وبلاگ رسمی فائزه دانه کار
کارشناس ارشد بازرگانی بین الملل
پیام مدیریت وبلاگ :
با سلام خدمت شما بازدیدكننده گرامی ، به این وبلاگ خوش آمدید . لطفا برای هرچه بهتر شدن مطالب این وبلاگ ، ما را از نظرات و پیشنهادات خود آگاه سازید و به ما در بهتر شدن كیفیت مطالب وبلاگ یاری رسانید .

rss

درباره ما
دوستان عزیزم امیدوارم از مطالب استفاده لازم را ببرید. faezehdanehkar@facebook.com
موضوعات مطالب
wimax (۱)
آثار تحصیل تابعیت ایران (۱)
آرمانهای تطبیقی (۱)
آسیب شناسی (۱)
آشنایی با بازاریابی اینترنتی (٥)
آگهی استخدام سازمان امور مالیاتی کشور (۱)
آمریکا (۱)
آموزش فرهنگ ساماندهی محیط کار (۱)
آموزش مجازی (۱)
آنچه بایدبیاموزیم (۱)
ابزارهای مدیریتی (٤)
ابزارهای مهندسی مالی (۱٠)
اثبات گرایی، (۱)
اثربخش (٢)
اداره (٢)
ارز آوری (۱)
ارزشیابی عملکرد (۱)
ارزیابی (٥)
ارزیابی عملکرد (۱)
ارگونومی (۱)
استانداردهای جدید (٦)
استراتژی رقابت (۳)
استعدادهای پنهان (۱)
استقرار آن در ایران (۱)
اسیب شناسی (٢)
اشتغال زایی (۱)
اصطلاحات بازرگانی (۳)
اصطلاحات تخصصی مدیریت (۱)
اطلاعیه (۱)
اعتیاد اینترنتی (۱)
اعتیاد به کار (۱)
اقتصاد (٤)
اقتصاد دانش محور (٢)
الگو سازی (۱)
الگوی رشد و تولید ملی (۱)
الگوی فازی (٢)
الگوی فازی در مدیریت بازار (۱)
امام سجاد (۱)
انتخاب رشته (۱)
انتصاب و تغییر مدیران (۱)
انسان پژوهشگر (٢)
انگیزش - عدالت (۱)
انگیزش شغلی کارکنان (۱)
انگیزه چیست (٢)
انواع اعتبارات اسنادی (۱)
انواع پرداختهای تشویقی (۱)
انواع تجارت متقابل چیست (۱)
انواع قراردادها (۳)
اهداف (٢)
اکونومیست (۱)
ایمنی (۱)
اینده بینی (٢)
بازار بورس (٢۳)
بازارگرایی در شرکتهای لیزینگ (۱)
بازارهای مالی (۱)
بازارکار (۱)
بازاریابی انگیزشی (٤)
بازاریابی پیامکی (۱)
بازاریابی چریکی (۱)
بازاریابی عصبی (۱)
بازرسی دیوان (۱)
بازمهندسی (۱)
بانکداری (٢٦)
بحران مالی (۱)
بحران مالی جنوب شرق اسیا (۱)
بحران مالی و اتحادیه اروپا (۱)
برتون وودز (۱)
بررسی ارتباط میان مدیریت تحول (۳)
برنامه تجارت خوب (۱)
برنامه ریزی (٢)
برنامه ریزی استراتژیک (٤)
برنامه ریزی منابع انسانی (۱)
برنامه نویسی منابع سازمان (٢)
برند جهانی (۱)
برند یا نام تجاری (۳۳)
بسته بندی های صادراتی (۱)
بسیار مفبد (۱)
بنرهای تبلیغاتی (٢)
بنگاه های اقتصادی (٢)
بهایابى برمبناى فعا (۱)
بهترین انتخاب رشته (۱)
بهره وری (۳)
بهره وری سرمایه انسانی (۱)
بودجه عملیاتی (۱)
بورس اوراق بهادار تهران (٢)
بی خیالی میرزا آقاخان (۱)
بیماری هلندی (۱)
بیمه ارز (۱)
بین الملل (۱)
بیکارترین رشته ها (۱)
پاورپوینت (۱)
پایاپای (۱)
پایان نامه رشته مدیریت آموزشی (٢)
پایان نامه رشته مدیریت آموزشیپایان نامه رشته مدیری (٢)
پایان نامه رشته مدیریت بانکداری (۱)
پایان نامه رشته مدیریت شهری (۱)
پایان نامه رشته مدیریت صنعتی (۱)
پایان نامه مدیریت (۱٦)
پایان نامه مدیریت فناوری اطلاعات (۱)
پایان نامه های مدیریتی (۱)
پرداخت (۱)
پرسش (۱)
پرسشنامه (۱)
پرسشنامه مدیریت عملکرد (۱)
پرسشنامه هوش معنوی (۱)
پرهیز از افراط و تفریط (۱)
پروپوزال (۱)
پژوهش عملیاتی (operational) (٢)
پژوهش و پژوهش محوری (۱)
پژوهشی (۱)
پورتالهای سازمانی (۱)
پول الکترونیک (۱)
پول شویی (۳)
پیتر دراکر ، پدر مدیریت نوین (۱)
پیروزی در تجارت (۱)
تأثیر سیستم های اتوماسیون (۳)
تأثیر فناوری اطلاعات (٦)
تأثیر کار زنان (۱)
تئوری بازی ها game theory (۱)
تئوری حسابداری (٦)
تئوری های توانمندسازی (٤)
تئوری های رهبری (۱)
تئوری های مدیریت (٢)
تبلیغات (۱)
تبلیغات اینترنتی (٤)
تبلیغات در نقطه خرید (۱)
تبلیغات شفاهی (٦)
تجارت الکترونیک (۳)
تجارت جبران (٢)
تجارت متقابل (۳)
تجاری (۱)
تحقیق بازاریابی (۱٢)
تحقیق در عملیات (٢)
تحقیق علمی (۱)
تحقیق کمّی (٢)
تحقیق کیفی (۳)
تحقیقات بازار (۳)
تحلیل آماری (۱)
تحلیل زنجیره ارزش (۱)
تحول سازمان (۱)
تخصصی (٢)
ترخیص کالا (۱)
تشویقی (۱)
تعارض در سازمان (۱)
تعاریف مدیریت (۳)
تعاونی های اعتباری (۱)
تعدیل نیروی انسانی (٥)
تعهد سازمانی (۱)
تغییر پذیری (٢)
تفاوت تخلفات اداری و فساد اداری (۱)
تفاوتهای جنسیتی در حوزه مدیریت (۱)
تقلب در صادرات (۱)
تمایز یا نابودی (۱)
تهاتر (۱)
تهیه طرح جامع فناوری اطلاعات (٢۱)
تواناییهای یک مدیر بازرگانی خارجی (٢)
توانمند سازی منابع انسانی (۱)
توانمندسازی کارکنان (٤)
تورم (۱)
توریسم درمانی (۱)
توسعه اقتصادی (٧)
توسعه منابع انسانی (۱)
تکنولوژی (۱)
تکنولوژی اطلاعات (۳)
تکنولوژی در جوامع (۳)
ثبت علامت تجاری بین المللی (۱)
جاسوسی (۱)
جامعه دانش مدار (۳)
جرم (۱)
جلسات (۱)
جملات مدیریتی (٢)
جهانی شدن ،مدیریت و تجارت الکترونیک (٢)
جهانی شدن و بازرگانی بین المللی (۱)
جو سازمانی (۱)
چارلز رابرت داروین (۱)
چالش های تئوری بومی مدیریت درایران (۱)
چرا زرافه (۱)
چرا زنان مدیران بهتری هستند ؟ (۳)
چگونگی تدوین مقالات پژوهشی (۱)
چهار اصل در مدیریت (۱)
چک الکترونیکی (۱)
چک لیست (۳)
چین (۱)
حسابداری (٢٤)
حسابداری دولتی (۱٧)
حسابداری سرمایه فکری (۱)
حسابداری محیط زیست (۱)
حسابداری مدیریت (۱)
حسابرسی (۱)
حسابرسی بر علیه فساد (۱)
حضرت فاطمه (۱)
حق (۱)
حقوق مالکیت معنوی (۱)
حوادث شغلی (۱)
خبر فوری (٩)
خداوند (۱)
خرید سهام (٤)
خصوصی سازی (٧)
خلاقیت (٦)
خلاقیت در کارکنان (۳)
خود ارزیابی (efqm) (۱)
خود شیفتگی مدیران (نارسیسم) (۱)
خودارزیابی (۱)
دارایی (۳)
داستان های مدیریت(stories) (۱٢)
داشبوردهای مدیریتی (۱)
دامپینگ (٢)
دانستنی های بازاریابی (۱)
دانشمندان مدیریت(elders) (۳٩)
دانلود پایان نامه مدیریت (۳)
درس سازمان های پولی و مالی (۱)
دفاع (۱)
دگرگونی فضای کسب و کار (٥)
دلار (۱)
دلنوشته ها (۱٦)
دمینگ (۳)
دورکاری (۱)
دولت الکترونیک (٢)
دکتر آقایی فیشانی (۱٢)
دکتر سرمد سعیدی (۳)
دکتر علی بازایی (۱)
دکوراسیون (۱)
راه اندازی تجارت (۱)
راه حل (٢)
راهنمای جلسات (۱)
راهنمای نگارش مقاله isi (٥)
راهنمایی انتخاب رشته (۱)
راهنمایی پایان نامه (۳)
راهکارهای توسعه (۸)
رتبه بندی (۱)
رساله حقوق (٢)
رسانه اجتمایی (۳)
رسانه مهر (۱)
رسانه های اجتماعی (٥)
رسانه های اجتمایی (۳)
رسانه های مجازی (۱)
رفتار اخلاقی (٩)
رفتار اخلاقی کارکنان (۱٢)
رفتار سازمانی شهروندان (۳)
رفتار مصرف کننده (۱)
رقابت در بازار (۳)
رقابتی (٢)
رهبری (٢)
رهبری تحول‌آفرین (٢)
رهبری تحول افرین (۱۱)
روانشناسی ارتباط با مشتری (۳)
روانشناسی فروش (۳)
روانی جریانهای کاری (۱)
روبات (۱)
روش پژوهش (۳)
روش تامین‌ مالی شرکت‌ها (٢)
روش شناسی (۱)
روش های تامین مالی (٩)
روش های واردات کالا (۱)
رویکرد مکانیکی (۱)
ریسک (٢)
ریشه واژه نماز (۱)
ریشه یابی تفکر (۱)
زنجیره جهانی ارزش (۱)
زنجیره های تامین (۱)
ژنو (۱)
ساختار بازار مالی در ایران (٥)
سازمان غازی (۱)
سازمان های پولی و مالی (۱)
سازمان های پولی ومالی (۳)
سازمان های غیرانتفاعی (٢)
سازمان های مالی (۳)
سازمان یاد گیرنده (٢)
سازمان یادگیرنده (۱)
سازمانهای صنعتی (۱)
سازمانهای مجازی (۱۱)
سازمانهای هلدینگ (۱)
سازه اطلاعات سامان (٢)
سایت (۱)
سرخوردگی ناشی از کار (۱)
سرمایه‌گذاری خارجی (٢)
سرمایه گذاری (٥)
سرمایه گذاری در فناوری اطلاعات (٥)
سرمد سعیدی (۱)
سلامت اداری (۱)
سهام ارزشی یا رشدی (۱)
سود (٤)
سودآورى مشترى، (۳)
سیاست های مالی دولت (۱٤)
سیستم اطلاعات استراتژیک (٤)
سیستم اقتصادی (٦)
سیستم پشتیبان تصمیم گیری (۳)
سیستم های توزیع (۱)
شایعه (۱)
شبکه سازی (٢)
شبیه سازی (٢)
شخصیت ، (٢)
شرایط رقابتی (۱)
شرایط مهاجرت (٢)
شرح و تفسیر قانون کار (۳)
شرکت مایکروسافت، (۱)
شرکت های سرمایه گذاری (۳)
شرکتهای بیمه (٢)
شرکتهای چندملیتی (۱)
شرکتهای مجازی و شبکه آنها (۱)
شهروند سازمانی (٢)
شهروندی (۱)
صادرات بر عملکرد صادرات شرکت (۱)
صادرات چمدانی (٢)
صادرات و بازاریابی بین المللی (٢)
صندوق بین المللی پول (٤)
صنعت بیمه (٤)
صورتهای مالی تلفیقی (۱)
طنز مدیریتی (٤)
طنز های جدید (٤)
عصب شناسی (۱)
فارکس (٥)
فایزه دانه کار (۱)
فرانوگرایی (۳)
فرصت یا تهدید (۱)
فرهنگ سازمانی (٦)
فن‌آوری اطلاعات (۱)
فهرست (۱)
قوانین گمرکی (٧)
قیمت‌گذاری (٢)
قیمت گذاری (۳)
گروه اقتصادی (۱)
گزیده های مدیریتی (۸٠)
گوگل (۱)
لاغری موضعی (۱)
لیست پایان نامه (۱)
مالیات (۱)
مانیفیست (۱)
مبانی تصمیم گیری (٢)
مدیران و قضاوت دقیق (٢)
مدیریار در رسانه (modiryarcom) (۳)
مدیریت (٢٦)
مدیریت آرام (۱)
مدیریت آموزش (۱۳)
مدیریت اجتماعی (٢)
مدیریت ارتباط با مشتری (٢٧)
مدیریت استراتژیک (٢۸)
مدیریت استرس (٢)
مدیریت اسلامی (۱)
مدیریت امنیت اطلاعات (۳)
مدیریت انتقادی (critic) (۱٠)
مدیریت انرژی (energy) (٩)
مدیریت انگیزشی (۱)
مدیریت بازار (٢۱)
مدیریت بازاریابی (٧۸)
مدیریت بازاریابی جهانی (۸)
مدیریت بازرگانی (٥۱)
مدیریت بازرگانی بین الملل (۱۱٥)
مدیریت بحران (٦)
مدیریت به سبک چینی (۱)
مدیریت بهره وری (۳٠)
مدیریت بیمه (insurance) (۱٥)
مدیریت بیوریتم (۱)
مدیریت پرستاری (۱)
مدیریت پزشکی (٦)
مدیریت پسماند (۱)
مدیریت پورتفولیو (۱)
مدیریت تبلیغات (٢۳)
مدیریت تجارت (۱)
مدیریت تحول (۱۱)
مدیریت تحول و توسعه (od) (٢۳)
مدیریت تصمیم گیری(decision) (۱۸)
مدیریت تعارض (٢)
مدیریت تغییر (٩)
مدیریت تولید (٧)
مدیریت تولید وعملیات (۱٠)
مدیریت جلسه (٢)
مدیریت جهانی (٢۳)
مدیریت حسابداری (٢٥)
مدیریت حقوق ودستمزد(salary) (٢٩)
مدیریت خلاقیت وکارآفرینی(e&c) (۱)
مدیریت خلاقیت وکارآفرینی(e&c) (۱)
مدیریت خلاقیت وکارآفرینی(e&c) (٥)
مدیریت خلاقیت وکارآفرینی(e&c) (٢)
مدیریت دانش (٢٦)
مدیریت در قرن ۲۱ (۱)
مدیریت دولتی (administration) (۱۸)
مدیریت دیجیتال (٤)
مدیریت ذره بینی (٢)
مدیریت راهبردی (۱۳)
مدیریت رفتار (behavior) (۳٠)
مدیریت ریسک (٤)
مدیریت ریسک پروژه (۳)
مدیریت زمان (٢)
مدیریت زنجیره تأمین (۱)
مدیریت زنجیره تأمین (٢)
مدیریت سازمان (٦٥)
مدیریت سرمایه گذاری (٢٥)
مدیریت شطرنجی (٢)
مدیریت شغلی (۳)
مدیریت صادرات (٢۱)
مدیریت علوم بانکی (۱)
مدیریت عملکرد (٥)
مدیریت عمومی(general) (٥۱)
مدیریت فروش (۳٩)
مدیریت فناوری اطلاعات (۱۳٦)
مدیریت گردشگری (٢)
مدیریت گروه ها (group) (۱٤)
مدیریت مالی (۱٥)
مدیریت مالی-اقتصادی(finance) (۳۳)
مدیریت مالی-اقتصادی(finance) مالی (٢)
مدیریت منابع انسانی (٧٢)
مدیریت نوآوری (٩)
مدیریت هزینه ودرآمد (٤٢)
مدیریت و برنامه ریزی(planning) (۱٥)
مدیریت و بهره وری (٤)
مدیریت و حقوق (٩)
مدیریت و روش تحقیق(res) (۱۸)
مدیریت واردات (۱٤)
مدیریت واردات(imports) (٢)
مدیریت ورزشی (۱)
مدیریت کارکنان کارمند (۱)
مدیریت کیفیت (۳٠)
مدیریت کیفیت جامع (۱)
مراحل مذاکره (۳)
مشاوران بازاریابی (٦)
مشتری مداری (٤)
مصاحبه (۳)
مطالب جالب (۳)
مطالب عرفانی (۱)
معرفی دانشمندان مدیریت (٦)
معرفی کتابهای مدیریتی (۱)
مقالات انجمن علمی مدیریت بازرگانی (٢)
مقالات انگلیسی ناب (۳)
مقالات انگلیسی ناب (۱۱)
مقالات بازرگانی دانه کار (٥٩)
مقالات مفید (۳)
منابع مهم آزمون ارشد (٢۳)
مهاجرت به آلمان (٦)
مهارتهای کوانتومی مدیریت (۱)
مهندسی سازمان (٥)
مهندسی مجدد (٥)
موضوع پایان نامه (٦)
موفقیت (۱٦)
نرخ رشد (۱)
نظام 5s (۱)
نظام توزیع در ایران (٤)
نظریه بی نظمی (٢)
نظریه مارپیچ سکوت (۱)
نظریه های بازرگانی بین المللی (۱)
نظریه های مدیریت (٧٤)
نظریه ی قدرت فوکو (۱)
نقطه تجاری (٢)
نگرش های جدید در مدیریت (۳)
نمایشگاه (٢)
نمونه پروپوزال (۳)
نوآوری دانش (٤)
نیروی انسانی سازمان (٢)
هدفگذاری در مدیریت (٢)
هدفمندی یارانه ها (۳)
هموار سازی سود (۱)
هوش مصنوعی (۳)
هوش معنوی (۱)
هوش هیجانی (٧)
واردات (٢)
وظایف مدیریت منابع انسانی (۱)
کار برگهای حسابرسی (۳)
کارآفرینی (٥)
کارایی (٥)
کالا و خدمات (۳)
کانالهای توزیع (۳)
کسب و کار (٢)
کشف توانمندیها (٥)
کشور ایران (۱۸)
کلیات مدیریت منابع انسانی (۱)
کمیته های ارزشیابی (۱)
کنترل اوضاع مالی (۸)
آرشیو مطالب
نویسندگان
آمار و امكانات
تعداد بازدیدها :
افراد آنلاین :
Online User تماس با ما

