه بر طیبعت

اعتمادورزی خود، به مدیران شرکت هایی که می خر ید، اعتماد نموده، در فعالیتهای روزمره آنان دخالت

نمی کند. آنچه "وارن بافت " را ویژه کرده است رفتاری است که با الگوی شخصیتی خو د دارد ، نخست آن

را شناخته است . بسیاری از ما حتی از برداشتن این گام هم ناتوان یم. دوم و مهمتر از همه، او تصمیم گرفت

که به نخهای ضعیف خود نچسبد ، برعکس آن، نخهای پرتوان را در آموزش و تجربه های خود ببافد و آن

شود که امروز می بینیم. بکوشید تا نیرومندترین نخها یتان را شناسایی کنید ، با تمرین و یادگیری آنها را

1

Strength building process

2

Warren Buffet

کشفتوانمندیها /

3

نیرومندتر سازید و در نهایت نقشی بیابید که همواره با توانمندیهایتان همخوانی داشته باش د. اگر چنین

کنید: بیشتر بهر هور ،کامل و پیروز خواهید شد.

"پاولا ل" نیز تنها با خود صادق بوده و به رغم بسیاری از وسوس ه ها ، بر آنچه از توانمندیهای خود

می دانسته، پایبند مانده است . او ویراستار ارشد یکی از پرآواز ه ترین مجله های بانوان جهان است . به دلیل

کارکرد برجست ه اش در این سم ت، بارها به وی پیشنهاد پذیرش سردبیری مجله های دیگر شده است، ولی

او ترجیج می دهد که در همین کار سرویر استاری کنونی ادامه دهد . چرا؟ زیرا می داند که یکی از

نیرومندترین زمینه های شخصیتی وی، اندیشه ادراکی و خلاقیتش م ی باشد. در گذر زمان این زمینه را به

خوبی پرورده و توانسته است که به نقش ویراستاری برتر درآید و با نویسندگان و ویراستاران زیردستش

آنچنان رفتار کند که با مطالب مناسب خود، مج له را به این اوج برسانند . همه اینگونه افراد به گونه ای

ویژه اند. در خود الگوی رفتاری تکرارپذیر یافته اند، سپس راهی برای پرورش آن الگو جستجو کرده و به

توانمندی راستینی تبدیل نموده اند.

«؟توانمندیچیست»

اس ت. توان پاولا ل در « عملکردی پیوسته نزدیک به کامل در یک فعالی ت » در این نوشتار، توانمندی

آفرینش و آماده سازی مقاله هایی در خور هویت مجله اش یک توانمندی می باشد. در کسب وکار ، نبوغ بیل

گیتس در نوآوری و تبدیل آن به برنام ه های آسان برای کاربران رایانه ، یک توانمند ی است، در حالی که

کار و ی در برپا کردن شرکتی بدون اشکال حقوقی و باز رگانی ، چنین نیست. با این تعریف از توانمندی، سه

اصل مهم در نیرومندانه زندگی کردن ، آشکار می گردد: 1) فعالیتی توانمندانه است که بتوا نی د خود را

پیوسته ، با احساس و خوشبختی و پیروزمندانه آماده انجام آن کنی . د بیل گ یتس توانسته است شرکتی

برجسته همچون مایکروسافت بسازد، ولی گزارش شده که اداره آن چندان برایش نیروبخش و خوشایند

نیست. این نقش برای او همخوان با توانمندی اش نیست ؛ 2) نیازی نیست که در همه جنبه های کار خود

توانمند باش ید. توانمندان تنها با کارتهایی که در دست دا رند ، بهترین بازی را ارائه م یدهند. کار برتر، کار

کامل نیست و 3) با بیشینه کردن توانمندیها ، نه برطرف کردن کاستیها ، م یتوان به برتری رسی د. کسانی

که یاد کردیم، کاستیهای خود را فراموش نکرده اند، ولی به جای پرداختن به آنها ، فعالیتی بس م ؤثرتر ر ا

پی گرفته اند. آنان آموخته اند که با کاستیهای خود بسازند و با رها شدن از این بند، توانمندیهای خود را

برجسته تر نمایند. بیل گیتس مشارکت با استیو پالمر را راه نجات خود یافت.

