این صفحه را به اشتراک بگذارید
SusaWebTools
دریافت کد ابزار آنلاین
بلاگ گروه مترجمین ایران زمین
 
وبلاگ رسمی فائزه دانه کار
کارشناس ارشد بازرگانی بین الملل

به منظور آسیب شناسی منابع انسانی در سازمان از چه الگوهایی میتوان استفاده کرد
اصولا تمامی مدلهای آسیبشناسی سازمانی، سازمان را به یک کل در نظر میگیرند و ابعاد مختلفی از آن را مورد شناخت و آسیبشناسی قرار میدهند. یکی از مهمترین جنبههایی که در هر آسیبشناسی مورد بررسی قرار میگیرد، بعد منابع انسانی و ساختار سازمانی است که در مدلهایی که در ادامه میآید، هر کدام از این ابعاد نیز وجود دارند.
سازمان چیزی نیست مگر مجموعه ای از افراد. سعی و تلاش مورد نیاز برای ایجاد تغییر در رفتارها و فرآیندهای گروههای بزرگی از افراد، یک وظیفۀ طاقتفرساست. اگرچه واضح است که سازمانها باید خود را با تغییرات و حقایق جدید، به منظور حفظ بقا یا ارتقاء، تطبیق دهند، اما ایجاد تغییر هم یک وظیفۀ ساده و آسان نیست.
در حوزۀ توسعۀ سازمانی(Organizational Development) فعالیتهای زیادی وجود دارد. یکی از آنها، حوزۀ آسیبشناسی سازمانی(Organizational Diagnosis) و استفاده از ابزارهای آسیبشناسی سازمانی ساختیافته میباشد. آسیبشناسی موثر ضعفها و قوتهای فرهنگ، ساختار و عملیات سازمانی، اساس هر اقدام برای توسعۀ سازمانی است.
OD یک ارزیابی جامع از تعاملات داخل و خارج از سازمان میباشد و منجر به شناسایی فرصتها و تهدیدهای محیط و قوت و ضعفهای سازمان میشود. خود سازمان مشتمل بر پنج عنصر در حال تعامل میباشد که عبارتند از افراد، ساختار، تکنولوژی، هدف و وظیفه.
در بیشتر مواقع آسیبشناسی(شناخت مشکل) مهمتر از خود حل مشکل است. آسیبشناسی صحیح و به موقع، این امکان را به مدیران میدهد که همواره از مسائل و مشکلات جاری سازمان خود مطلع باشند و از حاد شدن آن جلوگیری نمایند.
آسیبشناسی سازمانی، فرآیند استفاده از مفاهیم و روشهای علوم رفتاری، به منظور تعریف و توصیف وضع موجود سازمانها و یافتن راههایی برای افزایش اثربخشی آنها میباشد.
متدهای آسیبشناسی گوناگون و متفاوتی وجود دارد. در یک دستهبندی به منظور آسیبشناسی یک سازمان، باید سه مرحلۀ زیر را انجام داد:
شناسایی مکانیزمهای هماهنگی در سازمان یا عناصر سازمانیای که نیاز دارند تا تحلیل شوند. این آسیبشناسی ممکن است بر روی عناصر سازمانی مانند یک شغل یا پست باشد و یا بر روی واحدهای سازمانی(بخش، کارگاه، دفتر فروش منطقهای، دپارتمان سیستمهای اطلاعاتی و ...)، و حتی بر روی فعالیتهای سازمانی(حفظ و نگهداری، کنترل کیفیت، ...) و همچنین فرآیندهای سازمانی مانند فرآیند توسعۀ محصول، فرآیند تولید، فرآیندهای لجستیکی، باشد.
شناسایی مسائل هماهنگی، و سپس مزایا و معایب تغییرات گوناگون که ممکن است در هماهنگی ایجاد شود. در اینجا ایدۀ اصلی، تلاش بر فهمیدن این است که کدام بهبود و مسائل بالقوه، گسترش خواهد یافت اگر هماهنگی افزایش یا کاهش بیابد، بر اساس پنج مکانیزم هماهنگی. این کاوش معمولا منجر به راه حلهای گوناگونی میشود. انتخاب بین اینها به حوزههای گوناگون زیر بستگی دارد:
فواید و معایب عملکرد آتی، در مقایسه با حالت کنونی
منابع و زمان مورد نیاز برای انجام تغییر، و عدم قطعیت دربارۀ نتایج
مسائلی که باید حل شوند در هنگامی که منجر به تغییر رویۀ کاری افراد و مدیریتی مدیران میشوند(تغییر بنیادین در مکانیزمهای هماهنگی ممکن است گاهی اوقات نیاز به تمرین و کنترل زیاد دارد)
سازگاری بین هماهنگی جدید برای واحد(Unit)، رسم و رسوم شرکت(firm)، و مسیر هماهنگی در سایر واحدهای یک شرکت که مدیریت شده است.
مقایسۀ سازمان(یا واحدهای سازمانی) با یکی از دوازدن نوع مدلی که به آن علاقهمند هستیم. این بخش از آسیبشناسی اغلب این اجازۀ شناسایی مسائل بالقوهای که در حال حاضر وجود ندارد را میدهد. در آسیبشناسی یک سازمان واقعی، ویژگیهای ساختارهای گوناگون، در واقع فقط در هنگام روبرو شدن با یک سری اهداف خاص و تمایلات فردی که دستور آسیبشناسی را داده است، به عنوان مزایا و معایب دیده میشوند.