کد متحرک کردن عنوان وب

این صفحه را به اشتراک بگذارید
لینك دوستان
صفحات جانبی
عکس های طنز با متن های خنده دار برای کاربران عزیز
تصاویر و شکار لحظه های خنده دار و دیدنی
عکس های خنده دار از نوشته های بسیار طنز
پسران برای طرفداری از دختران دامن پوشیدند!!+ (عکس)
هتلی جالب با فضایی غار مانند (+تصاویر)
تصاویر و شکار لحظه های خنده دار در اتوبوس
عاقبت وحشتناک پشت کردن این خانم به گاو + (عکس)
زیباترین زن سینما در مراسم جشنواره کن 2014 + عکس
روش عجیب برای مقابله با تنهایی (+عکس)
تصاویری خنده دار از حیوانات بدون گردن!!!
دیوار عجیب همسر یابی در چین! + عکس
روستایی بدون بچه !! + تصاویر
اقدام بسیار جالب اما ترسناک این دختر + عکس
تصاویری از پسر جذاب و 4 ساله در دنیای مد
تصاویر و لحظه های خنده دار از آدم های بد شانس
عکس نوشته های طنز و خنده دار جالب (95)
اس ام اس های خنده دار جدید (98)
ساخت باورنکردنی نازک ترین چینی جهان+عکس
درازترین اتوبوس دنیا و حرکت با سوخت سویا+عکس
تشخیص بیماری ایدز در عرض 15 دقیقه +عکس
پژو 203 مدل 1953 در شمال تهران! (عکس)
هدیه جالب آنجلینا جولی به همسرش برد پیت !+ تصاویر
نخستین هفت قلوهای دنیا ۱۶ ساله شدند + تصاویر
فروش تخمک زنان زیبا و درامد های میلیونی + عکس
سقوط تابلو بزرگ در بزرگراه امام‌ علی (ع) تهران (+عکس)
کشف حیوانی ناشناخته و عجیب در خلیج فارس (+عکس)
عکس متحرکی از هنرنمایی یک خانم بسکتبالیست
معرفی گوشی هوشمند نوکیا لومیا 925 ! (+تصاویر)
جوک جدید طنز و خنده دار (63)
چشم های عجیب این خانم همه را شگفت زده کرد ! (+عکس)
ناگفته‌هایی خواندنی از خانواده دکتر حسن روحانی
گزارش تصویری از کشف موجودی ناشناخته در انگلیس!
خواستگاری جالب این مرد از دختر مورد علاقه اش ! (+عکس)
جالب ترین رییس جمهور جهان (+عکس)
واکنش فرزاد حسنی به عکس فتوشاپی از خود و همسرش +عکس
پسر بچه 14 ساله ای با ابتکار جالب خود غوغا کرد (+عکس)
عکس های خنده دار جدید (91)
عکس های طنز آخر هفته (90)
اس ام اس جدید خنده دار !92
3خانم ایرانی پیشتاز در دنیای تکنولوژی + عکس
جوکهای با حال و خنده دار !اردیبهشت
جملات کم نظیر دکتر شریعتی درباره انسان
ثواب عیادت از بیماران چقدر است؟
لپ تاپی با قابلیت های شگفت‌انگیز !+ عکس
تصاویرآموزش تزیین قهوه به زیباترین شکل
پیرمرد 83 ساله برای ریاست جمهوری ثبت نام کرد !+ عکس
پیدا شدن خانواده 10 نفری پس 70 سال در کوه ها !!+ عکس
اس ام اس خنده دار و جوک جدید
متفاوت ترین ازدواج های معروف جهان ! ( تصویری)
چربی های شکم را با این میوه از بین ببرید !
پیامک های جدید شب امتحان (8)
اختلاف زناشویی تا چه حد ؟
چاق ترین زن ورزشکار دنیا (عکس)
قیمت جدید پراید، سمند، پژو پارس، ۲۰۶ ، تندر ۹۰ و مگان!
جالب ترین و کمیاب ترین خانه های کارتونی !! (+ تصاویر)
عکس های خنده دار و دیدنی ! ( 129)
نخستین انسانی که ماه شخصی دارد !+ تصاویر
زندانی که هیتلر در آن حضور داشت + عکس
عکس های طنز و خنده دار (190)
دانستنی هایی جالب در مورد چای کیسه ای !!
پسربچه 5 ساله به جمع باهوش‌ ترین های دنیا پیوست !+ عکس
اس ام اس جدید امضاء دار (طنز)
پلیس‌ های‌ زن دبی با ماشین فراری و لامبورگینی‌+ تصاویر
تصاویر خنده دار تنها در خانه...!
اس ام اس های خنده دار آخر هفته (472)
عکس های خنده دار و طنز ( 5- دیدنی)
دختران اگر سربازی میرفتن ! (طنز)
دعا برای یافتن شغل مناسب
متن های جالب برای کارت دعوت عروسی
اخبار وحشتناک از قاچاق اعضای بدن سوری‌ ها
عکس های زیبا (50)
کاریکاتور های مفهومی جالب ( تصویری)
تصاویری از مهندسی واقعا زیبای یک حشره
پیچیده ترین اتومبیل آینده !+ تصاویر
چند عکس خنده دار (طنز با حال )
عکس های متحرک الله
18درمان طبیعی برای اضطراب
عکاسی اتفاقی از یک شبح! (+عکس)
پیشنهادهایی برای شروع یک سال بهتر
مدیران بخوانند!
خلق تابلوهای بینظیر و شگفت انگیز فقط با خرده کاغذ !
وقتی حیوانات شخصیت داشته باشند!
آخه اونجا چی کار می کنی!!
زیباترین دختر بچه+عکس
عکس هایی از چهره زنان زیبا و مشهور هالیوود بدون آرایش
گرانترین خانم بازیگر سینمای ایران چه کسی است؟ (عکس)
زن ذلیل که میگن یعنی این؟ (عکس)
اس ام اس های زیبا درباره امام زمان
7کار غلط که جوش هایتان را بدتر می کند
چگونه این ماست فروش، میلیاردر شد! + تصویر
عجیب ترین ابداعات آسیای شرقی +عکس
عجیب ترین خانواده ایران !
پیرترین و جوان‎ترین کاندیدای ریاست جمهوری 92
عکس های بامزه و خنده دار92/1
کاریکاتور های زیبا برای خندیدن…..
من در حالت های مختلف(واسه خنده)
لطیفه های خنده دار(4)
می خوای جای عروس باشی؟!
12 خطای دخترانه در هنگام انتخاب همسر
پیامک خنده دار....اس ام اس خنده..
پ نه پ جدید و خنده دار92
تا حالا دقت کردین؟92
شعر حسنی ورژن جدید!!!!!!
خنده دارترین قوانین جهان
سخنان آموزنده از دکتر الهی قمشه ای
عکسهای جالب ودیدنی
خواص شگفت‌انگیز کیوی
فاحشگی حلال، راه لذت بردن شیوخ عرب
بازیگر زنی که هم زمان دو همسر دارد!+عکس
ثبت‌نام میلیاردر معروف در انتخابات (+عکس)
بزرگترین آینه دنیا، یکی از زیباترین نقاط کره زمین
عجیب ترین فرودگاه جهان
Selgas Cano – Madrid
حراج هایی بسیار عجیب در اینترنت
عجیب ترین اکواریم های جهان+تصاویر
رشته های تحصیلی عجیب و غریب در دنیا را بشناسید
جوک های پر از خنده اردیبهشت
ترول پدر و پسر 92
این روش برای لاغری 100% جواب میده !
هندوانه 18 میلیونی خوردید؟! (+عکس)
سخنان ناب و پرمعنای زندگی ( تجدید روحیه -4 )
10 فرودگاه زیبای جهان را بشناسید !+ عکس
لذت حضور در ترافیک با وجود این اشخاص !! (عکس)
افراد بالای 30 سال حتما بخوانند !
دختر و پسر مایکل جکسون ! (عکس)
عکس های مدل جدید کیف عروس (14)
تصاویر دیدنی آخر هفته (409)
فال بدبختی ( طنز بسیار خنده دار )
2 تصویر خنده دار و بامزه متحرک
قیمت‌ اتومبیل های داخلی در سال جدید 92 (+جدول)
دست نوشته عسل بدیعی در دفتر یادبود اهدای عضو +عکس
جوک های با حال و خنده دار(اسفند)
حتی یک لحظه خود را می توانید جای این شخص بگذارید ؟ (عکس +18)
پدیده های بسیار عجیب و خارق العاده از سراسر جهان
اس ام اس های خنده دار آخر هفته ! 11/26
تا حالا دقت کردین (4)
بخونو بخند !!!
طنزنوشته های کوتاه جدید و جالب 11
خوابم میاد...! ( تصویری )
بزرگترین پازل دنیا بعد 17 ماه تکمیل شد + عکس
ستارگانی که اصلاً پیر نمی شوند! +عکس
حرکات دختر خانم ها در زمانهای مختلف (طنز)
بادیدن این تصاویرمتحیرخواهیدشد !
وقتی انسانیت حیات دوباره می بخشد !
حمله عروس های دریایی به ساحل !
عکسهایی ازکودکی برخی ازهنرمندان !
ابرهای واقعی درگالری هنری !
عجب گازی می گیره !!! ( عکس متحرک )
۴ بیگانه و 14 بز در اتومبیل 405 ! (+عکس)
عکس جالب از رفتار گوریل در مقابل تی شرت !
مدل موهای عجیب و خنده دار
خالکوبی های شگفت انگیز سه بعدی(سری دوم) !
خلق آثار هنری بسیارزیباباکاغذ !؟!
جالبترین و عجیب ترین درختان جهان
عکس های خنده دار و دیدنی روز ! (68)
ماهی های قرمز چشم پفی بامزه ! ( تصویری)
اس ام اس های خنده دار و طنز (220)
وقتی حیوان رویا می بیند!(تصویرجالب متحرک)
عکس دیدنی : اینجا تهران است !!
بدشانس‌ترین آدم حتی لحظه خودکشی / عکس
خانمی با اراده آهنین که باید از او درس گرفت (عکس)
پدیده هایی جالب فراترازتصور وخیال ! ( تصویرِی)
عجایب هفتگانه علم مهندسی (+عکس)
لپ‌ تاپ‌ ها در سال 2018 چگونه است؟
دیجیتالی ترین خانه جهان !+ عکس
کلاهی مخصوص کچل ها (عکس)
فروش کفش کانگورویی در اروپا !+ عکس
برج گردان دیدنی دبی (عکس)
پل دیدنی معروف به حضرت موسی هلند + تصاویر
اولین انسان بدون قلب جهان + عکس
زیباترین ساختمان تهران + تصاویر
سر گذشت ارواح در برزخ !! (10)
معتبرترین عکس ها از یک روح واقعی در دنیا
مکان وحشتناک با 8 هزارجسد مومیایی ترسناک(+17)
آیا باید از جن ها ترسید؟
داستان واقعی ازدواج جن و انسان
پژوهشی در آفرینش جن
داستانی عجیب ولی واقعی
عکسهایی گریم در فیلم‌های ترسناک
عکس های جالب و معنی دار !!
ازدواج جن با انسان
احضـــــــــــــــار روح
ارواح کجا هستند؟
عجایب جالب و باورنکردنی از چین !(+عکس)
تفاوت جالب نشستن دانشجوها سر کلاس (طنز)
سرنوشت کارتون‌هایی که می‌دیدیم چی شد؟ (+عکس)
۱۰ هتل ترسناک دنیا که ارواح در آنجا دیده شده اند !!
عکس هایی از انسانهای گرگ نما
آیا اجنه پیامبرانی از نوع خودشان دارند؟
طولانی و عجیب ترین رکوردهای ثبت شده در جهان (عکس)
عکسهایی از خاطر انگیز ترین خودروی ایرانی (پیکان )
۲ زورگیر خشن تهران اعدام شدند (+عکس)
عکس هایی از هواپیمایی که مهدکودک شد
در این رستوران روبات ها از شما پذیرایی خواهند نمود !+ عکس
دانستنیهای طنز ! (آخر خنده)
آشنایی با برخی واژه های بسیار طنز ایرانی
یه شوهرم نداریم که ...!!! (طنز)
خصوصیات یک پسر خوب ! (آخر خنده)
پـَ نـَ پـَ های جدید و خنده دار
نحوه نشستن برخی دخترها در تاکسی (طنز)
چند عکس بامزه ! (طنز 5 )
عکس های جالب و خنده دار !! (212)
جدیدترین روش های گدایی در ایران 2 !! ( تصویری )
کی میگه مردا بچه داری بلد نیستن؟! ( تصویری)
عکس جالب و خنده دار از سوژه های خارجی (53)
چند کلیپ خنده دار ! (52)
عکس هایی از از چشم درشت ترین حیوانات دنیا
عکس های خنده دار و باحال جدید (61)
عجب دست فرمانی داره ! ( تصویر متحرک )
عکس های فقط محض خنده ! (65)
تاکسی به این با حالی دیدن ! ( آلودگی هم نداره )
به این میگن یه سورپرایز واقعی ! (عکس)
عکس های خنده دار دیدنی و جدید (57)
عکس های سوژه های طنز و خنده دار فقط در آسیا
شوخی ترسناک زنی با شوهرش ! (عکس متحرک)
پماد اصلی الاغ ( تصویری)
چیزهایی که نشدیم ... !! (طنز)
به سلامتی پدر...! ( جالب و خواندنی)
اگه گفتین اینجا کجاست ؟! ( طنز)
پ نه پ های جدید و خنده دار (21)
حرکات دختر خانم ها در زمانهای مختلف (طنز)
اگه گفتین اینجا کجاست ؟! ( طنز)
جمله های طنز فقط محض خنده (10)
بخون و بخند ...!! (طنز)
خواستگاری در گذر زمان ! (طنز)
خواستگاری در گذر زمان ! (طنز)
تا حالا دقت کردین ! (طنز 9)
عکس های سوژه های طنز و خنده دار ایرانی (66)
تصاویر متحرک دیدنی و جالب (5)
لباس عروس های دهه 1960 ( تصویری)
مشاهده کوچکترین قرآن جهان با میکروسکوپ (عکس)
جالب ترین ملاقات های دنیا !! (+ عکس )
معروف‌ ترین گوسفند جهان (عکس)
زیباترین حشره روی زمین (عکس)
گرانترین غذای دنیا با قیمت 600 میلیون تومان! (+عکس)
وسایلی برای آدمخواری در قرن 19 (+عکس)
آیا نوشابه‌ های انرژی‌ زا مرگ‌آورند؟
جملات الهام بخش برای زندگی (5)
4 گام اصلی برای افزایش اعتماد به نفس
شناخت شخصیت افراد براساس نوع و رنگ لباس
10 واقعیت جذاب در مورد مغز انسان
بهتره بدانید که... !!! (34)
عجیب ترین نهنگ ! (+عکس)
احوالات دانشجویان در طول سال !! (طنز)
پدیده هایی جالب فراترازتصور وخیال ! ( تصویرِی)
طراحی خودرو پیشرفته ایرانی پیتون (+عکس)
گران ترین سگ جهان (عکس)
نشانه هایی که نشان میدهد برای ازدواج آمادگی ندارید !
عکس هایی از دنیای بزرگ آدم‌ های کوچک
از این 5 پرنده حتما دوری کنید ! (+عکس)
چینی ها به برج ایفل هم رحم نکردن ! (+ تصاویر)
شیطنت های گربه ای ! (تصویر متحرک)
کلاس تعطیل شد ؟! (عکس متحرک)
چرا عروس لباس سفیدمی پوشه ؟(طنز)
پولدارترین مرد ایرانی چه کسی است؟
عکس های بی نظیر از خطای دید جالب و دیدنی (9)
دانشگاه معروف قاهره ( عکس)
پرطرفدارترین سازها در ایران ؟
عکس هایی از یک محیط کار جالب و متفاوت (4)
اگر از ارتفاع نمی ترسید نگاه کنید ! ( تصویری)
بانوی اول ایران در سال 1296 شمسی (عکس)
جملات تصویری الهام بخش برای زندگی بهتر ... (22)
مقایسه کامل ال 90 با لیفان 520 (+عکس)
مقایسه کامل ال 90 با لیفان 520 (+عکس)
مقایسه کامل ال 90 با لیفان 520 (+عکس)
تفاوت ترمز abs و ترمز معمولی (عکس طنز)
تفاوت رانندگی را واقعا حس کنید ! (عکس)
جالب ترین فرار از دست پلیس ( تصویر متحرک )
17 کار مفید که پیش از بارداری باید انجام دهید
راه حل برطرف کردن خستگی چشم و گردن !!
گلچینی از عکس های معروف زیبا و دیدنی (302)
زندگی جالب مردم آمستردام ، شهر دوچرخه ها (+عکس)
چه بگوییم، چه نگوییم! ( جالب و خواندنی )
نتیجه عشق زیاد به ماشین (+عکس)
اس ام اس های خنده دار و جدید آخر هفته (218)
عکسهای خنده دار از بی خیال ترین مردم دنیا !
حتما بخوانیم!!!!!
تصاویری دیدنی ازنقاشی برروی چوب !
خنده بازار دااااااااااغ هفته
فروش تندر و ... اینجا ایران است!
5 سنت بسیاروحشتناک هندوها !
خالکوبی های 3بعدی !
معرفی زیباترین خود رو های سال 2012
هنرنمایی زیبایی ازنوروآب درتوکیو !
ببین چقدر پشیمونه
زیبا ترین نقاشی های سه بعدی خیابانی
حقیقت زندگی! (تصویری)
کلیدهای طلایی برای دوستی مادران و دختران/راهکارهای جالب
پراید ۷۰ میلیونی در ایران! + عکس
امامزاده‌ای به نام یک بازیگر! +تصاویر
کشف ۲۷ قربانی تازه در پرونده چهار زورگیر پایتخت!
آشواریا و همسرش در مراسم انتشار کتاب +عکس
مردی که می تواند زن های زشت را زیبا کند ! + عکس
مطالب جالب درباره تفاوت دختران و پسران
آخرین کلمات برخی افراد به نقل از عزرائیل !!
پ نه پ - 16 (طنز)
آرزوهایی که به آنها نرسیده ایم...(خنده دار)
پ نه پ جدید و خنده دار (17)
زندگی زناشویی به دور از دعوا(خنده دار)
زندگی زناشویی به دور از دعوا(خنده دار)
دانستنی های جالب
طنز نوشته های کوتاه جدید و جالب
واقعا سر در نمیارم!
تا حالا دقت کردین که؟! (2)
محض خنده !بچه ها بیاین تو یه کم بخندیم!!!
منتخب جملات قصار چارلی چاپلین
آموخته ام که...(چارلی چاپلین )
استخوان‌هایی که کالباس می‌شوند!
حرف‌های مخربی که هرگز نباید به کودکتان بگویید!
خطر مرگ برای رژیم‌های لاغری سرخود
وصف الحال مردها پس از فوت همسر!
وقتی حیوانات هم لباس گرم می‌پوشند!
ازدواج پیرمرد 90 ساله با دختر 15 ساله!
سود آورترین بانک ایرانی معرفی شد
هزینه اقامت در هتلهای تاپ و ممتاز تهران
میوه ای پرفایده تر از هویج برای چشم
عکس زیبا از ایران در بین برترین‌های۲۰۱۲
رستورانی برای خواص در تهران/تصاویر
تبدیل گوشی آیفون به چاقوی جیبی !
کدهای مخفی برخی مدلهای گوشیهای موبایل
لاغری آسان با تخم مرغ
ساخت پستانکی برای درمان خروپف‌
کدام کشور سلطان فیلترینگ است؟
اختراع های علمی که باور کردنی نیستند!
ما کجای دنیا هستیم ؟ + تصاویر جالب
نام 140 دختر و پسر قرآنی
خانه ای از مواد بازیافتی +عکس
گوریل بندباز +عکس
زیرو-جی؛ صندلی مخصوص بازی های کامپیوتری
ارسال پیام کوتاه بدون آنکه شماره شما مشخص شود !!
رازهای تاسیس شرکت موفق
کشف جدیدترین عجایب درباره زمین
هفت اشتباه درباره ازدواج..
بخونیم بخندیم:
نظر دانشجو ها درباره سوسک.
سوتی عجیب خانم گوینده / عکس
اگه تونستی حیوونـا رو پیدا کنی؟!
تصاویر/ عجایبی که فقط در ایران می توان دید!!
عکس/باور کنید این واگن ویژه بانوان است!
بزرگترین معجزه امام حسین(ع)
آنجلینا جولی و12 پرستار بچه !!
در فصل سرما مایعات داغ نخورید!
بهترین‌های خودرو در آمریکا
ایرانیها ماهیانه چند میلیون تومان صدقه میدهند؟
ماجرای بمب‌گذاری در سخنرانی رسایی؟
دستگیری « آدمخوار » در البرز
انیمیشن های جراحی زیبایی
اختراع های علمی که باور کردنی نیستند!
روش های فیزیکی برای تقویت هوش
پولدار ترین بانک ایران!!
انتقال فائزه هاشمی به انفرادی
سه گزینه احمدی نژاد برای ریاست جمهوری
فقط یه ایرانی میتونه!جالبه!
کاربران به گوش باشید،هشدار درباره یک ایمیل مشکوک
عرضه تلویزیون 100 اینچی ال جی در بازار
بدترین جای جهان برای زندگی اینجاست!
کشف هیولای‌دریایی در مجارستان/عکس
لاک پشت دونده+تصاویر
2012 در شبکه های مجازی
بهترین تبلت های سال از نگاه فون آرنا
ساندویچی که آنرا با کاغذش میخورند !
بازگشت مجری جنجالی به تلویزیون!+عکس
سال ها تن فروشی دو خواهر برای کسب درآمد+تصویر
شغل اول هنرپیشه های ایران چیست ؟+عکس
دستگیری تعدادی دانشجو به دلیل روابط نامشروع!!
ناگفته هایی از زندگی علی دایی!!
زنان ایرانی از نگاه فیسبوک!!+ تصاویر
4 راه ساده برای مقابله با استرس
تصاویر سنگین‌ترین ماهی استخوان‌دار
استفاده ابزاری از دختران جوان در تبلیغات! +عکس
پرمصرف‌ترین مواد مخدر در ایران
برترین مرد دنیای تجارت را بشناسید
ناگفته‌هایی از عزل ناگهانی وزیر بهداشت/نارضایتی مدیران وزارت بهداشت از عزل دستجر
درباره خواص این عرقیات بیشتر بدانید
چرا چیپس پوست شما را ملتهب می کند؟
داروغذا:خانومهای باردار بخوانند
۲روش برای تقویت هوش نوزاد
پرطرفدارترین زبان‌های جهان کدامند؟
نگاهی به آینده نزدیک تلفن های هوشمند
این خودرو 4 میلیون گران می شود
نامه‌خاتمی به رهبرانقلاب با واسطه‌هاشمی
آقای رئیس‌جمهورعدل ومنطق را سرلوحه قرار دهید
واکنش۴نماینده به برکناری دستجردی
آقای رئیس‌جمهور!خود کرده را تدبیر نیست/ نتیجه برکناری وزیر متخصص و انقلابی روشن
بچه حیوونهایی که شما را به گفتن "اوخی" وا می دارند !
غذاهای ابتکاری برای تحریک اشتهای کودکان !
نقاشی های سه بعدی
طراحی هنرمندانه برروی پوست تخم مرغ !
نقاشی سیاه قلم حرفه ای !
14 زن زیبای دنیای عرب !
دکوراسیون ومبلمان-2012
تصاویرسه بعدی حیرت آور...
اینم از مرغ عشق فشن !
مجسمه هایی بسیارزیباتنها ازیک تکه سیم!
واکنش بازار به مصاحبه های احمدی نژاد
بیکارترین استان کشور
دیدگاه عارف درباره محدودیت‌های اینترنتی و اینترنت ملی
لیست پرسپولیس تکمیل می‌شود
جدیدترین مدل های لباس عروس !
برنامه هفتگی خانم های تهرانی(طنز)!
پردرآمد ترین شغل های ایران
کدام سواری‌های وارداتی کم‌مصرف هستند؟
8شوخی جالب کامپیوتری برای فریب دوستانتان
انچه دختران جوان وپیر مردها باید بدانند!
رابطه جنسی بامن ازنمازشب واجب تراست!+عکس
چهل عادت آدم‌های موفق
لیوان پر از غم!!!
نقطه ضعف = نقطه قوت
نظر دکتر شریعتی در مورد فقر را بدانید
وقـتی پـیـرمرد با دیدن دختـران جوگـیر میـ شود ( تصویر )
عکس فاجعه ای از نوع ایرانی !!
شیوه جدید التماس به داور !!
اصطلاحات پشت کامیونی
فزق دخترا با پسرها در کنکور+تصاویر
دانشجو در کشورهای مختلف!!!
10درس جالب از انشتین
مرغی که فکر میکند پنگوئن است !!
دانستنیهای بامزه
وصیت نامه داریوش بزرگ به خشایار شاه
دوست داشتی جای این بچه بودی؟!
قاطر رباتیک به میدان آمد
چقدر با نسل بعدی کامپیوترها آشناهستید؟
کشف نوع جدیدی از نیروی مغناطیسی
تأثیر عجیب خوردن این غذا برای درمان سرماخوردگی
چربی مو را چگونه از بین ببریم؟
نان‌ را در یخچال نگهداری نکنید!
چطور خروپف نکنیم؟
درمان گزگز پاها در خواب
با روحیه ترین دختر جهان +عکس
هشدار: بیمار لخت می‌کنند
یک باور غلط در خصوص مصرف آب هویج
بامزه ترین سرقت مسلحانه تاریخ
کشور صاعقه های وحشتناک!+عکس
سخت ترین کار دنیا با کمترین درامد
ریاست جمهوری92 و تشکل های دانشجویی باپول!!!
جمله های خنده دار
سری جدید اس ام اس های طنز ضد پسر
حلالم کن
دفترچه مشق دخترک فقیر
دلنوشته هایی عارفانه و زیبا با موضوع خدا...
جملاتی پر مغز ولی ساده
شخصیت شناسی بر اساس اشتهای شما!!
رمز پنهان و بسیارجالب در انگشت حلقه
جمله های عالی از آدم های عادی
اس ام اس SMS لاتی
نامه ای عاشقانه از دکتر علی شریعتی
قیافه ی مراقب امتحان بامزه!!!
تصاویر جالب
لاغرشدن بدون رژیم و ورزش !
خراش عشق مادر!به عشق همه مادرهای ایرانی
جملاتی زیبا در مورد خنده
جملات زیبا درمورد امید به خدا
طنز (تا حالا دقت کرده بودین؟؟؟)
فواید ازدواج (طنز)
برای دور کردن مورچه ها از آشپزخانه چه کنیم؟
اخبار سلامت
آخرین مطالب ارسالی