«؟برایبرپاساختنزندگیبرگردتوانمندیهایخودبهچهنیازدارید» : سهابزارانقلابی

آسان است، ولی « بر توانمندیهایتان سرمایه گذاری کنید و کاستیها را مدیریت نمایید » دادن این پند که

پیاده کردن دشوار می باشد . اما سه ابزار انقلابی برای ساختن یک زندگی نیرومند و استوار عبارتند از:

1) هوشمندیطبیعیخودرابشناسید . با تمرین نمی توان کامل شد . توانمندی در هر فعالیت ، نیازمند

، برخورداری از گونه ای هوشمندی طبیعی است . در واقع به هم آمیختن هوشمندی 3 ، آگاهی 4 و مهارت 5

۳. هوشمندی، الگوی طبیعی و تکرار پذیر اندیشیدن، احساس کردن یا رفتار فرد است.

۴. آگاهی ،واقعیتها و درسهایی که آموخته اید.

۵. مهارت ،گامهای انجام یک فعالیت است.

کشفتوانمندیها /

4

توانمندی انسان را می آفریند ، البته در این میان هوشمندی از همه مهمتر است . هوشمندی ذاتی است ،

ولی مهارت و آگاهی را می توان از راه تمرین و آموزش یاد گ رفت . نخست باید برخورداری از یک

هوشمندی را در وجود خود یا دیگران شناسایی کنیم، سپس به یاری آگاهی و مهارت ، به پالایش آن

بپردازیم. خرد سنتی بر این پایه است که با تمرین و مهارت ، هرچیزی را م یتوان آموخ ت، این دامی است

که باید از آن گریخ ت. با شرکت در دوره ها و کلاسهای گوناگون رهبری، سخنرانی، اداره نشستها و مانند

آن، بدون برخورداری از هوشمندی لازم، پیشرفت چشمگیری رخ نمی دهد.

2) دومینابزارانقلابی،نظام (سیستم) مناسببرایتشخیصهوشمندیبرتراست.

یک راه مطمئن برای شناسایی بزرگترین توانمندی نهفته در شما این اس ت: به عقب برگردید، بیندیشید

چه فعالیتی را بدون آموزش پیشین با شتاب و بی دردسر انجام داد هاید. تکرار این فعالیت و یا نمونه های

آن را در ماههای بعد به خاطر آورید . در گذر زمان ، به هوشمندی برتر خود آگاه م ی شوید و می توانید به

پالایش آن به سوی یک توانمندی شایسته و نیرومند، اقدام کنید . آنچه که روشن است هیچکدام از

سازمانهای آموزشی و کاری فعالیتی در این زمینه نمی کنند ، این خود شما هستید که می بایست به

جستجو و شناسایی هوشمندیهای خود بپردازید.

3) ابزارانقلابیسوم،زبانمشترکیاستکهبهشرحهوشمندیهامیپردازد.

زبان ما در زمینه کاستیها بسیار غنی است - نگرانی، سردرگمی ، فشار روحی و ... - معناهای شناخته شده

و مشخصی دارند . زبان منفی و توضیح دهنده نااستواریها ، آنچنان ج ا افتاده است که افراد عادی هم اغلب

آنها را به درستی به کار می برند. برعکس؛ در زمینه توانمندیهای انسانی، زبان گویایی نداریم، این زبان در

شرایط ابتدایی و نوزادی می باشد . برای مثال زمانی که به کسی نسبت برخورداری از مهارت های انسانی 6

را می دهیم ، پیشینه برداشت این است که او خوب می تواند با دیگران ارتباط برقرار کند ، ولی از ویژگیهای

متفاوت دیگر مانند توان اعتماد سازی ، توان برقراری پیوند سازند ه و توان جلب همکاری نمی گوید .