اهداف آسیبشناسی
هر آسیبشناسیای ممکن است یک یا چندین هدف زیر را به دنبال داشته باشد:
شناسایی مزایا و معایب کنونی یک سازمان
شناسایی مسائل سازمانی که احتمالا در آیندۀ نزدیک پدیدار خواهند شد
شناسایی مسیرهایی که سازمان دارای تمایل طبیعی برای رفتن به سمت آن و رشد کردن در آن است
شناسایی سیر تکامل احتمالات سازمان، به همراه هزینهها، تاخیرات، مزایا و معایب
دربارۀ یک تغییر سازمانی که مورد تصمیم واقع شده است، شناسایی عملیات و فعالیتهایی که باید انجام شود و ریسک آنها
تحلیل فعالیتهای طراحی شده به منظور فراهم کردن یک تصمیم( یک تصمیم سرمایهگذاری، تصمیم راهبردی، تصمیم برای یم محصول جدید)، پیشنهاد راههای جایگزین، هم بر حسب طبیعت فعالیتهایی که باید اجرا شود، و هم بر حسب متدهای مدیریتی و مکانیزمهای هماهنگی دربارۀ این فعالیتها. تحلیلهای مشابه و پیشنهادهای مشابه ممکن است دربارۀ مجموعۀ تصمیمها گرفته شود(ممیزی سازمانی تصمیمهای تصمیمگیری، ممیزی سازمانی نوآوریها و ...)