کشف توانمندیها
ارسال شده توسط فائزه دانه کار در ساعت ٧:٠۸ ‎ب.ظ

خلاصه کتاب

کشف توانمندیها

نویسندگان: مارکوس باکینگهام و دونالد کلیفتون

در سازما ن ها بسیار شاهد حضور کارکنانی هستیم که از دانش و تخصص ارزشمندی برخوردارند، ولی

سازمان بهره زیادی از دانش آنان نمی برد. چنین مشاهداتی یک مدیر را به این اندیشه فرو می برد که

ملاک ارزیابی سازمان در جذب و آموزش کارکنان چه باید باشد.

بخش دوم نتایج پژوهش وسیعی که توسط سازمان گالوپ در ، « گام دو م: کشف توانمند ی ها » کتاب

زمینه مدیریت منابع انسانی انجام شده است را در اختیار خوانندگان قرار می دهد . نتایج این پژوهش

80 مدیر موفق و بیش از / ارزشمند که حاصل بررسی 400 شرکت موفق جهان، مصاحبه با بیش از 000

دانش و مهارت چن انچه در راستای هوشمندی فرد باشد ، » : یک میلیون کارمند است ، نشان می دهد که

هوشمندی از آن تنها عده ای خاص نیست ، بلکه هر انسانی هوشمندی های .« منجر به توانمندی م یشود

ویژه خود را دارد . لذا مه مترین کار مدیر در نقش یک مربی ، نشاندن هر فرد در جایگاه خود و به کارگیری

هوشمند یهای اوس ت. این کتاب 34 نوع هو شمندی را به عنوان راهنما معرفی می کند . در این پژوهش

مشخص شد که فاجعه بزرگ در زندگی انسانه ا، کمبود توانمندیها نیست ، بلکه بکا ر نگرفتن آنهاس ت.

نامیده است و انگیزه ما نیز از این « ساعت آفتابی در سایه » بنجامین فرانکلین توانمندیهای هدر رفته را

نوشتار یادآوری این نکته است که بسیاری از سازمانها، تیمها و افراد ، نادانسته "ساعت آفتابی " خود را

در سایه قرار داده اند.

آشنایی: کاربرد انقلاب توانمندیها

همواره در سراسر جهان، ما از تکنیک شناسایی کاستیها و تجزی ه و تحلیل آنها برای توانمند شدن بهره

می جوییم. مشاوران به د لیل های طلاق م ی نگرند تا دریابند که ازدواج خوشبخت کدام است . اشتباه و

کوتاهی کردن را باید بررسی نمود، ولی این کار، چیز اندکی از توانمندیهای انسان را آشکار م ی سازد .

توانمندیها الگوی ویژه خود را دارند . برای برتر شدن در هر فعالیتی نیازمند به یافتن ، کشف، به ک اربردن ،

تکرار و پالایش توانمندیهای خود هستید.

انقلاب: آن دو انگاشتی (فرض ی) که باید زیربنای برپاساختن سازما نهای بزرگ قرار

گیرند ،کدامند؟

این کتاب با هدف به راه انداختن انقلاب توانمندیها نوشته شده است . سازمانهای انقلابی با دگرگو نسازی

روش گزینش ، ارزیابی و پرورش انسانها ، بایستی سراسر شرکت را برگرد توانمندیهای فرد فرد کارکنان

سازمان قرا ر دهن د. در پی پژوهشی که سازمان گالوپ در 7,939 کسب و کار گوناگون در 36 شرکت

بزرگ و بر روی 198,000 کارمند انجام داده تنها 20 درصد ا ز این کارکنان شرک تهای بزرگ احساس

م یکردند که توانمندیهای آنان پیوسته به کار گرفته م یشود. به بیان دیگر ، 80 درصد کارکنان احساس

م یکنند که در واگذاری نقش مناسب به آنان ، بخ شبندی درستی صورت نگرفته اس ت. ساده ترین توضیح

برای این ناتوانی سازمانها در بهر ه گیری از توانمندیهای کارکنان در این است که بسیاری از سازمانها،

انگاشت بنیادین نادرستی درباره کارکنان دارند.

بسیاری از شرکتها همچنان دارای دیدگاههای سنتی، در مورد گزینش و استخدام و بهر ه گیری از

« ش کافهای مهارتی » قابلیتهای آنها هستند . شرکتها در یافتن کاستیهای کارکنان که گاهی با ظرافت

می نامند، بس یار خبره شد ه اند. کارکنان را به دور ه ها و کلاسهایی م ی فرستند که کاستیهایشان را برطرف

کنند. در خصوص کارمندی که از همه اطرافیان بیزار است، شاید کلاس "آموزش حساسیته ا" تا اندازه ای

کشف توانمندیها /

2

مؤثر باشد . ولی این، پرورش و گسترش فرد نیست، بلکه تنها گونه ای مهار و پایش زیان مند است . مهار

زیان مند نیز به تنهایی نم ی تواند فرد یا سازمان را در عملکرد، به پای شرکت های بزرگ جهانی برساند . تا

زمانی که سازمان بر پایه این انگاشتها فعالیت کند ، در زمینه یافتن و گسترش توانمندیهای افراد ،

سرمایه گذاری نخواهد کرد. انگاشتهای راهنمای مدیران برجسته و رده نخست جهان چنینند:

1. هوشمندی هر فرد پذیرفتنی و ب یهمتا است .

2. برترین منطقه رشد هر فرد ، در توانمندیهای برتر اوست.

این دو انگاشت انقلابی بایستی مبنای هر فعالیت تازه و برای کشف و بهره برداری از توانمندیهای فرد ی

کارکنان قرار گیرد.

بسیاری از سازمانها، برای آگا هی از کاربرد درست منا بع مهم خود، فرآیندها و معیارهایی دارند . برای هر

فرد برنامه پرورش می ریزند، پژوهش 360 درجه انجام می دهند و به شایستگیها توجه می کنند . ولی همه

اینگونه برنامه ها بر مبنای برطرف نمودن کاستیها، نه بهره برداری از توانمندیهای آنان است.

را در افراد به وجود آورید . نظام « فرایند ساختن توانمندیها 1 » در ا ین کتاب ، نشان داده م ی شود که چگونه

چگونه است ، سه نتیجه مهمی که بایستی در سایه تغییر برنامه آموزش سنتی در کارنامه « گزینش بهینه »

کارکنان بیایند و راه دگرگون ساختن مسیر پیشرفت حرفه ای کدام است . چه تو انمندیها و روش هایی

می توان در میان کارکنان گوناگون دید و راه بیشینه کردن آنها در هر فرد کدام است.

فصل 1. زندگیهای نیرومند

یک زندگی نیرومند چگونه زندگی است؟ آنانی که زندگی را بر گرد توانمندیهای خود

ساخت هاند ، چگونه به نظر م یرسند؟ و چند نمونه از اینگونه انسانها:

وارن بافت 2 از ثروتمندترین مردان جهان است که بودجه یکی از دانشجویانش کفاف پرداخت بهای قبض

.« من تفاوتی با هیچکدام از شما ندارم » : تلفن ماهانه او را هم نم ی کند، در حالیکه او همواره تکرار م ی کند

او در گفته خود صادق است، چرا که نا مآوری او به عنوان یک ی از بزرگترین سرمای هگذاران، ناشی از

برگزیدن نقشی متناسب با توانمندیهایش م یباشد. در بازار پرشتاب پی چیده و غیرعادی امروز، انتظار

می رود یک سرمای ه گذار، اهل شتاب باشد، بازار پیچیده را خوب بشناسد و در ذات خود به همه چیز بدبین

باشد. بافت هیچکدام از این توانم ندیها را ندارد . او تنها راهی یافته است تا توانمندیهای خود را شناسایی

کرده و به کار بندد . برای مثال او ویژگی طبیعی خود، یعنی شکیبایی را تبدیل به سیاستی کرده است که

معروف است . بر پایه این دیدگاه ت نها در شرکتهایی سرمایه گذاری « چشم انداز بیست ساله » امروزه به

می کرد که با برداشتهای خودش ، در بیست سال آینده گل خواهند کرد . همچنین با تکیه بر طیبعت

اعتمادورزی خود، به مدیران شرکت هایی که می خر ید، اعتماد نموده، در فعالیتهای روزمره آنان دخالت

نمی کند. آنچه "وارن بافت " را ویژه کرده است رفتاری است که با الگوی شخصیتی خو د دارد ، نخست آن

را شناخته است . بسیاری از ما حتی از برداشتن این گام هم ناتوان یم. دوم و مهمتر از همه، او تصمیم گرفت

که به نخهای ضعیف خود نچسبد ، برعکس آن، نخهای پرتوان را در آموزش و تجربه های خود ببافد و آن

شود که امروز می بینیم. بکوشید تا نیرومندترین نخها یتان را شناسایی کنید ، با تمرین و یادگیری آنها را

1

Strength building process

2

Warren Buffet

کشف توانمندیها /

3

نیرومندتر سازید و در نهایت نقشی بیابید که همواره با توانمندیهایتان همخوانی داشته باش د. اگر چنین

کنید: بیشتر بهر هور ،کامل و پیروز خواهید شد.

"پاولا ل" نیز تنها با خود صادق بوده و به رغم بسیاری از وسوس ه ها ، بر آنچه از توانمندیهای خود

می دانسته، پایبند مانده است . او ویراستار ارشد یکی از پرآواز ه ترین مجله های بانوان جهان است . به دلیل

کارکرد برجست ه اش در این سم ت، بارها به وی پیشنهاد پذیرش سردبیری مجله های دیگر شده است، ولی

او ترجیج می دهد که در همین کار سرویر استاری کنونی ادامه دهد . چرا؟ زیرا می داند که یکی از

نیرومندترین زمینه های شخصیتی وی، اندیشه ادراکی و خلاقیتش م ی باشد. در گذر زمان این زمینه را به

خوبی پرورده و توانسته است که به نقش ویراستاری برتر درآید و با نویسندگان و ویراستاران زیردستش

آنچنان رفتار کند که با مطالب مناسب خود، مج له را به این اوج برسانند . همه اینگونه افراد به گونه ای

ویژه اند. در خود الگوی رفتاری تکرارپذیر یافته اند، سپس راهی برای پرورش آن الگو جستجو کرده و به

توانمندی راستینی تبدیل نموده اند.