هنگامی که یک زبان مشترک و دقیق در میان نباشد ، پاره ای از ارتباط ها به جای نتیجه مثبت ، پیامد

منفی به بار می آورند. این زبان باید دقیق باشد تا با نشان دادن اختلافهای کوچک ، افراد را از هم متمایز

نماید. باید مثبت باشد تا از این طریق ، توانمندیها ، نه ب یمایگی و کاستیها را بیان کنیم ، همچنین برای

است ، همه معنا و « دست یابند ه 7 » همه شناخته شده باشد تا برای مثال هنگامی که می گوییم فلانی

مفهوم آن را دریابند.

فصل 2. ساختنتوانمندی

ازکالینپاولدربارهتوانمندیهاچهمیتوانآموخت؟

ژنرال کالین پاول به تازگی برای یک هزار نفر از رهبران سازمان گالوپ سخنرانی داشت . او در گذشته

مشاور امنیت ملی ، رئیس ستاد مشترک ارتش، فرمانده کل نیروهای ناتو در عملیات نظامی صحرا و در

جنگ با عراق برای بیرون راندن آن از کویت و در نهایت وزیر امور خارجه آمریکا بوده است . در زمانی

کوتاه و یک ساعته ژنرال پ اول نشان داد که چه توان بالایی در سخنرانی برای گروهی بزرگ دارد . او به

صورت غیررسمی ، بدون ساختاری مشخص و بدون نگاه به یادداشت ، سخنرانی می کرد. تنها چند داستان

6

People Skills

7

Achiever . پیگیر برای به دست آوردن یا رسیدن به هدفی

کشفتوانمندیها /

5

داشت که با هم ارتباط منطق ی داشتند . همه درباره رهبری و شخصیت این افراد بودند . پیامی ساده که در

شکلی بسیار خوب رسانده شد . توانمندی از این دست، بسیار مرعوب کننده است. روشن است پاول اینها را

از دیل کارنگی و توست مستر 8 فر ا نگرفته است . همه توانمندیها چنین کیفیتی دارند . نیازی نیست که یک

توانمندی بسیار هنرمندانه باشد تا ت أثیرگذار گردد . هر عملکرد به نسبت کاملی، چنین است . تعریف

ماهرانه یک جوک یا نگارش یک نامه اداری رسا و سنجیده نیز همین ت أثیر را دارد . روشن است که

توانمندی یکباره خود را به کمال آشکار نم یکند. توانمندی هر فرد از مواد خام وی ژ های آفریده م یشو د.

بخشی همچون آگاهی و مهارت با تمرین به دست م یآیند، ولی هوشمندی ذاتی است.

آگاهیومهارتها: چهجنبههاییرامیتوانیددرخودتاندگرگونسازید؟

برای ساختن توانمندی در خود به دو گونه آگاهی نیاز داریم که هر دو آموختنی هستند . نخست،

آگاهیهای بنیادین است . برای یادگرفتن یک زبان، بایستی واژه ها و معنای آن را یاد گرفت وگرنه سخن

گفتن بدان ز بان، شدنی نیست . اگر ندانید که از ترکیب رنگهای سرخ و سبز، قهو ه ای درست می شود ، نقاش

نخواهید شد.

دوم؛ آگاهیه ای تجربی هستند که بخشی از آن با تمرین حاصل می شود. بازاریابان یاد می گیرند که برای

فروش به خانمهای خان ه دار، باید بیشتر در رادیو - به جای تلویزیون - تبلیغ کرد، چون که رادیو بیشتر

مونس اینگونه زنان است . برخی از آگاهیهای تجربی، بیشتر ادراکی هستند . آشکارترین نمونه ها ارزشهای

موردنظر شماست . چارلزکارلسون مشاور و یژه رئیس جمهور نیکسون ، سرسپرده وی بود و به خاطر وفاداری

بیش از اندازه دست به هر کاری می زد. شاید وی همواره دارای خویی احساساتی بوده است ، ولی جانفشانی

و تعصب خود را در راهی دیگر به کار گرفته است . با رشد در شناخت بهتر خود برای ساختن توانمندیها،

فرصت شناسایی بهتر هوشمندیهای طبیعی را به دست می آوریم.