آسیبشناسی سازمانی، یک فرآیند بازگشتی است
آسیبشناسی سازمانی از سه فاز ترتیبی ورود(Entry)، چمعآوری دادهها(Data Collection)، و بازخورد(Feedback) تشکیل میشود. هر یک از این سه فاز به صورت کامل تعریف شدهاند و نقطۀ شروع و پایان مشخصی دارند اما ممکن است با یکدیگرر همپوشانی کمی هم داشته باشند. هر فاز دارای یک سری اهداف اولیه میباشد که تعیین کنندۀ نیروی محرکۀ اصلی در هر فاز میباشد، و دارای یک سری اهداف ثانویه میباشد که مرتبط کنندۀ دو فاز دیگر با فاز کاری فعلی میباشد. بنابراین در فاز entry مقداری جمعآوری
دادهها(Data Collection) و Feedback هم وجود دارد و همین طور در فاز Data Collection هم مقداری entry و feedback خواهشم داشت و الی آخر.
ENTRY. اهداف اولیۀ فاز Entry عبارتست از تعیین این که کدام واحدهای سیستم(فرد، گروه، و سازمان) باید در آسیبشناسی مشارکت کنند، و تعیین این که آیا مشتری(Client) و مشاور(Consultant) میتوانند در مورد نقشهای مربوط به خود در طول جمعآوری دادهها(Data Collection) و Feedback به توافق برسند. فاز Entry با اولین رویارویی مشتری و مشاور آغاز میشود و با تصمیمگیری بین مشتری و مشاور مبنی بر این که آیا آنها میتوانند با همکاری با یکدیگر کار آسیبشناسی را به پایان برسانند، به پایان میرسد. Entry همچنین زمانی برای جمعآوری دادهها هم میباشد، زیرا مشاوران شروع به یادگیری دربارۀ سیستم مشتری(Client) از طریق مذاکرات، مشاهدات و اسناد میکنند. در پایان فاز Entry، این که آیا تصمیم بر پایان آسیبشناسی دارند و یا ادامۀ کار در فاز بعدی، همراه است با فیدبکی برای Client دربارۀ این که مشاوران، سیستم را چگونه دیدهاند. افرادی که از اعضای کامل یک سیستم هستند، نمیتوانند مشاوران سیستم باشند چونکه هر فردی نسبت به سازمانی که در آن کار میکند علاقه دارد و حتی اگر این علاقه را کنار بگذارد، سایر افراد سازمان نمیتوانند با یکی از همکاران خود رابطۀ مشورتی برقرار کنند. دادهها موجود در فاز Entry میتواند پایههایی برای فرضیههای کاری برای آزمودن در طی فازهای (Data Collection) و Feedback باشد.
Data Collection. اهداف اولیۀ این فاز عبارتست از جمع کردن سیستماتیک اطلاعات معتبر دربارۀ طبیعت سیستم Client و آماده کردن تحلیلی از این دادهها برای ارائه به Client در طی فاز feedback. Data Collection، هنگامی که مشاوران یک متدولوژی برای استخراج اطلاعات آماده کنند و افرادی از سیستم Client را برای پیادهسازی این متدولوژی فراهم آورند، آغاز میشود. و Data Collection هنگامی که مشاوران دادهها را تحلیل کرده باشند و نتایج آنها را برای client آماده کرده باشند، پایان میپذیرد. این فاز هم مانند فاز entry با ایجاد پایههای رابطۀ client-consultant شروع میشود. در فرآیند استخراج دادهها از clientها، مشاوران دربارۀ نوع دادههایی که مفید باشند، بسیار دقت و توجه میکنند. جستجو برای اطلاعات دقیقتر، به طور غیر مستقیم به client میگوید که مشاوران چه چیزی را فکر میکنند که اهمیت دارد و در حقیقت نوعی فیدبک محسوب میشود. در فاز Data Collection متدهایی ترتیبی برای جمعآوری داده وجود دارد که عبارتند از الف) مشاهدۀ غیرساختیافته، که شامل بررسی اسناد ارائه شده توسط client میشود؛ ب) مصاحبات شخصی؛ ج) مصاحبات جمعی؛ د) پرسشنامه و
ه) اسناد به خصوصی که توسط consultant درخواست شود.
Feedback. هدف اولیۀ فاز فیدبک، ارتقاء دانش سیستم مشتری(Client System) توسط اعضایش است. فیدبک معمولا شامل شامل یک سری از ملاقات بین مشاوران و مشتری است که در آن مشاوران، تحلیل دادهها را ارائه میکنند و طرفین دربارۀ آن بحث و سپس دادهها را تفسیر میکنند. در اجرای فیدبک، مشاوران در هنگامی که تحلیل دادهها را آماده کردند، بعد از مدتی دوباره به سیستم ورود(re-enter) میکنند. عکسالعمل client به فیدیک و رفتار آنها در طی ملاقاتها، منبع دیگری از دادهها را به منظور تائید یا عدم تائید تحلیلها در فیدبک ارائه میکند. فیدبک همچنین اتمام فرآیند آسیبشناسی را به همراه خود به ارمغان میآورد و ممکن است حتی حرکت به سمت یک تغییر برنامهریزی شده در سازمان را نیز فراهم کند. طرح فیدبک اثربخش با محتوای(content) فیدبکی که باید به وسیلۀ تحلیل پردازش شود و به سیستم client ارائه شود، بستگی دارد. محتوای فیدبک، تحلیل دادههایی است که در انتهای فاز data collection آماده میشود و پردازش(process) فیدبک عبارتست از ترکیب ملاقاتهای فیدبک(برای مثالچه کسی با چه کسی در جلسه حضور دارد)، ترتیب ملاقاتها(کدام گروهها در ابتدا اطلاعات را دریافت میکنند، کدام گروهها دوم و ...)، رفتار سیستم client در طی فیدبک، و رفتار مشاوران در طی و در بین ملاقاتهای فیدبک.
این متدولوژی آسیبشناسی سازمانی، نیاز به مشاوران لایق و آشنا به استفاده از ابزارهای علوم اجتماعی(مشاهده، مصاحبه، پرسشنامه،...)، تئوریهای پیچیده و مرتبط مهارتهای رفتاری برای ورود،
جمعآوری و ارائۀ فیدبک به سازمانهای پیچیده میباشد. بر اساس این رهیافت، مشاوران از تکنیکها و
تئوریهای آسیبشناسی به منظور درک سیستم مشتری بر اساس ویژگیهای خودش استفاده میکنند، و از قبل پیشفرض و نتیجهای را در نظر نمیگیرند.