«؟ توانمندی چیست »

اس ت. توان پاولا ل در « عملکردی پیوسته نزدیک به کامل در یک فعالی ت » در این نوشتار، توانمندی

آفرینش و آماده سازی مقاله هایی در خور هویت مجله اش یک توانمندی می باشد. در کسب وکار ، نبوغ بیل

گیتس در نوآوری و تبدیل آن به برنام ه های آسان برای کاربران رایانه ، یک توانمند ی است، در حالی که

کار و ی در برپا کردن شرکتی بدون اشکال حقوقی و باز رگانی ، چنین نیست. با این تعریف از توانمندی، سه

اصل مهم در نیرومندانه زندگی کردن ، آشکار می گردد: 1) فعالیتی توانمندانه است که بتوا نی د خود را

پیوسته ، با احساس و خوشبختی و پیروزمندانه آماده انجام آن کنی . د بیل گ یتس توانسته است شرکتی

برجسته همچون مایکروسافت بسازد، ولی گزارش شده که اداره آن چندان برایش نیروبخش و خوشایند

نیست. این نقش برای او همخوان با توانمندی اش نیست ؛ 2) نیازی نیست که در همه جنبه های کار خود

توانمند باش ید. توانمندان تنها با کارتهایی که در دست دا رند ، بهترین بازی را ارائه م یدهند. کار برتر، کار

کامل نیست و 3) با بیشینه کردن توانمندیها ، نه برطرف کردن کاستیها ، م یتوان به برتری رسی د. کسانی

که یاد کردیم، کاستیهای خود را فراموش نکرده اند، ولی به جای پرداختن به آنها ، فعالیتی بس م ؤثرتر ر ا

پی گرفته اند. آنان آموخته اند که با کاستیهای خود بسازند و با رها شدن از این بند، توانمندیهای خود را

برجسته تر نمایند. بیل گیتس مشارکت با استیو پالمر را راه نجات خود یافت.

«؟ برای برپاساختن زندگی بر گرد توانمندیهای خود به چه نیاز دارید » : سه ابزار انقلابی

آسان است، ولی « بر توانمندیهایتان سرمایه گذاری کنید و کاستیها را مدیریت نمایید » دادن این پند که

پیاده کردن دشوار می باشد . اما سه ابزار انقلابی برای ساختن یک زندگی نیرومند و استوار عبارتند از:

1) هوشمندی طبیعی خود را بشناسی د . با تمرین نمی توان کامل شد . توانمندی در هر فعالیت ، نیازمند

، برخورداری از گونه ای هوشمندی طبیعی است . در واقع به هم آمیختن هوشمندی 3 ، آگاهی 4 و مهارت 5

۳. هوشمندی، الگوی طبیعی و تکرار پذیر اندیشیدن، احساس کردن یا رفتار فرد است.

۴. آگاهی ،واقعیتها و درسهایی که آموخته اید.

۵. مهارت ،گامهای انجام یک فعالیت است.

کشف توانمندیها /

4

توانمندی انسان را می آفریند ، البته در این میان هوشمندی از همه مهمتر است . هوشمندی ذاتی است ،

ولی مهارت و آگاهی را می توان از راه تمرین و آموزش یاد گ رفت . نخست باید برخورداری از یک

هوشمندی را در وجود خود یا دیگران شناسایی کنیم، سپس به یاری آگاهی و مهارت ، به پالایش آن

بپردازیم. خرد سنتی بر این پایه است که با تمرین و مهارت ، هرچیزی را م یتوان آموخ ت، این دامی است

که باید از آن گریخ ت. با شرکت در دوره ها و کلاسهای گوناگون رهبری، سخنرانی، اداره نشستها و مانند

آن، بدون برخورداری از هوشمندی لازم، پیشرفت چشمگیری رخ نمی دهد.

2) دومین ابزار انقلابی ،نظام (سیستم) مناسب برای تشخیص هوشمندی برتر است.

یک راه مطمئن برای شناسایی بزرگترین توانمندی نهفته در شما این اس ت: به عقب برگردید، بیندیشید

چه فعالیتی را بدون آموزش پیشین با شتاب و بی دردسر انجام داد هاید. تکرار این فعالیت و یا نمونه های

آن را در ماههای بعد به خاطر آورید . در گذر زمان ، به هوشمندی برتر خود آگاه م ی شوید و می توانید به

پالایش آن به سوی یک توانمندی شایسته و نیرومند، اقدام کنید . آنچه که روشن است هیچکدام از

سازمانهای آموزشی و کاری فعالیتی در این زمینه نمی کنند ، این خود شما هستید که می بایست به

جستجو و شناسایی هوشمندیهای خود بپردازید.

3) ابزار انقلابی سوم ، زبان مشترکی است که به شرح هوشمندیها می پردازد.

زبان ما در زمینه کاستیها بسیار غنی است - نگرانی، سردرگمی ، فشار روحی و ... - معناهای شناخته شده

و مشخصی دارند . زبان منفی و توضیح دهنده نااستواریها ، آنچنان ج ا افتاده است که افراد عادی هم اغلب

آنها را به درستی به کار می برند. برعکس؛ در زمینه توانمندیهای انسانی، زبان گویایی نداریم، این زبان در

شرایط ابتدایی و نوزادی می باشد . برای مثال زمانی که به کسی نسبت برخورداری از مهارت های انسانی 6

را می دهیم ، پیشینه برداشت این است که او خوب می تواند با دیگران ارتباط برقرار کند ، ولی از ویژگیهای

متفاوت دیگر مانند توان اعتماد سازی ، توان برقراری پیوند سازند ه و توان جلب همکاری نمی گوید .

هنگامی که یک زبان مشترک و دقیق در میان نباشد ، پاره ای از ارتباط ها به جای نتیجه مثبت ، پیامد

منفی به بار می آورند. این زبان باید دقیق باشد تا با نشان دادن اختلافهای کوچک ، افراد را از هم متمایز

نماید. باید مثبت باشد تا از این طریق ، توانمندیها ، نه ب یمایگی و کاستیها را بیان کنیم ، همچنین برای

است ، همه معنا و « دست یابند ه 7 » همه شناخته شده باشد تا برای مثال هنگامی که می گوییم فلانی

مفهوم آن را دریابند.

فصل 2. ساختن توانمندی

از کالین پاول درباره توانمندیها چه می توان آموخت؟

ژنرال کالین پاول به تازگی برای یک هزار نفر از رهبران سازمان گالوپ سخنرانی داشت . او در گذشته

مشاور امنیت ملی ، رئیس ستاد مشترک ارتش، فرمانده کل نیروهای ناتو در عملیات نظامی صحرا و در

جنگ با عراق برای بیرون راندن آن از کویت و در نهایت وزیر امور خارجه آمریکا بوده است . در زمانی

کوتاه و یک ساعته ژنرال پ اول نشان داد که چه توان بالایی در سخنرانی برای گروهی بزرگ دارد . او به

صورت غیررسمی ، بدون ساختاری مشخص و بدون نگاه به یادداشت ، سخنرانی می کرد. تنها چند داستان

6

People Skills

7

Achiever . پیگیر برای به دست آوردن یا رسیدن به هدفی

کشف توانمندیها /

5

داشت که با هم ارتباط منطق ی داشتند . همه درباره رهبری و شخصیت این افراد بودند . پیامی ساده که در

شکلی بسیار خوب رسانده شد . توانمندی از این دست، بسیار مرعوب کننده است. روشن است پاول اینها را

از دیل کارنگی و توست مستر 8 فر ا نگرفته است . همه توانمندیها چنین کیفیتی دارند . نیازی نیست که یک

توانمندی بسیار هنرمندانه باشد تا ت أثیرگذار گردد . هر عملکرد به نسبت کاملی، چنین است . تعریف

ماهرانه یک جوک یا نگارش یک نامه اداری رسا و سنجیده نیز همین ت أثیر را دارد . روشن است که

توانمندی یکباره خود را به کمال آشکار نم یکند. توانمندی هر فرد از مواد خام وی ژ های آفریده م یشو د.

بخشی همچون آگاهی و مهارت با تمرین به دست م یآیند، ولی هوشمندی ذاتی است.

آگاهی و مهارتها: چه جنب ههایی را م یتوانید در خودتان دگرگون سازید؟

برای ساختن توانمندی در خود به دو گونه آگاهی نیاز داریم که هر دو آموختنی هستند . نخست،

آگاهیهای بنیادین است . برای یادگرفتن یک زبان، بایستی واژه ها و معنای آن را یاد گرفت وگرنه سخن

گفتن بدان ز بان، شدنی نیست . اگر ندانید که از ترکیب رنگهای سرخ و سبز، قهو ه ای درست می شود ، نقاش

نخواهید شد.

دوم؛ آگاهیه ای تجربی هستند که بخشی از آن با تمرین حاصل می شود. بازاریابان یاد می گیرند که برای

فروش به خانمهای خان ه دار، باید بیشتر در رادیو - به جای تلویزیون - تبلیغ کرد، چون که رادیو بیشتر

مونس اینگونه زنان است . برخی از آگاهیهای تجربی، بیشتر ادراکی هستند . آشکارترین نمونه ها ارزشهای

موردنظر شماست . چارلزکارلسون مشاور و یژه رئیس جمهور نیکسون ، سرسپرده وی بود و به خاطر وفاداری

بیش از اندازه دست به هر کاری می زد. شاید وی همواره دارای خویی احساساتی بوده است ، ولی جانفشانی

و تعصب خود را در راهی دیگر به کار گرفته است . با رشد در شناخت بهتر خود برای ساختن توانمندیها،

فرصت شناسایی بهتر هوشمندیهای طبیعی را به دست می آوریم.

من نمی خواهم مدیر باشم و مسئولیت دیگران را » ، در چنین حالتی ممکن است انقلابی در انسان رخ دهد

و در نتیجه فرد دوباره به مسیر « به عهده بگیرم . می خواهم کار دلخواه خود را همچنان انجام دهم

توانمندی خود می افتد، بهره وری او افزایش می یابد و رفتار و نگرش او نیز بهتر می شود.

مهارتها ، شکل ساختار یافته آگاهیهای تجربی هستند، بدین معنی که فرد هوشمند ، پیش از هر فعالیتی ،

گام های منتهی به آن را برای رسیدن به عملکرد، تنظیم و فرموله م ی کند . البته مهارت یافتن، ما را از

آموختن و خطا بی نیاز می کند، ولی به یاد داشته باشید با کسب مهار تها از آنچه پیشتر بود هاید ، بهتر

م یشوید ، ولی برای برجسته شدن به هوشمندی ویژ های نیاز داری د. البته تمام فعالیتها را نمی توان فرموله و

گام بندی کرد . برای مثال هوشمندی درک و دریافت احساس دیگران ، برای ا ین هوشمندی نمی توان گام

اجرایی توصیه کرد ، همدردی در یک آن آفریده م ی شود. بنابراین چنانچه مهارتی را بیاموزید، عملکرد شما

اندکی بهتر م ی شود ، ولی نم ی تواند جای هوشمندی را بگیرد . از سوی دیگر، چنانچه توانمندی ویژه ای به

دست آورید ، همراه با مهارتها و هوشمندی ذاتی شما، ترکیبی به وجود می آورند که بسیار ارزشمند است.

8

Toast Master

کشف توانمندیها /

6

«؟ چه جنبه هایی از شما پایدارند » : هوشمندی

چرا هوشمندی این چنین پایدار و بی همتاست و چرا در ساخت توانمندی با اهمیت است؟ از رویکرد

مدیریتی، هوشمندی هر الگویی تکرارپذیر از اندیشیدن، احساس کردن و رف تار انسانی است که می توان

در شکلی بهره ور به کار گرفت . اگر شما به صورت غریزی کنجکاو باشید، این یک هوشمندی است ، رقابتگر

بودن هم ، هوشمندی است . حتی برخی ویژگیهای منفی اگر در زمینه ای بهره ور شوند، هوشمندی است .

در برابر فلان رخداد احتمالی چه باید » برای مثال اگر عصبی و نگران بودن سبب شود تا از خ ود بپرسید

این نگرانی از دسته هوشمندیها خواهد بود . چنین رفتاری می تواند در بسیاری از برنامه ها ، کارآمد «؟ بکنم

و بهره ور باشد.

الگوهای تکرارپذیر، از پیوندهای عصبی در مغز به وجود می آیند، البته این الگوسازی در دوره معینی از

زندگی پایان می یابد، بنابراین اگر کسی به الگوهای خود پایبند نباشد، نمی تواند الگو و طرحی نو تهیه

کند. شرکتها اغلب بودجه هنگفتی در جنب ههای هوشمندی افرا د نظیر رقابتگرایی و ... هزینه م یکنند، اما

بنابر آنچه که درباره ساختار و عملکرد مغز انسانی کشف شده است، این تغییر در افراد دشوار می باشد.

هوشمندیهای انسان چنان آسان بر وی تأثیر می گذارند که گاهی به نادرستی احساس ناامنی می کند : آیا

دیگران جهان را همچون من نمی بینند؟ چرا همگان به فوریت این طرح پی نمی برند؟ هوشمندیهای ما

آنچنان برای خودمان طبیعی م ی نمایند که آنها را عقل سلیم م ی شماریم. احساس ما از جهل، بی همتا و

ویژه در هر فرد الگوی تکرار پذیر اندیشیدن، احساس کردن و رفتار « حس » ویژه خودمان می باشد . این

وی، زاییده شبکه مغزی یگانه و بی همتای اوست . این شبکه به پالایش دسته بندی و گزینش می پردازد .

از برخی محرکه ا برانگیخته می شود و برخی دیگر را هم به هیچ می گیرد . در دنیای کاری واقعیت

برخورداری هر فرد از یک صافی مغزی بی همتا ، نمودهای آشکاری دارد . برای مثال آیا هیچگاه کوشیده اید

تا مطلبی را به زبان ساده - به روش خودتان - برای کسی بیان کرده و در کارتان شکست خورده با شید. به

فرد گفته اید که کار چگونه است، همه ابزار و مواد لازم را هم فراهم ساخته اید، با این وصف چنان می کند

که عکس خواسته شماست؟ آیا به شما گوش نمی داده است یا با شما موافق نبوده است؟ هیچ کدام از

وضعیتهای یاد شده ، درست نیست . پاسخ این است که آن شخص نمی تواند از چشم شما به جهان بنگرد .

صافی مغزی او چنین اجازه ای نمی دهد. سخن شما را خوب می شنود، ولی دنیای شما را نمی بیند . روشن

است که هرکدام از ما اسیر ب ی همتایی خود نیستیم . هرکدام از ما با دیگر همکاران، اندیشه ها و احساسهای

مشابهی هم داریم . فارغ از گوناگونی نژ اد ، جنسیت، یا سن، جالبترین تفاوت میان انسانها بر پایه ویژگیهای

شبکه مغزی هر فرد و چگونگی برقراری ارتباط در آن، استوار است.

درنقش یکی از کارکنان که مسئولیت هر دو جنبه عملکرد و پیشرفت حرف های خود را دارید ، بایستی به

درستی بدانید که ارتباطهای مغزی شما چگ ونه شکل گرفته است و در نقش یک مدیر نیز باید وقت کافی

صرف نموده و هوشمندیهای ویژه هر یک از کارکنان را شناسایی کرد.

چرا هوشمندی شما در ساخت و بنای توانمندیتان این چنین با اهمیت است؟

تنها هوشمندی است که پیوسته خود را می نمایاند و تکرار می کند؛ تا چه اندازه خو ب، و چند بار یک

را به دوره آموزشی « یکدلی » فعالیت را درست انجام دهیم . برای مثال مدیری بی بهره از هوشمندی

مربوطه می فرستیم. او می آموزد که در گفتار و رفتار چگونه باید باشد ، ولی در عمل، بزرگراههای باز او،

همانگونه که هستند ، پیوندها را برقرار می کنند ، ممکن است گهگا ه، منطق به او یادآوری کند که

کشف توانمندیها /

7

می بایستی چگونه باشد ، ولی به رغم همه دقتها طبیعت انسان ، خود را بهتر نشان می دهد . اینست

هوشمندیهایی که نمی توان آموخت . کسی که از نداشتن یک هوشمندی آگاه اس ت؛ آنرا کنترل م یکند و

گهگاه حرکتهای مناسبی بروز م یدهد، تا همین اندازه هم خوبس ت، کار انسان بهتر پیش م یرود، ولی در

نم یرسد. « برتری » آن زمینه به

خطر آموزشهای بی پایه و تکراری بدون داشتن هوشمندی لازم این است که از انسان نیروی شگرفی را

گرفته و مصرف م ی کنند. بسیاری از سازما ن ها نم ی دانند که با ت أکید فراوان بر بهسازی کاستیه ا و

ناتوانیهای کارکنان چه صدمه ای بر توانمندیهای موجود آنان می زنند . اکنون ، آموزش را به جای یک

رخداد، فرایند به حساب می آورند - یعنی پس از آموزش رسمی هم پیوسته باید در راه پیشنهادی کار

کرد- این روش نمی تواند توانمندیهای پایدار در انسانها بوجود آورد و به آنچه دارند هم زیان می رساند.

قرار دادن آموزش بر پایه زمین ه های هوشمندی دو سود دارد ، نخست پیشرفت شایسته و گسترده در

یادگیری، و دوم بروز احساس خوب و خشنودکننده از این فعالیت . با پیمودن راه طبیعی هنگام آموزش،

واکنشهای درونی پیوسته مثب ت تر و رضایت بخش تر می گردد. بدینگونه است که "بتینا" بیست و یک سا ل

با خشنودی به خانه داری میهمانسرا می پردازد و "چارلز شولتس " به مدت چهل سال نقاشی متحرک

(کارتون) می کشد. اکنون دست کم می دانیم که بخشی از نیروی اینان از کجا می آید. اگر هوشمندیها برای

توانمند شدن اینچنین ضروری است ، چگونه م ی توانیم آنها را در خود شناسایی کنیم؟ شناسایی

هوشمندیها ، مستقل از وجودمان دشوار است ، از آنجایی که در سایه پنهان تعریف شد ه اند ، کمتر

تعریف پذیر می باشند، ولی ردپایی از آنها را در دست داریم.

فصل 3. توانمندی یاب

ردپای هوشمندیها: چگونه م یتوان هوشمندیهای خود را شناخت؟

توانمندیهای فردی را م یتوان از واکنشهای ناگهانی، برخاسته بی واس طه از مغز به رخدادها ، باز شناخ ت.

انسانها با واکنشهای خود، شخصیت درونی خویش را نشان می دهند. به تازه ترین میهمانی که رفته اید،

بیندیشید. بیشتر وقت خود را با چه کسانی گذرانده اید؟ اگر در میان ناآشنایان غوطه ور بوده اید نشان از

برونگرایی طبیعی شما دارد . اگر تا چشمتان به یک کودک بیمار افتاد ، در پی آن برآیید که چه کسی و

نیرومند شما دارد. « یکدلی » چگونه از وی نگهداری می کند ، نشان از هوشمندی

آرزوها نشانگر وجود توانمندیهایی در انسا ن هستن د. از این فرصت در مصاحب ههای کاری می توان بهره

گرفت و به شناخت هوشمندیهای داوطلب استخدام پرداخ . ت ولی برخی دیگر از هوشمندیها نیز خود را در

قالب آرزوها نشان نمی دهند. به دلایل گوناگون ممکن است، هوشمندی ، خود را آشکار نسازد و تنها در

سالهای دیرین زندگی، ناگهان از زیر خاکستر سر برکشد و با یادگیری پرشتاب مهارت یا هنری تازه خود

را با نیرومندی شناساند.