من نمی خواهم مدیر باشم و مسئولیت دیگران را » ، در چنین حالتی ممکن است انقلابی در انسان رخ دهد

و در نتیجه فرد دوباره به مسیر « به عهده بگیرم . می خواهم کار دلخواه خود را همچنان انجام دهم

توانمندی خود می افتد، بهره وری او افزایش می یابد و رفتار و نگرش او نیز بهتر می شود.

مهارتها ، شکل ساختار یافته آگاهیهای تجربی هستند، بدین معنی که فرد هوشمند ، پیش از هر فعالیتی ،

گام های منتهی به آن را برای رسیدن به عملکرد، تنظیم و فرموله م ی کند . البته مهارت یافتن، ما را از

آموختن و خطا بی نیاز می کند، ولی به یاد داشته باشید با کسب مهار تها از آنچه پیشتر بود هاید ، بهتر

م یشوید ، ولی برای برجسته شدن به هوشمندی ویژ های نیاز داری د. البته تمام فعالیتها را نمی توان فرموله و

گام بندی کرد . برای مثال هوشمندی درک و دریافت احساس دیگران ، برای ا ین هوشمندی نمی توان گام

اجرایی توصیه کرد ، همدردی در یک آن آفریده م ی شود. بنابراین چنانچه مهارتی را بیاموزید، عملکرد شما

اندکی بهتر م ی شود ، ولی نم ی تواند جای هوشمندی را بگیرد . از سوی دیگر، چنانچه توانمندی ویژه ای به

دست آورید ، همراه با مهارتها و هوشمندی ذاتی شما، ترکیبی به وجود می آورند که بسیار ارزشمند است.

8

Toast Master

کشفتوانمندیها /

6

«؟چهجنبههاییازشماپایدارند» : هوشمندی

چرا هوشمندی این چنین پایدار و بی همتاست و چرا در ساخت توانمندی با اهمیت است؟ از رویکرد

مدیریتی، هوشمندی هر الگویی تکرارپذیر از اندیشیدن، احساس کردن و رف تار انسانی است که می توان

در شکلی بهره ور به کار گرفت . اگر شما به صورت غریزی کنجکاو باشید، این یک هوشمندی است ، رقابتگر

بودن هم ، هوشمندی است . حتی برخی ویژگیهای منفی اگر در زمینه ای بهره ور شوند، هوشمندی است .

در برابر فلان رخداد احتمالی چه باید » برای مثال اگر عصبی و نگران بودن سبب شود تا از خ ود بپرسید

این نگرانی از دسته هوشمندیها خواهد بود . چنین رفتاری می تواند در بسیاری از برنامه ها ، کارآمد «؟ بکنم

و بهره ور باشد.

الگوهای تکرارپذیر، از پیوندهای عصبی در مغز به وجود می آیند، البته این الگوسازی در دوره معینی از

زندگی پایان می یابد، بنابراین اگر کسی به الگوهای خود پایبند نباشد، نمی تواند الگو و طرحی نو تهیه

کند. شرکتها اغلب بودجه هنگفتی در جنب ههای هوشمندی افرا د نظیر رقابتگرایی و ... هزینه م یکنند، اما

بنابر آنچه که درباره ساختار و عملکرد مغز انسانی کشف شده است، این تغییر در افراد دشوار می باشد.

هوشمندیهای انسان چنان آسان بر وی تأثیر می گذارند که گاهی به نادرستی احساس ناامنی می کند : آیا

دیگران جهان را همچون من نمی بینند؟ چرا همگان به فوریت این طرح پی نمی برند؟ هوشمندیهای ما

آنچنان برای خودمان طبیعی م ی نمایند که آنها را عقل سلیم م ی شماریم. احساس ما از جهل، بی همتا و

ویژه در هر فرد الگوی تکرار پذیر اندیشیدن، احساس کردن و رفتار « حس » ویژه خودمان می باشد . این

وی، زاییده شبکه مغزی یگانه و بی همتای اوست . این شبکه به پالایش دسته بندی و گزینش می پردازد .