الگوهای آسیبشناسی
انواع الگوهای آسیبشناسی سازمانی عبارتند از:
مدل هفت بعدی وایزبرد(Weisbord). این مدل، چارچوبی است کلی برای ارزیابی سازمانها و برای استفاده در تمامی انواع سازمانها طراحی شده است. این مدل اساسا بر تکنیکها و فرضیات حوزۀ توسعۀ سازمانی(Organizational Development)، قرار دارد. این مدل راهی مخصوص را برای مناظرۀ ساختار و طراحی سازمانی ارائه میکند. این مدل توجهات را به مسائلی مانند برنامهریزی، پاداش و انگیزش، نقش وظایف پشتیبانی مانند پرسنل، رقابتهای داخلی در بین واحدهای سازمانی، استانداردهای اجرت و پاداش، مشارکت، سلسله مراتب و تفویض اختیارات، کنترل سازمانی، پاسخگویی، و ارزیابی کارایی معطوف میسازد. مدل شش بعدی حاوی شش عنصر است که بر آسیبشناسی سازمانی تمرکز دارد. برای هر یک از شش بعد، یک سری سوالات مخصوص وجود دارد. شش بعد این مدل عبارتند از 1) اهداف(Purposes): در چه کسب و کاری قرار داریم؟ 2)ساختار(Structure): چگونه کار را میتوان تقسیم کرد؟ 3) روابط(Relationship): چگونه تعارضات میان افراد را با فناوریهای خود، مدیریت کنیم؟ 4) پاداش(Reawards): آیا انگیزهای برای انجام دادن تمام چیزهایی که نیاز است انجام شود، وجود دارد؟ 5)رهبری(Leadership): آیا کسی هست که این بعدها را در حالت تعادل قرار دهد؟ 6) مکانیزمهای مفید(Helpful Mechanism): آیا به اندازۀ کافی فناوریهای هماهنگ و سازماندهی کننده داریم؟ و بعد هفتم 7) محیط سازمان(Environment): آیا به اندازۀ کافی فرصتها و تهدیدهای محیط سازمان را تجزیه و تحلیل کردهایم؟


مدل توسعۀ منابع انسانی(HDR): شامل برنامهها و فعالیتهایی است که برای بهبود عملکرد کارکنان با هدف حل مشکلات فعلی و جلوگیری از مشکلات و چالشهای آتی طراحی شده است. سازههای مورد بررسی در الگوی توسعۀ منابع انسانی شامل انتصاب موقت، تجارب مختلف شغلی، مراکز ارزیابی، آموزش، غنیسازی شغل، سرپرستی اثربخش، توسعۀ شغلی و مشاوره و مربیگری میباشد.
مدل آسیبشناسی هریسون(Harrison): این مدل با رویکردی سیستماتیک، در سه سطح فردی، گروهی و سازمانی به منظور بهبود وضعیت و حذف مشکلات، راهکار ارائه میکند.
مدل تحلیل سه شاخگی. در مدل تحلیل سه شاخگی، پدیدههای سازمان و مدیریت بر حسب سه دسته عوامل رفتاری، ساختاری و زمینهای بررسی و تجزیه و تحلیل میشود. در شاخۀ ساختاری(Structure)، علل و عواملی که ساختارهای سازمان را در معرض بحران قرار میدهند، مانند ساختار سازمانی، بهبود روشها، سیستمهای مکانیزۀ اطلاعاتی، سیستم پرداخت، گزینش و استخدام، انتصاب و ارتقای شغلی و ارزیابی عملکرد، بررسی و آشیبشناسی میشود. شاخۀ محتوا یا رفتار(Content, Behavior) نیز شامل آن دسته از عواملی است که کارکردهای سازمانی را مختل و یا عملکرد انسانها را از حالت طبیغی منحرف کرده و به اثربخشی آنها به قدری صدمه میزنند که در سازمان، ایجاد بحران کرده و سازمان را به طور کلی از رشد سالم باز میدارند، مانند فرهنگ سازمانی، انگیزش و رضایت شغلی، رهبری، آموزش، بالندگی کارکنان و امنیت شغلی. در رابطه با شاخۀ زمینه یا محیط(Context)، آسیبهای زمینهای، آسیبهایی هستند که رابطه و تعامل مناسب و درست با محیط و یا به عبارت سیستمی، واکنش به موقع و درست سازمان را با سیستمهای همجوار محیطیاش بر هم زده و در این روابط ایجاد بحران مینمایند. مانند
مشتریگرایی و تکریم ارباب رجوع و پیمانکاران و مشاوران.