خشنودی از دیگر نشان ههای شناسایی هوشمندی اس ت. در انجام فعالیتی که با خشنودی همراه است ،

هوشمندی شما درگیر م یباشد. برخی از پیروزی دیگران در کار خشنود می شوند . برخی از میهمانداری

و تجزیه و تحلیل « حقیقت یابی » لذت می برند. گروهی عاشق اندیشه های نو هستند و گروهی نیز به

علاقمند هستند . برای برخی از مردم تنها یادگیری معنی و مفهوم دارد . سرشت ما آنچنان بی همتا و ویژه

کشف توانمندیها /

8

به » تنیده شده که هر کدام خشنودیهای اندک متفاوتی را تجربه می کنیم . توصیه ما این است که

چنانچه بتوانید آنها را شناسایی کنید در ،« وضعیتهایی توجه کنید که برای شما خشنودی به همراه دارند

راه درست پیروی از هوشمندیهای خود افتاده اید.

اما چگونه می توانید منبع هوشمندی را در خویش شناسای ی کنید؟ چنانچه به فعالیتی سرگرم ه ستید و در

خود میاندیشید که کی این تمام می شود ، به احتمال زیاد با هوشمندی سروکار ندارید، ولی اگر حین انجام

نشان از « ؟ کی می توانم این را دوباره انجام دهم » ، خود را در آینده ببینید و پیگیر انجام آن فعالیت باشید

خشنودی شما دارد و اغلب نشانه خوبی است که با هوشمندی خود سروکار دارید.

واکنشهای ناگهانی ، آرزومندی، یادگیری با شتاب و خشنودی به شما کمک م ی کنند تا پیگیر مسیر

هوشمندیهای خود باشید . در زندگی روزمره گاهی بایستید و با دقت به نشانه ها و نواها گوش فرا دهید . به

شما کمک می کنند تا هوشمندیهایتان را بشناسید.

چگونه توانمند یهای خود را شناسایی کنیم؟

بهترین راه شناختن و شناساندن هوشمندیهایتان آن است که به رفتار و احساسات خود در دوره ای از

زمان توجه نمایید . در پی زمینه ها و نشانه هایی بگردید که پیشتر شرح داده ایم . هیچ پرسشنامه یا

چهره نمایی، نم یتواند با اینگونه از تجزیه و تحلیلهای متمرکز به شایستگی رقابت کند. روش

برترین توانمندی نهفته » توانمندی یاب ، در پی تزریق توانمندی در انسانها نیست ، بلکه می خواهد ببیند که

در کدام یک از « برتری » بنابراین با معرفی سی و چهار زمینه هوشمندی ، در جستجوی ،« شما در کجاست

آنها هستیم و یا خواهیم بود . در این آزمو ن " شناسایی توانمند یها" کسی بازنده نم یشود. زیرا هر زمینه

دارای توانمندیهای ویژه خود م یباشد. تنها خطا آنجاست که هرگز نتوانید نقش مناسب و سازگار با خود یا

شریک تکمیل کننده خویش را بیابید و آن نقش را به درستی پیاده نمایید.

فصل 4. سی و چهار زمینه توانمندی یاب

لازم به یادآوری است که نام و عنوان زمینه ها از یک رده نیست . برخی به انسان ها اشاره دارند (مانند

بکار اندازنده، سامان دهنده) ، برخی به دسته بندیها (مانند: انضباط و یکدلی) و ...

Achiever 1. دست یابنده

نیاز پیوسته برای رسیدن به چیزی . همه روزه احساس می کنید که از صفر آغاز کرده اید و باید به چیز

تازه ای برسید . هر روزی که بدون دستیابی به چیزهای تازه بگذرد، مایه ناخشنودی می گردد. شما را به

کوشش بیشتر و رسیدن به چیزهای بیشتر وا می دارد. شاید این نیاز پایان ناپذیر منطقی نباشد ، ولی

همواره با شماست. یک زمزمه ناخشنودی همواره در شماست. البته سودمندیهایی هم دارد، نیرویی به

شما می دهد تا ساعتها بدون خستگی کار کنید.

Activator 2. بکاراندازنده

با ناشکیبایی به دنبال حرکتی هستید . به تجزیه و تحلیل و بحث بها می دهید ، ولی در ژرفای درون

فعالیتی راستین است . تنها حرکت است که « تنها حرکت و انجام کار » خود احساس می کنید ک ه

موجب انجام کارها می گردد. همین که تصمیمی گرفته شود، نمی توانی د از حرکت در اجرای آن باز

ایستید.

کشف توانمندیها /

9

Adaptability 3. سازگاری

شما در حال زندگی می کنید. این زمینه سازگاری کمک می کند تا به نیازهای اکنون پاسخ دهید ،

حتی اگر از برنامه اندکی دور شوید . این عدم تابعیت مطلق از برنامه مفید است چرا که پیوسته برای

انجام هر کاری آماده اید.

Analytical 4. تحلی لگری

ثابت کن ، نشان بده که آنچه ادعا می کنی ، » : زمینه تحلیلگری شما با دیگران به چالش می ایستد

می خواهید بدانید که الگوهای پیشنهادی، چگونه با همدیگر م ی سازند. چگونه ترکیب .« درست است

می شوند؟ پیامد آنها چیست؟ آیا این پیامد با فرضیه شما همخوان است یا در برابر آن م ی ایستد؟

چنین پرسشهایی را مطرح می کنید . بدینگونه همکاران ، شما را فردی منطقی خواهند یافت .

خود را به شما عرضه می کنند تا تجز یه و تحلیل نمایید . « اندیشه های نار وشن یا آرمانگرایانه »

تحلیل های شما نباید دشوار و دردسرآفرین باشند وگرنه رفته رفته اعتبار خود را از دست م یدهید.

Arranger 5. ساما ندهنده

هنگامی که با وضعیتی پیچیده با متغیرهای گوناگون روبرو شوید ، از سامان د ادن به آنها لذت می برید.

عاملها را بارها و بارها پیکربندی می کنید تا به بهره ورترین صورت درآیند . می کوشید تا هرکاری به

بهترین شکل انجام پذیرد . چالشهای پیچیده را دوست دارید و به این م ی اندیشید که چگونه می توان

این بخشهای جداگانه را در کنار هم آورد.

Belief 6. باور/ ایمان

چنانچه دارای ایمان نیرومندی باشید، به برخی ارزشهای بنیادین باور دارید . زمینه ایمانی اغلب انسان

را خانواده دوست، امین، حتی روحانی و دلبسته به مسئولیتهای اخلاقی -نسبت به خود و دیگران -

می نماید. نزد شما پیروزی چیزی برتر از مزایای مادی و شخصیت ظاهر ی جلوه می کند . این دیدگاه

پایدار مبنای همه روابط شما با دیگران قرار می گیرد. دوستان شما را قابل اتکا می بینند. ایمان شما،

کار اعتماد و باور داشتن شما را آسان می سازد. از سوی دیگر، شما ناچارید به نقشهایی رو آورید که با

ارزشهایتان همخوانی داشته باشند.

Command 7. فرماندهی

زمینه فرماندهی شما را به پذیرش رهبری می کشاند. از تحمیل دیدگاههای خود بر دیگران، احساس

ناراحتی نمی کنید. همین که اندیشه ای در شما شکل گرفت، نیاز دارید که آنرا با دیگران در میان

نهید. دارنده زمینه فرماندهی همواره آماده روبرو شدن با حقیقت -خوشایند یا ناخوشایند - می باشد و

دیگران را به پذیرش خطر (ریسک) وا می دارد.

Communication 8. برقراری ارتباط

انسانی با این زمینه دوست دارد که تعریف کند، شرح دهد، میزبانی نماید، در جمع سخن بگوید و

بنویسد. می خواهد که توجه دیگران را به خود جلب کند و ماندگار نماید . این زمینه است که فرد را به

سوی واژه ها و راههای ارتباط نیرومند می کشاند. مردم به شنیدن گفتارش علاقمند م یشوند.

کشف توانمندیها /

10

Competition 9. رقابت

برای رقابت کردن به دیگر انسا ن ها نیاز داریم . چنانچه امکان سنجش داشته باشیم، رقابت می کنیم و

در سایه رقابت است که برنده م ی شویم. انسان هنگامی به رقابت م ی پردازد که امید برد دارد . هنگامی

که برد دور از دسترس بنماید، به ستیزه و رقابت بر نمی خیزیم.

connectedness – 10 . همپیوندی

هر رخدادی دلیلی دارد . شما از درون بدانها آگاه هستید ، زیرا می دانید که انسانها همه به همدیگر پیوند

دارند. هر ک س شخصیتی دارد ، ولی همگی بخشی از یک موجودیت بزرگتر هستیم . این احساس

همپیوندی، برخی مسئولیتها را به همراه می آورد. اگر خود را گوشه ای از یک پرده نقاشی به حساب آوریم،

نباید بدان زیان برسانیم . حساس بودن به وجود دستی نامرئی موجب آرامش ارزشمندی است که در پشت

زندگی یکنواخت، انتظار داریم.

context - 11 . کنکاشگر

برای شناخت آینده، بایستی به جا یی که ریشه در آن دار ید، به گذشته برگردید . در می یابید که هدف و

رویکرد اصلی چه بوده است . همچون نقشه ساختمان بر کاغ ذ که آینده آنرا می نمایاند . می توانید

تصمیمهای شایست ه تری بگیرید، زی را ساختار زیرین وجود دارد و احساس م ی شود. شریک به تری می شوید؛

زیرا می دانید همکار یتان چگونه شکل گرفته است، ناخودآگاه در برابر آینده هوشمند تر می شوید، زیرا

دانه های آنرا دیده اید که چگونه از گذشته سر برافراشته اند.

Deliberative - 12 . اندیشه ورز

فردی ویژه هستید که می دانید جهان جایی پیش بینی ناپذیر است . در ظاهر همه چیز منظم است ، ولی در

ژرفا خطرهای فراوانی احساس می شود از اینرو با احتیاط گام بر می دارید. می توانید خطرها را شناسا یی و

ارزیابی کنید و دست آخر از ضربه آنها بکاهی د . بدینگونه فردی جدی هستید که حسابگرانه با زندگی روبرو

می شوید .

Developer 13 . پرور ش دهنده

توانایی نهفته در دیگران را می بینید. می دانید که هیچ انسانی به کمال شکل نگرفته است و برعکس

همواره موجودی در حال پیشرفت است . انسانها را به چالش می کشانید ، حربه های ارزشمند را به آنها

عرضه می کنید تا بیشتر رشد نمائید . از اینرو بسیاری برای یاری گرفتن و مشاوره به شما رو می آورند، زیرا

به درستی اندیشه و کار شما اعتماد دارند.

Discipline 14 . انضباط

نیازمند به دنیای پیش بینی پذیر هستید این دنیا باید منظم و برنامه ریزی شده باشد از اینرو به صورت

غریزی ساختار را بر سازم ان خود حاکم می کنید به برنامه و زمان آغاز و انجام کارها توجه دارید برنامه

های دراز مدت را به طرح های کوتاه مدت بخش می کنید و برهر کدام صمیمانه مایه می گذارید نباید

اجازه دهید که این نظم و انضباط خواهی ، مایه برخورد شما با دیگران شود همه مانند شما نمی اندیشن د

به جای پیش بینی از راههای دیگر به کارشان سامان می دهند.

Empathy 15 . یکدلی

توان غریزی درک دیگران در شما بسیار نیرومند است ، پر سشهای بر زبان نیامده را می شنوید ، نیازها را

پیش بینی می کنید و بر هر کدام صمیمانه مایه م ی گذارید. نباید اجازه دهید که این نظم وانضبا ط خواهی

کشف توانمندیها /

11

مایه برخورد شما با دیگران شود ، همه مانند شما نمی اندیشند بجای پیش بینی از راههای دیگر به کارشان

سامان می دهند.

Fairness 16 . انصاف

به درستی هوشیارید تا با همگان صرف نظر از وضعیت زندگی آنان ، انصاف بکار برید و گاهی ببینید که در

پاره ای از موارد ، ناچار به سختگیری هستید. خود را در برابر بی انصافی ها مسئول می بینید. به باور شما در

یک دنیای برابر و منصفانه است که مردم به بهترین وجه کار خواهند کرد و ارزشهای انسانی خود را نشان

خواهند داد.

Focus 17 . تمرکز نمودن

برای پرهیز از سردر گمی ناشی از این زمینه بایستی مقصد رو شنی برای خود برگزینید ، اگر چنین نکنید

نگرانی بر شما چیره خواهد شد . برای هر سال، هر ماه، هر هفته و حتی هر روز خود برنامه بریزید و هدفی

اختیار کنید . تمرکز نمودن مایه کارآیی بیشتر شده و چنین رفتاری شما را به عضوی شایسته در هر تیمی

تبدیل می کند. با تمرکز نمودن بر هدفها به دیگران یادآور می شوید که اگر همراهتان پیش نیایند برایتان

مهم نیست، چیزی هم که مهم نیست شایسته صرف وقت بر آن نخواهد بود.

Futuristic 18 . آینده نگری

اندیشیدن به آینده شما را شکوفا می کند. هنگامی که پیرامون یان براستی خست ه کننده و نومید کننده از آب

در آیند ، دل به آینده و دیدگاههای پیاده شدنی در آن می سپارید، این امر برایتان نیروبخش خواهد بود و به

دیگران نیز سرایت می کند.

Harmony 19 . همسازی

به دنبال نقط ه های همساز و همخوان م ی گردید. می کوشید تا برخوردها و جداسریها را که از نظر شما

بی نتیجه هستند ، را به حداق ل برسانید . به دنبال وضعیتهای شدنی و زمینی هستید . از دید شما همه در

یک کشتی نشسته ایم، کشتی باید به ساحل نجات برسد تا همه از نتیجه آن برخوردار شوند.

Ideation 20 . خیال پروری

عاشق اندیشه ها هستید ، مغز شما عاملهای دور از یکدیگر را به هم پیوند می دهد . اندیشه را به خاطر

برجستگی، نو بودن، روشنگری، مخالف وضعیت مادی بودن و خیال انگیزی دوست دارید.

Inclusiveness 21 . در برگیرندگی

میل دارید که همگان را به حلقه گروه خود در آورید . گروهها یی را که پذیرای دیگران نیستند ،

نمی پسندید. دلخواه دیگران هستید و به ویژگیهای دینی، قومی، نژادی و جنسیت اهمیت نمی دهید.

Individualization 22 . فردشناسی

نیازهای متفاوت انسانها را درمی یابید، می دانید هر کس چه توانمندیهائی دارد . این زمینه به شما در

ساختن تیمهای پیروزمند کمک می کند. به راه و روش کار هر فرد ، ابزار انگیزش او ، اندیشه هایش و راه

برقراری ارتباط با وی می اندیشید و می دانید به هر فرد چه هدی ه ای برای زادروزش بدهید و چگونه به

آموزش افراد مختلف بپردازید.

Input 23 . درونداد

کنجکاو و پیجو هستید. به گردآوری چیزها نظیر کتابها، ضرب المثلها و ... می پردازید . اگر زیاد چیز

می خوانید به معنای تغییر در فلسفه زندگ ی شما نیست ، بلکه به بایگانی دانسته های خود می افزائید. علاقه

کشف توانمندیها /

12

سفر به هر مکان تازه ای، به دلیل کشف واقعیتی تازه است . این انبار نمودن یافت ه ها هدفمند نیست ، ولی

برایتان جالب است و مغزتان را پویا می نماید.

Intellection 24 . خردورزی

دارنده این زمینه تنهایی و اندیشید ن را دوست دارد . پیامد چنین فعالیتی می تواند ، پرداختن به حل

مسئله ها، ابراز اندیشه های تازه یا شناسایی احساسات دیگران باشد.

Learner 25 . یادگیرنده

به آموختن عشق می ورزید. شما توان کارکردن در محیطهای پویا ، طرحهای کوتا ه مدت، آموختن حرفه های

تازه و یادگیری مطالب گ وناگون را دارید . وجود این زمینه ها در فرد به معنای دنبال پست، احترام ویژه، یا

تخصص رفتن نیست، نفس آموختن و درگیری در فرآیند آن خشنودکننده است.

Maximizer 26 . پیشینه ساز

در پی شاخص "برتر" هستید و به میانه راضی نمی شوید شما می کوشید تا بیشترین وقت خود را با کارکنان

و همکاران هوشمندتر بگذرانید و زمینه پیشرفت بیشتر آنان را فراهم سازید و از کسانی که مایه ایستایی

شما می شوند، می گریزید.

Positivity 27 . مثبت نگری

در تشویق سخاوتمند هستید . طرفداران شما فراوانند زیرا به آنان نیرو و امید می بخشید. شما پیوسته به

مثبت اندیشی، شادی و زندگی پربار باور دارید.

Realtor 28 . بازگو گری

این زمینه نگرش شما به ارتباطهایتان را نشان می دهد بیشتر علاقمند به وقت گذرانی با آشنایان هستید

مایلید که آن ها را بهتر بشناسید و از آنان نیز انتظار دارید که همینگونه شما را بشناسند بنابراین شکل

گیری پیوند ها و دوستیهای راستین و استوار را شکل دهید و برایتان ارزشمند است.

Responsibility ( 29 . پاسخگویی (مسئولی تپذیری

این زمینه شما را وا می دارد تا مسئولیت روانشناختی آنچه را تعهد می کنید بپذیرید و کوچک یا بزرگ ،

کار را به پایان برسانید . اهتمام نیرومندی که در انجام درس ت کارها به خرج می دهید ، موجب افزایش

اعتماد دیگران به شما می شود.

Restorative 30 . برگرداننده

شما علاقمند به بازگرداندن زندگی به چیزها هستید . شناسایی عاملهای گوناگون ، درست کردن آنها و به

راه انداختن دستگاهها برایتان براستی هیجان انگیز است . کوتاه سخن اینکه با هر چه سرو کار دارید به

ساحل نجات می رسید.

Self- assurance 31 . اطمینان به خود

اطمینان به خود همانند اعتماد به نفس ، ولی اندکی پیش از آن است . توانا هستید ، توان پذیرش خطر

رویارویی با چالش های تازه، ایستادگی در برابر ادعاها و از همه مهمتر به سامان رساندن آنها را دارید.

significance 32 . ارجمندی

مایلید که به عنوان فردی معتبر حرفه ای و پی روزمند معرفی شوید و با انسانهایی همسنگ خودتان در

ارتباط باشید . هدفمند و با کیفیت حرکت می کنید و بر هر چه تمرکز نما یید، مایلید که به برتری برسید از

میانه بودن به سوی استثنا شدن می گریزید و همین زمینه است که شما را به خواسته هایتان می رساند.

کشف توانمندیها /

13

Strategic 33 . راهبردی

این مهارت آموختنی نیست ، به یاری آن آینده مسیرها را می بینید و در میان پیچیدگیها و از میان راههای

فراوان، الگوهای ناب و بهترین راه را می بینید و بر می گزینید.