از برخی محرکه ا برانگیخته می شود و برخی دیگر را هم به هیچ می گیرد . در دنیای کاری واقعیت

برخورداری هر فرد از یک صافی مغزی بی همتا ، نمودهای آشکاری دارد . برای مثال آیا هیچگاه کوشیده اید

تا مطلبی را به زبان ساده - به روش خودتان - برای کسی بیان کرده و در کارتان شکست خورده با شید. به

فرد گفته اید که کار چگونه است، همه ابزار و مواد لازم را هم فراهم ساخته اید، با این وصف چنان می کند

که عکس خواسته شماست؟ آیا به شما گوش نمی داده است یا با شما موافق نبوده است؟ هیچ کدام از

وضعیتهای یاد شده ، درست نیست . پاسخ این است که آن شخص نمی تواند از چشم شما به جهان بنگرد .

صافی مغزی او چنین اجازه ای نمی دهد. سخن شما را خوب می شنود، ولی دنیای شما را نمی بیند . روشن

است که هرکدام از ما اسیر ب ی همتایی خود نیستیم . هرکدام از ما با دیگر همکاران، اندیشه ها و احساسهای

مشابهی هم داریم . فارغ از گوناگونی نژ اد ، جنسیت، یا سن، جالبترین تفاوت میان انسانها بر پایه ویژگیهای

شبکه مغزی هر فرد و چگونگی برقراری ارتباط در آن، استوار است.

درنقش یکی از کارکنان که مسئولیت هر دو جنبه عملکرد و پیشرفت حرف های خود را دارید ، بایستی به

درستی بدانید که ارتباطهای مغزی شما چگ ونه شکل گرفته است و در نقش یک مدیر نیز باید وقت کافی

صرف نموده و هوشمندیهای ویژه هر یک از کارکنان را شناسایی کرد.

چراهوشمندیشمادرساختوبنایتوانمندیتاناینچنینبااهمیتاست؟

تنها هوشمندی است که پیوسته خود را می نمایاند و تکرار می کند؛ تا چه اندازه خو ب، و چند بار یک

را به دوره آموزشی « یکدلی » فعالیت را درست انجام دهیم . برای مثال مدیری بی بهره از هوشمندی

مربوطه می فرستیم. او می آموزد که در گفتار و رفتار چگونه باید باشد ، ولی در عمل، بزرگراههای باز او،

همانگونه که هستند ، پیوندها را برقرار می کنند ، ممکن است گهگا ه، منطق به او یادآوری کند که

کشفتوانمندیها /

7

می بایستی چگونه باشد ، ولی به رغم همه دقتها طبیعت انسان ، خود را بهتر نشان می دهد . اینست

هوشمندیهایی که نمی توان آموخت . کسی که از نداشتن یک هوشمندی آگاه اس ت؛ آنرا کنترل م یکند و

گهگاه حرکتهای مناسبی بروز م یدهد، تا همین اندازه هم خوبس ت، کار انسان بهتر پیش م یرود، ولی در

نم یرسد. « برتری » آن زمینه به

خطر آموزشهای بی پایه و تکراری بدون داشتن هوشمندی لازم این است که از انسان نیروی شگرفی را

گرفته و مصرف م ی کنند. بسیاری از سازما ن ها نم ی دانند که با ت أکید فراوان بر بهسازی کاستیه ا و

ناتوانیهای کارکنان چه صدمه ای بر توانمندیهای موجود آنان می زنند . اکنون ، آموزش را به جای یک

رخداد، فرایند به حساب می آورند - یعنی پس از آموزش رسمی هم پیوسته باید در راه پیشنهادی کار

کرد- این روش نمی تواند توانمندیهای پایدار در انسانها بوجود آورد و به آنچه دارند هم زیان می رساند.