مدل تحلیل سهشاخگی
مدل چهار فریمی. در این مدل چهار فریم یا پنجره برای آسیبشناسی سازمان وجود دارد که عبارتند از: 1)ساختار(Structural): مربوط به بخش منطقی و ساختاری سازمان میباشد. این مدل، در این فریم به دنبال روشن کردن مشکلات اولیه در طراحی سازمان و رابطۀ بین اهداف ساختار سازمانها میباشد. این فریم بر اهمیت نقشها و روابط رسمی تاکید دارد.2)منابع انسانی(HR): این فریم مربوط به بخش انسانی هر سازمانی است. این مدل در این فریم به دنبال تعیین نقاط قوت و ضعف رهیافتهای کنونی به منظور انسانی شدن محیط کار میباشد. افراد دارای نیازها، احساسات، و پیشداوریها هستند.همچنین داردای مهارتها و محدودیتهایی هم هستند. از منظر منابع انسانی، کلید اثربخشی منطبق کردن سازمانها با افراد، به منظور پیدا کردن شکلی از سازمان برای فعال کردن افراد برای انجام شغلشان، در حالی که احساس خوبی نسبت به کاری که دارند میکنند، است. 3)سیاسی(Political): مربوط به سیاهترین بخش هر سازمانی است. در این بخش به دنبال تعارضات، اتحادها، و نزاع بر سر قدرت و جایگاه است.
4) نمادین و سمبلیک(Symbolic): این فریم مربوط به نمادهای سازمانی است. این فریم نقشهای مربوط افسانهها، تشریفات، مراسم و جشنها را توضیح میدهد که در تمام سطوح سازمانی نقش دارند. این فریم فرضیات منطقی فریمهای قبلی را رد میکند و به سازمان به مثابه یک صحنۀ تئاتر نگاه میکند و معتقد است سازمان با اشتراک ارزشها و فرهنگها در میان افرادش، بیشتر همبسته خواهد بود تا با داشتن اهداف و سیاستها.
مدل 7s از مککنزی. گروه مشاوران مککنزی مدلی را برای آسیبشناسی و شناخت سازمانها ارائه کردهاند که یک چارچوب مفید برای مرور تاثیرات تغییر میباشد. 1)Shared values and beliefs: نقش بیانیۀ چشمانداز، بیانگر این است که سازمان بر مبنای چه چیزی استوار است و به چیزهایی معتقد است. 2)Strategy: استراتژی بیانگر این است که چگونه یک سازمان به چشمانداز خود دست خواهد یافت و به فرصتها و تهدیدهای پیش رو چه پاسخی خواهد داد. 3)Systems: مربوط به تواناییهای مورد نیاز در زمینۀ IT & IS، خدمات و فروش، و آمار و محاسبات است. 4)Staff: مدیریت منابع انسانی برای توسعۀ مهارتها و استعدادها برای ایجاد رابطه با آنهاست. شامل سیاستها، استانداردها و فرآیند استخدام، آموزش و توسعه، انگیزش و پاداش میباشد. 5)Style: به معنای مناسبترین سبک مدیریتی برای سازمان است. یکی از چالشهای مدیریت؛ استفاده از سبکهای مناسب برای هر موقعیتی است بدون این که موجب سرگشتگی کارکنان شود. 6)Structure: تغییرات در فرآیندها و سبک سازمان، نیازمند تغییر در ساختار سازمانی دارد(برای مثال، متمرکز، غیر متمرکز، شبکهای، ماتریسی، فرآیندی...). 7)Skills: میزان این که کدام مهارتهای مورد نیاز، موجود است، هستۀ برنامهریزی نیروی کاری است و اغلب مهمترین جنبه در آسیبشناسی سازمانی به شمار میآید. اگر کارکنان و مدیران دارای تمام مهارتهای مورد نیاز باشند، قدم بعدی ایجاد یک محیط یادگیری مناسب برای آنان است.
فهرست منابع و مآخذ:
مهدی جنیدی، عبدالرضا بیگینیا، "آسیبشناسی منابع انسانی با هدف بهبود و توسعه(مورد مطالعه: بانک ملت)" کنفرانس توسعۀ منابع انسانی
احمد گودرزی، مصطفی فراهانی، "آسیبشناسی نیروی انسانی در شرکت واگنپارس"، 1383
Pierre Romelaer, “Organization: a Diagnisi Method”, 2002
Clayton P. Alderfer, “The Methodology of Organizational Diagnosis”, American Psychological Association, 1990
Robert C. Preziosi, “Organizational Diagnosis Questionnaire”, 2003
Dr. D. Dutta Roy, “Organizational Diagnosis”, Psychology Research Unit, Indian Statistical Institute, 2005


موضوع مطلب : مدیریت منابع انسانی / آسیب شناسی
موضوعات
پيوندها
صفحات وبلاگ
امکانات جانبی

Online User تماس با ما

کد متحرک کردن عنوان وب

 
 
بالای صفحه