Woo 34 . عش قخواه

این زمینه شما را به پیروزی بر دیگران می رساند. از چالش دیدار با کسانی تازه و واداشتن آنان به پذیرش

خودتان خشنود می شوید. با ایجاد اینگونه پیوندها، به راهتان ادامه می دهید و در نگهداری آنها می کوشید.

فصل پنجم- پرسش از خود

اکنون که زمینه های شاخص را در خود شناخته و با وی ژگیهای آنها آشنا شده اید ، چنانچه به این امر

واکنش نشان دهید با دسته ای از پرسشها روبرو خواهید شد:

آیا مانعی در راه ساختن توانمندیهای من وجود دارد؟

آری افزون بر سیاستها و مقررات سازمان ، نخواستن خودتان یک مانع در برابر پیشرفت شماست . در بررسی

که انجام شد ، بیشینه مردم جهان توجه به کاستیها را ، راه بهسازی خود می دانستند نه توجه به توانمندیها

را. برای این هیپنوتیزم فکری دلایلی وجود دارد ، ولی پایه آنها در س ه ترس بنیادین قرار دارد : ترس از

داشتن کاستیها، ترس از شکست و ترس از روبرو شدن با خود راستین.

ترس از کاستیها

اندیشه برطرف ساختن کاستیها در ژرفای برنامه های آموزشی و پرورشی ما ریشه دارد. والدین در مواجه ب ا

کارنامه فرزندانشان که شامل نمرات زبان خارجی ۲۰ ، زیست شناسی ۱۴ و جبر ۵، به نمره رد شده در جبر

خواهند پرداخت . کاستی را چون چاهی در مسیر پیشرفت خود م ی بینیم. کاستی گرایی ، پایه پژوهشهای

علمی و دانشگاهی ما قرار گرفته است . شمار پژوهشها در زمینه "افسردگی" به چهل هزار رسیده ، درحالیکه

در زمینه "شادی و خوشبختی " تنها چهل پژوهش در دست داریم . به گفته سلیگمن رئیس پیشین "

انجمن روانشناسی آمریکا " ما آنچنان غرق در توجه به کاستیها و بیماریها شده ایم که توجه به توانمندیها ،

نیمه ای که زندگی کردن را ارزشمند می سازد را فراموش کرده ایم و آن را بدون پشتیبانی رها

ساخته ایم.آنچه سلیگمن و دیگران توصیه می کنند این است که برای رسیدن به برتری باید بر روی

"توانمندیهای خود" سرمایه گذاری کنیم .

ترس از شکست

شکست هیچگاه خوشایند نیست ، از اینرو بسیاری م ی کوشند تا از خطر روبرو شدن با آن بگریزند از موارد

این است که مردم از کسی که مدعی توانمندی است « شکست در هنگام توانمندی » ، تشدید کننده ترس

انتظار شکست خوردن ندارند و او را به باد انتقاد تلخ می گیرند، بن ابراین در پی ساختن و آشکار نمودن

توانمندیهای خود نمی رویم و به جای آن در کارگاه دوزنگی می مانیم و درزها و پاره شدگیها را وصله

می زنیم و جامعه این کار را سخت کوشی و فروتنی همراه با احترام به حساب می آورد، ولی متاسفانه

وصله کاری کاستیها ما را به "برتری" نمی رساند. اما برای چیرگی بر این ترس چه باید کرد؟ با بررسی و

شناخت می توان به ترس ناشی از شکست کمتر بها داد به گونه ای که مانع کوشش در راه ساختن

توانمندیهایمان نگردد.

کشف توانمندیها /

14

اما هوشمندی هدیه ای از خداوند و طبیعت انسانی است ، با این رویکرد ، بی توجهی به توانمندیها و

پرداختن به کاستیها را نم ی توان سخ ت کوشی و فعالیتی مثبت به حساب آورد . اما ممکن است در این

فرآیند شناسائی و پرورش توانمندی به برونداد موردنظر دست نیابیم و این آزاردهنده است . این عدم

دستیابی به نتیجه ممکن است، پیامی داشته باشد: در جائی نادرست به دنبال توانمندی خود رفته ایم.

اما تهدیدی خطرناک در راه کشف توانمندیها "پندار بیهوده" است. این وضع هنگامی پیش می آید که بارها

به کوشش ادامه می دهید و همواره شکست م ی خورید، ولی آگاه نم ی شوید. پندار بیهوده همراه با نفی آن

ترکیبی مرگ آور است . باروخ اسپینوزا می گوید: تنها هدف ز ندگی این است که آن باشیم که هستیم و آن

بشویم که می توانیم.

ترس از خویشتن راستین

در برخی موارد، به رغم رسیدن به خواسته ها نمی دانید که براستی هوشمندی شما سبب این پیروز یهاست

یا شانس و موقعیتهای مناسب چنین بارآوردی را فراهم ساخته اند؟ به این دلیل است که هنگ امی که از

توانمندیهای کسی م ی پرسیم به جای یادآوری هوشمندیها ی به بار آورند ه آنه ا، از چیزهای بیرون از خود

همچون مدرک تحصیلی ، تجربه و گواه ی های کاری یاد م ی کنند و آنها را به نشانه اثبات انجام کارهای با

ارزش عرضه می نمایند. گاهی توانمندیها آنچنان آشکار است و د ر زندگی روزمره هستند که وجود آنها را

تشخیص نمی دهیم و به درستی ارج نمی گذاریم. پیشینیان گفته اند که عکس ، درون قاب خود را نمی بیند

برخی تمام زندگی خود را در یک چارچوب ویژه سپری می کنند و از توانمندیهائی که نشان می دهند ،

ناآگاهند.

چرا باید بر زمین ههای شاخص در خود تمرکز نمائیم؟

به چند دلیل بایستی در ساختن و پرداختن اینگونه توانمندیها، توجه و تمرکز ویژه ای به خرج دهیم :

نخست درست است که همه ما در زندگی پیروزی هائی داشته و کارهائی را به کمال انجام داده ایم. ولی رمز

زندگی پرتوان و شایسته آن است که آگاهانه شایست گیهای خود را بشناسیم ، دریابیم کدام توانمندی یا

ترکیبی از توانمندیها موجب عملکرد شایسته ، خشنودی درونی یا هر دو شده اند. دوم تفاوت میان کسانی

که کارشان برتر م ی باشد با کسانی که عملکردی پذیرفتنی دارند ، بسیار اندک است . گاهی تنها یک ت أکید

کوچک بر یکی از زمینه ها یا کاربرد اندکی آگاهی بیشتر موجب جهش از سکوی "میانه" به سکوی "برتر "

می گردد.

آیا نظم ویژ های بر زمین ههای شاخص موجود در من برقرار است؟

توصیه ما این است که بر ردیف کردن و نظم دادن به توانمندیهایتان زیاد ت أکید نکنید . هدف برنامه

توانمندی یابی برجسته نمودن الگوی مسلط اندیشیدن ، احساس کردن و رفتار شماست . در اینجا میان

زمینه های شاخص و زمینه های واکنشی تفاوت قائل شده ایم. زمینه های شاخص آنهائی هستند که رهبری

ذهنی شما را به عهده دارند ، بدون توجه به شرایط موجود ، این زمینه ها انسان را وادار به رف تاری مشخص

می سازند، ولی زمینه های واکنشی تنها گهگاه آنهم زمانی که یک وضعیت ویژه پیش می آید خود را نشان

می دهند. برای مثال فردی که یکی از زمین ه های شاخص وی "پرورش دهندگی " باشد، رشد دادن دیگران

همواره در برنامه و پیش چشم آن فرد می باشد، ولی این زمینه در حالت واکنشی ، در فردی دیگر هنگامی

سر بر می دارد که کسی پیش روی فرد حاضر شود و از وی کمک بخواهد.

کشف توانمندیها /

15

همه عبارتهایی که در تعریف زمین هها آورد هایم شامل حال من نم یشود چرا؟

به دلیلهای روشن -ژنتیک، وراثتی، روش تربیت و فرهنگ ،- هر کسی دارای یک شبکه بی همتا و ویژه

خود می باشد، به همین دلیل است که کسانی که دارای زمینه "رقابت" هستند، با یکدیگر متفاوتند.

چرا با دیگرانی که در پار های از زمین هها با من مشترکند متفاوت هستم؟

این موضوع درست است زیرا هیچیک از زمین ه ها به تنهائی وارد عمل نمی شوند آنها به صورتی گسترده در

هم می آمیزند و همبستگی می یابند هر جابجائی در ترکیب زمینه های سی و چهارگانه پیامدهای

برجسته ای دارد که نتیجه آن به وجود آمدن انسانهائی متفاوت در طیفی وسیع از مارتین لوتر کینگ تا

مادر ترزا را در بر می گیرد. برای خودشناسی بهتر باید به تأثیر ترکیبها توجه کنید.

آیا زمین ههای "مخالف" همدیگر هم وجود دارند؟

پاسخ به این پرسش "نه" است برای مثال انسان می تواند "خودبین" یا "نوعدوست " ، "برونگر ا" یا "درونگر ا"

باشد، ولی در مصاحبه ها به مو ارد بسیاری برخوردیم که در کسی دو زمینه مخالف همدیگر وجود داشته

است. برای مثال فرد دارای زمین ه "عشق خواهی" خواهان روی آوردن به دیگران و بدست آوردن آنان است

و "خردورزی" نیازمند تنهائی گزیدن و در اندیشه های خود فرو رفتن به طور همزمان م ی باشد . با دقت و

کنکاش دریافتیم که اینها همخوان و تکمیل کننده یکدیگر در رفتار آن فرد هستند؟

اگر زمین ههای موجود را درست نداشته باشم آیا م یتوانم زمین ههای تاز های در خود بپرورانم؟

پاسخ کوتاه "نه " است، این زمینه ها پا برجا هستند هر چند که انسان بکوشد نمی تواند آنها را دگرگون

سازد. اما پیش از آنکه سخت به پنج زمینه شاخص و برتر خود بچسبید لازم است که به دو نکته توجه

داشته باشید : نخست اینکه انسان درسایه افزایش دانش و مهارت به میدانهای تاز ه ای کشیده می شود و

نکته دوم این است که ممکن است در آزمون توانمندی یابی در چند مرحله ، نتایج اندکی تفاوت کرده

باشد، آیا شما عوض شده اید؟ نه دلیلش این است که در سایه بالا رفتن دانش و مهارت ، ترتیب زمنی ه های

شما اندکی جابجا گردیده است. نباید در یک دوره کوتاه چندین بار توانمندیهای خود را ارزیابی کنید.

آیا چنانچه تنها بر زمین ههای شاخص خود تمرکز نمایم، فردی کوت هبین م یشوم؟

انسانها می ترسند با تکیه کردن بر زمینه های شاخص پنچگانه خود یک سویه شده و نتوانند با دگرگونیهای

دنیای پیرامون خود همراه شوند ، این موضوع بی پایه است ، ما می توانیم با پی بردن به پنج زمینه برتر و

شاخص در خود ، راه درست کار و زندگی را برگزینیم ، خود را بشناسیم ، بدانیم که هستیم و چه

توانمندیهائی داریم ، پس از آن هر حرفه ای که برگزینیم برایمان دوست داشتنی و با اهمیت می شو . د در

زندگی راهی را خواهیم یافت که باید برویم . اینگونه "خودآگاهی" به "اعتماد به نفس" می انجامد و انسان

در مورد سرنوشت خود و دیگران به درستی حساس می شود. باخودشناسی، انسان می تواند به آسانی از

حرفه ای به حرفه دیگر روی آورد یا در سازمان کنونی خود به مسئولیت تازه و مناسبی بپردازد.

چگونه م یتوانم با کاست یهایم کنار آیم؟

هر چقدر که به توانمندیهای خود بنازیم، اژدهای کاستیها همچنان در کنار ماست ، ولی باید بر توانمندیها

تمرکز کرد و کاستیها را با یافتن راههائی مدیریت کرد ، اما بهت رین راه کدام است؟ نقطه آغازین شناخت

کاستیها می باشد ما تحت تأثیر تعریف فرهنگهای وبستر و اکسفورد هستیم "کاستی : منطقه ای که در آن

کشف توانمندیها /

16

کارآیی نداریم " از آنجا که تصمیم گرفته ایم زندگی خود را بر پایه توانمندیها سامان دهیم، توصیه می کنیم

از اینگونه تعریفها دوری گزین ید. ما در ذهن خود "منطقه های ناکارآمد" فراوان داریم، ولی بسیاری از آنها

بر سر راه کارکرد برتر ما قرار نمی گیرند، بنابراین نیازی به مدیریت آنها نیست تنها باید این کاست ی ها را

فراموش کرد ، اما نبود یک هوشمندی در همه کس کاستی نیست ، بلکه یک "ناتوانمندی " است ، و لی

چنانچه فردی را به نقشی بگماریم که در حوزه "ناهوشمندی" او است، در اینجا کاستی هویدا می گردد.

برای اداره کاستی هائی که به حوزه مهارت یا آگاهی مربوط باشند ، انسان به فراگیری آن مهارتها یا

دانشهای لازم می پردازد. اما برای برخورد با کاستیهای ناشی از نبود هوش مندی مناس ب، پنج

راهبرد زیر را توصیه م یکنیم:

۱- خود را از آنچه هستید اندکی بهتر کنید : برخی از ویژگیها مانند توان ارتباط با دیگران، یکدلی، انضباط

یا مسئولیت پذیری در بسیاری از نقشها و هم ه روزه ضروری هستند ، چنانچه در این زمینه ها کاستی دارید

بکوشید تا خود را کمی بهتر کنید . هر چند دشوار است ، ولی چاره ای ندارید ، چه بسا با این کاستیها به

توانمندیهای دیگر صدمه وارد شود.

۲- طراحی یک نظام پشتیبان : اگر بهتر شدن، دشوار می باشد، نظام پشتیبانی ساده ای بسازید که کاستی

شما را جبران نماید ، این نظام کمک می کند تا پیوسته به یاد موضوع بوده و پیشاپیش راه حلهای جانشین

برای هر مسئله ای بیندیشید . آموزگاری که در بررسی و نمره دادن به برگه های آزمون مشکل داشت،

تصمیم گرفت تا هر بار تنها پنج برگه را تصحیح کند، پس از آن از جا بر می خاست به برخی امور

رسیدگی می کرد و بدینگونه برکاستی خود پیروز شد.

۳- به یاری یکی از زمین ه های برتر ذهنی خود ، بر کاستی هایتان چیره شوید : "مایک "، در نقش مشاور ،

زندگی خود را از درآمد دادن مشاوره و سخنرانی برای کسب و کارها و مشتریان علاقمند اداره می کند . او

از هر نظر در این نقش پیروز بوده است . مایک در کودکی از لکنت زبان شدید رنج می برد تا اینکه روزی

آموزشگاه، برنامه سخنرانی اجباری برای او ، همانند سایر دانش آموزان گذاشت ،در حالیکه به هیچ وجه عذر

او را برای عدم اراوه نپذیرفتند. در آن روز او درخشید ، جای گرفتن در مکان برتر و رویارویی با جمعیتی

انبوه مایک را واداشت تا با کمک توانمندی ایجاد ارتباط و احساس برتری کاستی خود را بپوشاند.

۴- شریکی بیابید : انسانهای هوشمند به خوبی به توانمندیهای خود و دیگران آگاه می شوند و بدون هر

گونه احساس بدی شریکانی را برمی گزینند تا کاستیهای آنان را بپوشانند . نکته با اهمیت این است که فرد

به کاستی خود آگاهی دارد . بدینگونه است که می تواند به درستی کسی را بیابد که توان جبران آن کاستی

را داشته باشد.

۵- به سادگی از نقش ناسازگار دوری کنید : هنگامی که براستی نتوانستید از راههای پیشین پیروز شوید ،

خواهید دید که ترک نقش نامناسب چقدر آرام بخش و توان افزا می باشد. واحدهای منابع انسانی سنتی به

جای "چه کاری " انجام دادن ، "روش انجام کار " را به نیروها تحمیل می کنند و از همگان می خواهند تا کار

را به گون ه ای که سازمان می خواهد، انجام دهند . غافل از اینکه برخی از ما هوشمندی و در نتیجه توانمندی

انجام پاره ای از کا رها را نداریم و پژوهشها نشان داده است که نباید به روش های یکسان و از پیش نهاده در

انجام همه کارها دل بست.

کشف توانمندیها /

17

به رغم گزینش هر یک از راهبردها باید به یاد داشته باشید که آنها شما را از کاستیها نمی رهانند. کاستیها

را از سر ر اه توانمندیها کنار می زنند تا مانع شکو فائی آنها نگردند ، و لی به تنهائی نم ی توانند شما را به

برتری برسانند.

و آخرین نکته در مدیریت کاستیها اینکه توانمندی نیرومند در یک زمینه سد راه دیگر توانمندیها نخواهد

شد، ولی به این افراد توصیه می شود تا دست کم دو تا از پنج زمینه شاخص در خود را برگزیده و

شخصیت یکتای خود را به یاری آنها هرچه بهتر و بیشتر آشکار سازند.

آیا _____________زمین ههای شخصیتی م یتوانند نشان دهند که چه حرفه درستی برگزینیم؟

چنانچه نقشی درست در میدان نامناسب برگزیده باشید یا در میدانی مناسب نقش نادرستی به عهده شما

بگذارند، تعادل زندگی روانی شما به ه م می خورد. زمینه های شاخص ذهنی نمی توانند به شما نشان دهند

که دقیق ًا باید به چه میدانی از فعالیت وارد شوید یا چه نقشی را به عهده بگیرید ، آنچه این زمینه ها

می کنند، برتر شدن و گل کردن در میدانی است که بر پایه توانمندیهای خود برمی گزینید.

اما پژوهشها نشان دا ده اند که افراد پیروزمند در یک نقش مشابه ، زمینه های شاخص همانندی داشته ان . د

برای مثال ت مام روزنام ه نگارانی که مورد بررسی واقع ش دند، درصدر پنج زمینه هوشی آنان سازگاری قرار

داشت. آنان نمی دانند که کار فرد ایشان در کجا خواهد بود ، در زیر باران و مصاحبه با نجات یافتگان یک

سانحه و یا در دفتر کار خود در حال نوشتن مقال ه ای درباره ت أثیر بالارفتن نرخ بهره بر اقتصاد . البته لازم

به ذکر است در بررسیها بسیار مشاهده شده است که افرادی با زمین ه های هوشمندی بسیار متفاوت یک

نقش مشابه را به خوبی اجرا می کرده اند. همچنین بررسی نمونه ها نشان داد که صرف نظر از نقشی که

برگزینید مسیرهای گوناگونی وجود دارد که شما را به بزرگراه برتری می رسانند.

فصل ششم - مدیریت توانمندیها

برای اینکه در نقش مدیر با شکست روبرو نشوید ، کارهای زیادی می توان کرد، می توانید انتظارهائی روشن

داشته باشید . هدف زیربنائی فعالیتهای کارکنان را مشخص نمائید ، اشتباههای افراد را برطرف کنید .