قرار دادن آموزش بر پایه زمین ه های هوشمندی دو سود دارد ، نخست پیشرفت شایسته و گسترده در

یادگیری، و دوم بروز احساس خوب و خشنودکننده از این فعالیت . با پیمودن راه طبیعی هنگام آموزش،

واکنشهای درونی پیوسته مثب ت تر و رضایت بخش تر می گردد. بدینگونه است که "بتینا" بیست و یک سا ل

با خشنودی به خانه داری میهمانسرا می پردازد و "چارلز شولتس " به مدت چهل سال نقاشی متحرک

(کارتون) می کشد. اکنون دست کم می دانیم که بخشی از نیروی اینان از کجا می آید. اگر هوشمندیها برای

توانمند شدن اینچنین ضروری است ، چگونه م ی توانیم آنها را در خود شناسایی کنیم؟ شناسایی

هوشمندیها ، مستقل از وجودمان دشوار است ، از آنجایی که در سایه پنهان تعریف شد ه اند ، کمتر

تعریف پذیر می باشند، ولی ردپایی از آنها را در دست داریم.

فصل 3. توانمندییاب

ردپایهوشمندیها: چگونهمیتوانهوشمندیهایخودراشناخت؟

توانمندیهای فردی را م یتوان از واکنشهای ناگهانی، برخاسته بی واس طه از مغز به رخدادها ، باز شناخ ت.

انسانها با واکنشهای خود، شخصیت درونی خویش را نشان می دهند. به تازه ترین میهمانی که رفته اید،

بیندیشید. بیشتر وقت خود را با چه کسانی گذرانده اید؟ اگر در میان ناآشنایان غوطه ور بوده اید نشان از

برونگرایی طبیعی شما دارد . اگر تا چشمتان به یک کودک بیمار افتاد ، در پی آن برآیید که چه کسی و

نیرومند شما دارد. « یکدلی » چگونه از وی نگهداری می کند ، نشان از هوشمندی

آرزوها نشانگر وجود توانمندیهایی در انسا ن هستن د. از این فرصت در مصاحب ههای کاری می توان بهره

گرفت و به شناخت هوشمندیهای داوطلب استخدام پرداخ . ت ولی برخی دیگر از هوشمندیها نیز خود را در

قالب آرزوها نشان نمی دهند. به دلایل گوناگون ممکن است، هوشمندی ، خود را آشکار نسازد و تنها در

سالهای دیرین زندگی، ناگهان از زیر خاکستر سر برکشد و با یادگیری پرشتاب مهارت یا هنری تازه خود

را با نیرومندی شناساند.

خشنودی از دیگر نشان ههای شناسایی هوشمندی اس ت. در انجام فعالیتی که با خشنودی همراه است ،

هوشمندی شما درگیر م یباشد. برخی از پیروزی دیگران در کار خشنود می شوند . برخی از میهمانداری

و تجزیه و تحلیل « حقیقت یابی » لذت می برند. گروهی عاشق اندیشه های نو هستند و گروهی نیز به

علاقمند هستند . برای برخی از مردم تنها یادگیری معنی و مفهوم دارد . سرشت ما آنچنان بی همتا و ویژه

کشفتوانمندیها /

8

به » تنیده شده که هر کدام خشنودیهای اندک متفاوتی را تجربه می کنیم . توصیه ما این است که

چنانچه بتوانید آنها را شناسایی کنید در ،« وضعیتهایی توجه کنید که برای شما خشنودی به همراه دارند

راه درست پیروی از هوشمندیهای خود افتاده اید.

اما چگونه می توانید منبع هوشمندی را در خویش شناسای ی کنید؟ چنانچه به فعالیتی سرگرم ه ستید و در

خود میاندیشید که کی این تمام می شود ، به احتمال زیاد با هوشمندی سروکار ندارید، ولی اگر حین انجام

نشان از « ؟ کی می توانم این را دوباره انجام دهم » ، خود را در آینده ببینید و پیگیر انجام آن فعالیت باشید

خشنودی شما دارد و اغلب نشانه خوبی است که با هوشمندی خود سروکار دارید.

/ 0 نظر / 25 بازدید