همچنین می توانید کارهای درست انجام شده را معرفی و اقدام کنندگان آنها را تشویق نمائید . چنانچه

اینگونه کارها را پیوسته و خوب انجام دهید در مدیریت خود شکست نمی خورید . البته با این وصف

نمی توان پیروزی شما را تضمین نمود . برای برتر شدن در نقش مدیریتی خود و تبدیل هوشمندیهای

کارکنان به توانمندیهای بهره ور و نیرومند ، افزون بر آنچه در بالا آمد به یک چیز بسیار مهم دیگر نیاز

دارید. فردشناسی (موقعیت شناسی).

شما در نقش مدیریتی خود باید بر فرد فرد کارکنان تمرکز نمائید . نیازمند شناخت رفتار آنان هستید و

زبانی که "مناسب درک و مغز آنان " باشد. انتظارهای شما از افراد گوناگون بایستی اندکی متفاوت باشد . راه

گفتگو با هر کس ، بیان رسالت شریک برای آنان ، راهنمائی هر کس در برطرف کردن اشتباهاتش ، تشویق و

تنبیه هر فرد و رویهمرفته هر حرکتی که می کنید باید مناسب فرد موردنظر طراحی شده باشد.

به چند دلیل اینکار دشوار است : نخست اینکه بسیاری از سازمانها همچنان می پندارند که افراد یکسان

هستند و اگر هم نباشند ، بایستی به کمک آموزش و برقراری سیاستها ی یکنواخت آنانرا همگون و همصدا

کرد. دوم اینکه مدیریت بر پایه فردشناسی بسیار وقت گیرتر از دید همگان به یک چشم است . برای دلیل

کشف توانمندیها /

18

نخست راه حل سازنده ای نیست ، ولی در مورد دلیل کمبود وقت توصیه هائی برای رسیدگی و بهره گیری از

زمینه های هوشمندی گوناگون افراد می توان نمود.

چگونه م یتوان به سی و چهار زمینه "توانمندی یاب" پرداخت؟

در آنچه که در پی م ی آید توصیه ها و نیازمندیهای بهره گیری شایسته از هر زمینه را خواهد یافت . هیچ

کاری سودمندتر از گفتگوی جداگانه با هر فرد نیست ، چنانچه از زمینه هوشمندی "فرد شناسی" برخوردار

باشید. البته چنانچه اعتماد مشترک در میان نباشد هیچ روشی کارساز نخواهد بود . در هر صورت اگر

چالشهای شما ناشی از کمبود وقت نه نبود اعتماد است، پیشنهادی آینده ما می توانند یاری رسان شوند:

۱. مدیریت نمودن فردی با توانمندی بالا "دست یابنده"

هنگامی که نیاز به اضاف ه کاری یا انجام فعالیتی ویژه هس ت، به این شخص مراجعه کن ی د، وی مایل است

مشغول باشد . شرکت در نشستها برای او خسته کننده است . اشتباه است اگر بخواهید او را به خاطر

"خودآغازگری" ترفیع بدهید. برای تشویق او وظیفه ای پیچید هتر به او بسپارید.

۲. مدیریت نمودن فردی با توانمندی بالای "بکار اندازنده"

از چنین شخصی بپرسید که چه هدفهای تازه و بهسازی هائی در واحد شما سودمند است . بخش مناسبی

بیابید و او را مسئول سازماندهی و پیشبرد آن طرح (پروژه) قرار دهید . او را به عضویت تیمی قرار دهید

که بیش از عمل حرف می زنند این شخص گروه را به کار کردن وادار خواهد نمود . خ یلی زود کاری به او

واگذار نمائید، زیرا چنانچه بی توجهی ببیند، سرخورده و از راه منحرف می شود.

۳. مدیریت نمودن فردی با توانمندی بالای "سازگاری"

چنین شخصی عاشق پاسخگوئی و واکنش است . او را به کاری بگمارید که نیازمند به توان تدارکاتی ،

پیش بینی ها و اجرا باشد . با طبیعت نرم ش پذیری که دارد در هر گروه م ی تواند ، عضوی کارآمد شود .

هیچگاه به صورت تماشاگر و ترشرو کنار نمی نشینید. در م أموریتهای کوتاه مدت و زود بازده بسیار بهره ور

و پیروز است. او از یک زندگی پر از کشمکشهای کوچک، بیشتر از درگیری های درازمدت خوشش می آید.

۴. مدیریت __________نمودن فردی با توانمندی بالا "تحلیلگری"

هنگامی که م ی خواهید اینگونه اشخاص را در تصمی م گیری های مهم شرکت دهید ، زمان بگذارید و او را در

جریان ریز عاملهای مؤثر قرار دهید. از منطق گرائی و توان استدلال او تعریف کنید، اینگونه فرصتها برایش

انگیزه آفرین است.

۵. مدیریت نمودن فردی با توانمندی بالای "سامان دهنده"

چنین فردی ، عاشق مسئولیت پذیری است . ممکنست هوشمندی سرپرست و مدیر شدن را داشته باشد . در

سایه زمینه "سامان دهندگی" می تواند افراد با توانمندیهای مختلف را به همکاری وادارد . در جایی که باید

چندین کار را با هم انجام داد، نیروی شایسته ای است.

۶. مدیریت نمودن فردی با توانمندی بالای "ایمان / باور"

او به ارزشهای پایدار و نیرومند پایبند است . بیندیشید که چگونه می توان ارزشهای وی را با ارزشهای

سازمان گره زد . نیازی نیست که در باورهای این شخص شریک شوید ، ولی بایستی آنها را بشناسید ، بها

بدهید و بکار بگیرید.

کشف توانمندیها /

19

۷. مدیریت نمودن فردی با توانمندی بالای "فرماندهی"

هنگامی که می خواهید به طرحی (پروژه ای ) سامان دهید ، فعالیتها را دوباره به جریان بیندازید یا افراد

نیازمند به انگیزش و پیگیری هستند ، چنین شخصی را مسئول نمائید . تا ج ائی که ممکن است به وی

فرصت رهبری و تصمیم گیری بدهید . او دوست ندارد که از نزدیک و پیوسته سرپرستی شود . شاید بتوان تا

زمانی که رفتارش تهاجمی و خوارکننده نشده باشد به او فرصت پرمدعائی و پیشبرد کارهای ویژه ای را

داد.

۸. مدیریت نمودن فردی با توانمندی بالای "برقراری ارتباط"

برای او گفتگو و مذاکره آسان است . در میهمانیها ، نشستها و رویدادهای کاری او را هم به جمع خود دعوت

کنید. به او م أموریت بدهید تا در نشستهای معرفی سازمان و فرآورد ه هایش به کارشناسان کمک کند . ب ه

« سخنرانی و گفتگو در جمع » زودی فردی کارآمد در این زمینه خواهد شد . اگر او را به دوره های آموزشی

بفرستید، کلاسی با شرکت کنندگان اندک و استادی توانا برایش برگزینید. درکلاسهای ابتدائی ، به زودی

پژمرده و ناشکیبا خواهد شد.

۹. مدیریت نمودن فردی با توانمندی بالای "رقابت"

با چنین شخصی با زبان رقابتی گفتگو کنید . هنگامی که بخواهید وی را به مسئولیتهای برنامه ریزی یا حل

پیشدستی کردن و زرنگی بیشتر به کار » مسئله هائی بگمارید ، در تشویق او از واژه های رقابتی همچون

استفاده کنید . او را با دیگران بسنجید . آگاه باشید که تنها افراد رقابتی به سنجش با دیگران بها « بردن

می دهند. آنان که از این توانمندی بی بهره اند، از رقابت می هراسند. این افراد هنگام باخت، نیازمند به زاری

کردن هستند، اجازه دهید چنین کنند، ولی با شتاب فرصت تازه ای برای رقابت در اختیار او بگذارید.

۱۰ . مدیریت نمودن فردی با توانمندی بالای" همپیوندی"

به دیدگاههای اجتماعی او خوب گوش فرا دهید . بها دادن به این دیدگاهها موجب برقراری ارتباط استوار

می شود و از او کارمندی وفادار برایتان می سازد. او را تشویق کنید تا میان گروههای گوناگون موجود در

سازمان پل بزند . چنانچه برایش موقعیت مناسبی فراهم آورید در تیم سازی پیروز می شود، زیرا می داند که

چگونه نیازمندی افراد را برای همدیگر آشکار نماید.

۱۱ . مدیریت نمودن فردی با توانمندی بالای "کنکاشگری"

هنگامی که از چنین شخصی انجام کاری را می خواهید، موضوع را برایش خوب بشکافید . اینان مایلند که

قبل از دست زدن به هر کاری پیشینه آنرا به خوبی بدانند.

۱۲ . مدیریت نمودن فردی با توانمندی بالای "اندیشه ورزی"

چنین شخصی را به نقشهائی که نیازمند تصمی م گیری های پرشتاب هستند ، مگمارید پیش از تصمی م گیری

از وی بخواهید تا نقاط کور و خطر آفرین را که میتوانند بر برنامه شما اثر انحرافی بگذارند ، شناسائی کند .

کمتر اجتماعی ا ست و به سختی صمیمی می شود، بنابراین از او مخواهید که مسئولیت خو ش آمد گوئی از

سوی سازمان یا شبکه سازی میان افراد را به عهده گیرد.

۱۳ . مدیریت نمودن فردی با توانمندی بالای "پرورش دهنده"

در ارائه گزارش بخشهای در حال رشد در شغلشان به نکات کوچ کی اشاره می کنند ک ه از چشم دیگران

دیده نشده است . آنان را به سمتهائی نظیر مربیگری و ارائه کلاس که فرصت رشد را برای دیگران فراهم

می سازند، بگمارید. برای فرستادن این اشخاص به دوره های آموزش محلی هزینه کنید.

کشف توانمندیها /

20

۱۴ . مدیریت نمودن فردی با توانمندی بالا "انضباط"

به این شخص فرصت ساخ تاردهی به موقعیتهای خطرناک و بحران ی را بدهید . سر و صدا و درهم ریختگی او

را کلافه می کند. از وی مخواهید که در جاهای پر سرو صدای طبیعی، زیاد دوام بیاورد . ایجاد دگرگونی

ناگهانی در ب رنامه ها، او را دچار نگرانی و شگف ت زدگی می کند. هنگام واگذاری فعالیتها، اولویت ها را به او

یادآور شوید. او در یافتن راههائی که کارآئی را بالا ببرد استاد است.

۱۵ . مدیریت نمودن فردی با توانمندی بالا "یکدلی"

از چنین شخصی بخواهید تا شما را از احساس برخی از کارکنان ، آگاه سازد . او نسبت به شناخت

احساسات دیگران ، خیلی کنجکاو است . هنگامی که به گریه بیفتد ؛ توجه کنید ، ولی واکنش چندانی نشان

ندهید. اشک ریزی بخشی از زندگی اینگونه افراد است . ترتیبی دهید تا با افراد مثبت و خو ش بین همکار

باشد. از سوی دیگر او را ازهمکاری با افراد بدبین و عیبجو، دور نگه دارید . اینان وی را افسرده خواهند

کرد. هنگامی که کار کنان یا مشتریان در شناخت دلیل نیاز به یک اقدام ، مشکل دارند ، از او کمک بگیرید.

ممکنست که وی بتواند حلقه گمشده را احساس کرده و نشان دهد.

۱۶ . مدیریت نمودن فردی با توانمندی بالای "انصاف"

در پایان اجرای طرحها از چنین فردی بخواهید تا میزان کمک هر فرد را تعیین ن ماید. این فرد سهم هر

کس را به درستی تعیین خواهد کرد . اینگونه اشخاص به فعالیتهای کاربردی بیشتر علاقمند هستند . در

فعالیتهای ذهنی و مجرد همچون "چالش اندیشه ها" یا برنامه ریزیهای درازمدت آنان را درگیر نکنید.

۱۷ . مدیریت نمودن فردی با توانمندی بالای "تمرکز نمودن"

این فرد درمحیطی "خودگردان" بهترین نتیجه را به بار خواهد آورد . اینگونه افراد در راه رسیدن به هدف

گاهی احساسات را زیر پا می گذارند. در طر ح هائی که باید در زمانی معین تمام شوند ، اینگونه افراد را بکار

بگیرید. تمام توان خود را در تکمیل بهنگام طرح بکار خواهند گرفت . نشستهای بدون ساختار و بدون

دستور جلسه وی را خسته می کند.

۱۸ . مدیریت نمودن فردی با توانمندی بالای "آینده نگری"

آنان برای آینده زنده اند. از آینده نگرها بخواهید تا دیدگاه خود را درباره چگونگی حرفه ها، سازمان، بازارگاه

یا هر زمینه کلی دیگر ، با شما در می ان بگذارند . منابع اطلاعاتی را در اختیارش بگذارید چون برای

تحلیل های خود از آینده به آنها نیاز دارد . هنگامی که سازمان به دگرگونی نیاز دارد ، از افراد آیند ه نگر

بخواهید تا با نوشتن مقاله، برپائی نشستها و ارتباطهای دیگر چشم کارکنان را به روی آینده بگشایند و

آنان را نیز همچون خود شیفته دگرگونیها نمایند.

۱۹ . مدیریت نمودن فردی با توانمندی بالای "همسازی"

در نشستهایی که به طور طبیعی برخورد اندیشه ها فراوان است، چنین شخصی را شرکت ندهید، زیرا

احساس ناراحتی خواهد کرد . هنگامی که خواست سازمان را بداند، با خلاقیت و بهره وری بیشتر، کار

خواهد کرد.

۲۰ . مدیریت نمودن فردی با توانمندی بالای "خیال پروری"

چنین شخصی برخوردار از اندیش ه های سازنده است . وی را در جائی بگمارید که به اندیش ه هایش بها دهند .

او را در بسیاری از زمینه های طراحی ؛ -خواه راهبردهای فروش ، فعالیتهای بازاریابی، حل مشکل واحد

خدمات مشتریان یا فرآورده های تازه باشد - فردی کارآمد است . در هر فعالیتی باشد ، بکوشید تا ازتوان وی

در طراحی استفاده شود.

کشف توانمندیها /

21

۲۱ . مدیریت نمودن فردی با توانمندی بالای "در برگیرندگی"

این فرد علاقمند است تا آنچنان محیطی بیافریند که همگان خود را عضو گروه اح ساس کنند . از وی

بخواهید تا در برنامه های معرفی سازمان به تازه استخدام شده ها مشارکت نماید . اگر آنان را به نقشهای

مناسبی بگمارید ، می توانند در شکستن سدهای موجود میان مشتریان و سازمان بسیار م ؤثر باشند . در

وضعیتهای ویژه می توان چنین افرادی را به نمایندگی شرکت ، به سازمانهای اجتماعی مسئول معرفی

نمود.

۲۲ . مدیریت نمودن فردی با توانمندی بالای "فردشناسی"

چنین شخصی را به عضویت کمیته گزینش نیر و ها درآورید . از اینان بخواهید تا بهر ه وری سازمان را با

معرفی افراد مناسب برای نقشهای مناسب ، بالا ببرد . زمانی که از درک دیدگاه یکی از کارکنان ناتوانید و یا

با برخی از کارکنان مشکل دارید با شخص "فرد شناس" مشورت نمائید.

۲۳ . مدیریت نمودن فردی با توانمندی بالای "درونداد"

این فرد را به بخشی بگمارید که فعالیتهای سنگین پژوهشی دارد . او را درجریان اخبار روزمره بگذارید . اگر

مطالب سودمند و آ گاهی دهنده ای به دستتان رسید ، برای او هم بفرستید ، خرسند می شود . در نشستهائی

که شرکت دارد از او بخواهید تا برخی آگاهیها را به حاضران بدهد.

۲۴ . مدیریت نمودن فردی با توانمندی بالای "خردورزی"

به این واقعیت که اندیشیدن ، نیروبخش چنین افرادی است ، بها دهید . از چال ش با اندیشه ها و یافته های

وی نپرهیزید . برداشت او چنین خواهد بود که به اندیش ه هایش توجه دارید و این برایش انگیزه آفرین است .

هنگامی که به کتابها ، مقاله ها یا پیشنهادهائی برخوردید که نیازمند به ارزیابی هستند ، این کار را به وی

بسپارید، او عاشق خواندن و گزارش دادن است.

۲۵ . مدیریت نمودن فردی با توانمندی بالای "یادگیرنده"

چنین فردی پیوسته علاقمند به یادگیری واقعیتهای نو، مهارتها یا آگاهیها م ی باشد. موقعیت یادگیری های

تازه را برای او فراهم سازید ، وگرنه به دنبال یافتن محیطهای مناسب دیگری خوهد افتاد . با هدفگذاری های

مشخص، پیشرفت او را در یادگیری بسنجید و پیگیر باشید که کارشان به دریافت گواهینامه و لوحه نهائی

بینجامد.

۲۶ . مدیریت نمودن فردی با توانمندی بالای "بیشینه ساز"

این فرد اهل درست کردن چیزهای شکسته و وصله کاری نیست و ترجیح م ی دهد از کاری شدنی سخن

بگوید. توانمند یهایش را بشناسید و بدانها ارج نهید . از تمرکز زیاد شما بر کاستیهایش آزرده می شود .

چنانچه در نقش سازنده خود قرار بگیرد ، حتی برای دریافت حقوق بیشتر نیز کار دلخواهش را ترک

نخواهد کرد . او را به رهبری یک تیم کاری برای جستجوی بهترین فعالیتهای مناسب در سازمانتان

بگمارید. در یافتن برترین ها به طور طبیعی کنجکاو و پیروز است.

۲۷ . مدیریت نمودن فردی با توانمندی بالا "مثبت نگری"

حضور این شخص هیجان و نیرو می آورد. او را به نقشی بگمارید که به مشتریان شما هر چه نزدیکتر باشد ،

سازمان شما را در چشم آنان مثبت تر و پویاتر نشان خوا هد داد . فرد مثبت نگر پیوسته در حالتی خوب و

خوش نیست ، بلکه این توان را دارد که به کمک رفتار و شو خ طبعی خود دیگران را از ف عالیتی که انجام

می دهد، بیشتر خشنود سازد.

کشف توانمندیها /

22

۲۸ . مدیریت نمودن فردی با توانمندی بالای "بازگوگری"

چنین شخصی ، بیشتر دوست دارد که با همکاران خ ود پیوند راستین برقرار نماید . ساختن اینگونه ارتباطها

زمانبر است . او را در نقشهایی مگمارید که پیوسته جابجائی و بریدن از دوستان و مشتریان را به همراه

دارد. از در میان گذاشتن اطلاعات محرمانه با او اعتماد داشته باشید. او فردی وفادار است.

۲۹ . مدیریت نمودن فردی با توانمندی بالا در "پاسخگویی" (مسئولیت پذیری)

این فرد در سایه کار با کیفیت ، خود را معرفی می نماید. او کیفیت را فدای سرعت نمی کند . در ضمن

فردی آغازگر است که برای انجام درست کارها به سرپرستی اندکی نیاز دارد.

۳۰ . مدیریت نمودن فردی با توانمندی بالا در "برگردانندگی"

این فرد از چالش یافتن و برداشتن موانع، بسیار خرسند می شود. هنگامی که بخشی از بنگاه شما نیاز به

بهبود فوری دارد، به سراغ وی بروید . او نه تنها به سردرگمی دچار نمی شود، بلکه به روشی درست و

کسب و کار گونه، پاسخ خواهد داد.

۳۱ . مدیریت نمودن فردی با توانمندی بالا در "اطمینان به خود"

به این شخص نقشی بدهید که در آن بتواند آزادانه تصمیم بگیرد . او نه نیازمند و نه خشنود از سرپرستی

نزدیک است . در سایه اعتماد به نفس خود، به رغم دشواریها پا برجا می ماند . هنگامی که خود را مورد

توجه و زیر نظر ببیند بسیار کارآمد می شود، ممکن است گاهی ادعای بیش از اندازه یا داوری نادرستی در

یک موضوع مهم بنماید، بی درنگ به او تذکر بدهید، او به بازخورد روشن نیاز دارد.

۳۲ . مدیریت نمودن فردی با توانمندی بالا در "ارجمندی"

به سرپرستی بیش از اندازه این فرد نپردازید . انتظار قدردانی سنجیده از کارکرد خود دارد، در غیر

اینصورت آزرده م ی گردد. به او میدان حرکت بدهید ، ولی هیچگاه او را فراموش نکنید . به او نقشی بسپارید

که با افراد معتبر و حرفه ای همکاری نماید، او دوست دارد که گرداگردش بهترینها باشند.

۳۳ . مدیریت نمودن فردی با توانمندی بالا در "راهبرد گزینی"

نقش چنین کسی را در خط مقدم سازمان خود برگزینید . توان مس ئله یابی و مش کل گشائی او ارزشمند

خواهد بود . او را در برنامه ریزی های سازمان مشارکت دهید . همواره پیش از طرح هر پرسشی ، زمینه ای

فراهم آورید تا درباره آن پرسش بیندیشد.

۳۴ . مدیریت نمودن فردی باتوانمندی بالا "عشق خواهی"

دیدار با غریبه ها به این فرد نیرو م ی بخشد. او را در نقطه تماس سازمان خود با دنیای بیرون قرار دهید .

کاری می کند که دیگران نسبت به سازمان شما احساس خوب و راحتی بنمایند . او را به نمایندگی از

سازمان به باشگاهها و نشستهای اجتماعی بفرستید.

فصل 7. سازمانی بر پایه توانمندیها بنا کنید

داستان کامل: چه کسانی رهبری انقلاب بر پایه توانمندیها را در محیط کار به عهده دارند؟

سراسر این فرآیند بر محور دو انگاشت درباره انسانها می چرخد:

۱- هوشمندی هر کس بی همتا و پذیرفتنی است و

۲- بزرگترین زمینه رشد و پیشرفت هر کس در میان برترین توانمندیهای او نهفته است.

کشف توانمندیها /

23

  • از آنجائی که هوشمندی هر فرد بی همتا و پذیرفتنی است ، شما باید از آغاز و در هنگام گزینش

کارکنان، باصرف وقت و بودجه کافی، کسانی را برگزینند که مناسب اجرای نقش باشند.

  • به همان دلیل یکتا بودن هوشمندی هرفرد، بایست ی به جای روش انجام کار به نتیجه و پیامد

فعالیتها بنگرید. بنابراین به جای کوشش در برقراری سیاستها، روشها و در نظر گرفتن

شایستگیها، باید به ایجاد معیارهای دقیق و درست برای اندازه گیری برونداد فرآیندها بپردازید.

  • و همچنین با توجه به واقعیت بالا ، بایستی کاری ک نید که هر فرد بتواند در همان زمینه ها بدون

نیاز به جابجائی ، ترفیع گرفتن و بالا رفتن از پلکان هرم سازمانی ، رشد و گسترش یافته و به

موقعیت و در آمدهای بیشتری برسد . در چنین سازمانی ؛ موقعیت اجتماعی ، احترام شخصی ،

پاداش مالی و دیگر نیازهای فرد، از راه رسیدن به عملکردی برتر در هر نقشی، تأمین می شود.

این چهار گام ، پدید آور فرآیندی سیستماتیک هستند که نتیجه سرمایه گذاری بر ارزشهای انسانی را

بیشینه می کنند . لازم به یادآوری است که در این فرآیند ، مدیران حساس ترین میانجی تبدیل

هوشمندیهای کارکنان به توانمندیهای لازم می باشند. بنابراین؛ بزرگترین مسئولیت در گزینش بر پایه

هوشمندی های مناسب ، هدفگذاری های روشن ، تمرکز بر توانمندیهای افراد و پرورش و گسترش هر حرفه ،

بر عهده مدیران است.

راهنمای کاربردی: چگونه م یتوان سازمانی بر پایه توانمند یها بنا نمود؟

  • نظام گزینش نیرو بر پایه توانمندیها
  • نظام مدیریت کارکرد بر پایه توانمندیها
  • نظام گسترش حرفه ای بر پایه توانمندیها
  • نظام گزینش نیرو بر پایه توانمندیها

نظام درست و شایسته گزینش ، فرآیند یکپارچه ای است که فعالیتهای بیشماری در آن دخالت دارند .

دعوت به کار، مصاحبه، ارزیابی، استخدام، آموزش ، پیگیری پیشرفت و ... فعالیتهائی است که در سازمانهای

بزرگ، پیوسته تکرار می شوند. برای آسان سازی، این نظام را به پنج گام تبدیل م یکنیم:

نخست، گزینش ابزاری که توانائی انداز ه گیری هوشمندی انسانها را داشته باشد . ولی هر ابزاری از دو

استاندارد بایستی تبعیت کند : الف. بتواند آنچه را هدف است ، انداز ه گیری نماید و ب. اگر دو ، سه یا صد نفر

این امتیازبندی را بررسی کنند، به نتیجه ای یکسان برسند.

ابزار برگزیده نسبت به برترین کارکردها در هر یک از نقشهای کلیدی (Calibrate) گام دوم، واسنجیدن

می باشد. برای مثال از میان کارکنان برتر در یک هوشمندی ویژه را برگزینید. پرسشهای ابزار گزینش را

به این گروه و گروهی از کارکنان که کمترین بازده را دارند ، ارائه کنید و نتایج را با هم مقایسه کنید .

بدینگونه متوجه می شوید که چه هوشمندیهائی در نقش مورد نظر سودمند است.

گام سوم، آموزش زبان حوزه های هوشمندی به کارکنان سراسر سازمان است . آگاهی از زبان مشترک به

مدیران کمک می کند تا بهتر تصمیم بگیرند . زبان هوشمندی را به مدیران خود بیاموزید . شرایط کسانی

که با معیارهای ابزار سنجش هوشمندی سازمان شما را دارند در اختیارشان بگذارید . سپس هوشمندیهای

شناخته شده هر داوطلب را به ایشان گوشزد کنید و بخواهید تا این هوشمندیها را به توانمندی تبدیل

کشف توانمندیها /

24

نمایند. انسان موجودی پیچیده است برخی از سازمانها برای شناسائی جنبه های گوناگون این پیچیدگی

واحدهای گسترده ای - اغلب واحد منابع انسانی - بر پا می سازند.

همچنین سازمانی که بر پا یه هوشمندیها شکل می گیرد در آگهی های استخدام خود به جای ت أکید بر

مهارتها، آگاهی ها و سالهای تجربه ، به شناسائی افراد دارنده هوشمندی ویژه آن پست سازمانی خواهند

پرداخت.

در گام چهارم ، نموداری از زمین ه های هوشمندی سراسر سازمان بسازیم . این موجودی زمینه ها ، چهره

سازمان را برای شما آشکار می سازد. برای مثال ، شاید سازمان از فرهنگ مشتری گرا برخوردار است ، ولی به

راههای تازه کار، میدان نمی دهد. (توانمند در زمینه "باور/ایمان" و ناتوان در "خیال پروری" و "راهبر دی"). با

مراجعه به "نمودار موجودی زمینه ها" در زمان استخدام بر ون سازمانی برای مدیریت ارشد سازمان روشن

است که چ ه نیازی دارد و مستقیم به سراغ تأ مین آنها می رود. همچنین از این نمودار می توان برای

جابجائی درون سازمانی افراد و یا انتقال و ترفیع افرد بر اساس هوشمندیها و نه فقط با تکیه بر مهارتها و

سالهای تجربه آنها اقدام کرد.

و آخرین گام در برپاسازی نظام گزینش نیروها، بررسی ارتباط میان هوشمندیهای انداز ه گیری شده با

عملکرد و پیامد کاربردی آنها م ی باشد. مدیران ارشد و میانی برای تصمیم گیری در ترفیع انسانها به

داده های مثبت و گویائی نیاز دارند . چنانچه داده های مشخص و سنجیده ای در اختیار نباشد ، هیچ

کارشناسی از واحدهای منابع انسانی نمی تواند این اندازه گیری را انجام دهد.

برترین واحدهای مدیریت منابع انسانی آنهائی خواهند بود که زبان کسب وکار را آموخته و به کار گیرند .

باید بتوانند از آما ر ها و ریاضیات کمک بگیرند و رفتار و کردار پیچی ده افراد و تأ ثیر آنها بر نتیجه و کارکرد

سازمان را توضیح دهند . تنها در آن صورت است که همچون دیگر واحدهای مهم سازمانی ، رسالت خود را

انجام داده و احترام و موقعیتی را که در خود آنهاست، کسب می کنند.

  • نظام مدیریت کارکرد بر پایه توانمندیها

پس از کشف و شناسایی برت رین توانمندیهای کارکنان، آشکارت رین هدف، تمرکز بر آنها، پرورش و تبدیل

توانمندیها به کارکرد قابل اندازه گیری می باشد. در این سازمانها روش اندازه گیری برونداد را به همگان

،« گام به گ ام » نشان می دهند و همه را به سوی آن نقطه رهنمون م ی شوند. سازمانهای بنا شده بر حرکت

کارکنان را هر چه بیشتر از فردگرایی بازمی دارند. در صورتی که سازمانهای بر پا شده بر مبنای توانمندیها،

می کوشند تا بر ویژگی های فردی همه کارکنان سرمایه گذاری نمایند.

شوند، چهار گام زیر توصیه م یشود: « توانمند محور » برای سازمانهایی که بخواهند

گام نخست: یافتن راه درست اندازه گیری نتیجه و پیامد دلخواه؛ 􀂃

گام دوم: برای هر یک از کارکنان یک کارنامه (کارت ثبت امتیازها) تهیه کنند؛ 􀂃

گام سوم: مدیران با یکایک کارکنان، نشست شناخت توانمندیها را برپا نمایند و 􀂃

گام چهارم: بها دادن گسترده به دریافتهای نشست مدیر-کارمند و به کار بستن آنها. 􀂃

و اکنون شرح گام ها:

در گام اول، بدیهی است که اندازه گیری تأثیر هر فرد بر برونداد و پیامد فعالیتها دشوار است . در این گام

با استفاده از پرسشنامه هایی می توان تأثیر کارکنان بر مشتریان بیرونی و درونی سازمان، تأثیر هر فرد بر

کشف توانمندیها /

25

همکاران و تأثیر نیروی کار بر فرهنگ سازمان و در دست داشتن نتایج این انداز ه گیری ه ا، می توانید

گامهای دیگر را برای بر پا نمودن یک سازمان بر پایه توانمندیها بر پا دارید.

گام دوم : برای هر یک از کارکنان یک کارنامه تهیه کنید . معیارهای سنتی همچون رشد سودآوری و رشد

درآمد، تنها از چگونگی گذشته می گویند. اگر بخواهید که به چگونگی وضع سازمان در راه پیش رو آگاه

شوید، بایستی جنب ه های راهنمایی کننده دیگری را هم به کارنامه آن بیفزایید . کارنامه میزان رشد

مشتریان وفادار، میزان درگیر نمودن کارکنان در فعالیتها و میزان تقویت کردن مجموعه هوشم ندیهای

سازمان در سایه استخدامهای تازه، از این دست ه اند. بایستی به هر یک از کارکنان هم یک کارنامه بدهیم تا

عملکرد مثبت سالانه خود را در آن بیاورند . این کارنام ه ها نشان دهنده اثر هر نفر از کارکنان در عملکرد

نهایی سازمان هستند . این کارنامه باید ساده و گویا ته یه شود و دارای یک چکیده در سه زمینه بازده

سازمان، تأثیر بر مشتریان و تأثیر بر فرهنگ سازمان و رتبه فرد در میان کارکنان باشد . همچنین باید

سالی دوبار در کارنامه تجدیدنظر شود.

کارنامه کارکنان دو کاربرد عمده دارد : بررسی ها نشان داده است که اکثر کارکنان، انتظار کارفرما را از خود

نمی دانند، یعنی نمی دانند چگونه وقت خود را در انجام فعالیتها اولوی ت بندی کنند . کارکنانی که ندانند

چگونه میزان پیروزی ایشان در کار اندازه گیری می شود، هرگز احساس پیروزی نخواهند نمود . کاربرد دوم

کارنامه این است که هر فرد احساس م ی کند که مو رد توجه و ارز ش گذاری از سوی کارفرما می باشد .

اینگونه اندازه گیریها، نورافکنی بر ارزشهای کیفی می اندازد.

گام سوم : مدیران بایستی با یکایک کارکنان، نشست شناسایی توانمندیها را برپا نمایند . در گذشته گمان

می شد که همه کارکنان شاغل در یک نقش، به مدیریتی همانند ن یاز دارند . بدینگونه که برنامه های

آموزشی، انگیزشی، سرپرستی و مانند آن، برای همگان یکسان در نظر گرفته می شد. سازمان برپا شده بر

محور توانمندیها، به نیروی انسانی همانند مهره های شطرنج نگاه می کند که هر کدام حرکتی ویژه خود

دارند.

آگاهی سازمان از توانمندیهای کارمند، گام نخست از سفری است که ب ه سوی عملکرد بهینه برتر آغاز

می شود. ارتباط بر پایه شناخت درست دو سویه فرد و سازمان برقرار م ی گردد، و سازمان به توانمندیهای

نیروی کار آگاه و نسبت بدانها کنجکاو و حساس است . در کنار هوشمندیهای افراد و کوششهای آموزشی

سازمان؛ مؤثرترین عامل در پیروزیها، وجود مدیران آگاه است. مدیری که در نشستهای پیگیر،

پیش بینی پذیر، و بهره ور با یکایک کارکنان، همراه و همگام آنان در سفر پیروزی باشد . چنانچه مدیرانی

دارید که دست کم در هر فصل یک ساع ت با هر فرد از کارکنان نشست دارند ، اطمینان داشته باش ید که

شمار افرادی که بالاترین توانمندیهای خود را بکار می گیرند، دو برابر می شود.

گام چهارم : بکار بستن پیامدهای نشست مدیر -کارمند. در دنیای کار بسیار پویا و فردگرای امروز، برپا

نمودن سازمانهای توانمندی -محور، بدون بر پا نشستهای داشتن مدیر -کارمند، ناشدنی است . در پی این

نشست ها، کارکنان احساس م ی کنند که هدفی برای رسیدن و زمانی مشخص برای انجام فعالیتها دارند .

بنابراین، هر کس می کوشد تا بهنگام به هدف روشن و پیش بینی شده برسد . در این نشستها جنبه های

ارتباطی میان مدیر و کارکنان نیز تقویت م ی گردد. مدیران به نکات حسا س و تفاوتهای میان کارکنا ن،

بهتر آگاه می گردند و نیازهای آموزشی کارکنان به خوبی آشکار می شو . د

کشف توانمندیها /

26

  • نظام گسترش حرف های بر پایه توانمندیها

از مدتها پیش به خطر ترفیع های غیرضروری آگاه شده ایم. بیشتر سازمانها بر پایه یک بینش برجسته و

یک اشتباه بزرگ کارکنان را ترفی ع می دهند. ولی می توان به آموزش، رشد و قدردانی از نیروها پرداخت،

بدون اینکه مسئله جابجایی و ترفیع در میان باشد . زیرکترین اندیشمندان دریافت ه اند که هر انسانی نیاز

دارد تا فردی ارزشمند و برجسته به حساب آید و این گوهر انسان بودن است . از همین بینش درونی است

که می دانیم تبعیض بد است، آزادی حق طبیعی انسان می باشد و بهترین راه حرمت گذاشتن به هر

انسان، حفظ شخصیت و دادن اعتبار بیشتر است . چنانچه بخواهید نمونه سازمانهایی را بنگرید که به این

نیاز بی اعتنا هستند، سرنوشت حکومت شوروی را به خاطر آورید.

در دوران اقتصاد دان ش-محور ما، جایی که فرد فرد کارکنان از آگاهی و خبرگی فراوان برخوردارند و

مشتریان آگاه و مختار نیاز به روابطی ویژه دارند، کارکنان در زمینه کارشان اغلب باید بیش از مدیر خود

اطلاعات داشته باشند . در اینگونه سازمانها، چه کسی اعتبار بیشتری دارد؛ برنامه نویس نابغه یا رئیس او؟

پاسخ این است که در اقتصاد دانش محور، هر کس که در اجرای نقش خود برتر از همگنان عمل کند

- خواه یک فرد، سرپرست، مدیر، یا رهبر- شایسته اعتبار و احترام اس . ت

در هر سازمان باید اعتبارهای گوناگونی موجود باشد تا به همه آنانی که در کار خود نزدیک به کم ال عمل

می کنند، تعلق گیرد . متأسفانه سازمان ها در نداشتن راههای ایجاد اعتبار و احترام برای کارکنان دارای

نقص هستند . سازمانهای توانمندی - محور بایستی اعتبارهای فراوان، با معنا و گوناگون در سازمان بوجود

آورند. اما راه حل پیشنهادی ما در این زمینه شامل گام های زیرین است:

۱- سازمان باید نردبانهای پیشرفت فراوانی بسازد.

۲- برای بالا رفتن از پله های هر نردبان، انگیزه بیافرینند.

در آغاز گام نخست ؛ نقش های کلیدی را مشخص کرده و برای نردبان هر کدام ، سه پله خوب، برتر و

برترین، یا عنوانهایی از این دست که مایلید ، منظور ن مایید. پله آ خر بایستی اوج و برترین شکل عملکرد

در هر نقشی را نشان دهد . همچنین باید معیار روشن و مشخصی برای گذر از هر پله تعیین و اعلام کنیم .

می توانید از فرم کارنامه تراز شده برای درجه بندی فاصله دو پله استفاده نمایید . بهترین راه در این زمینه،

دادن اعتبار و احترام به پله های نردبان است . باید در ساختار آنها، عنوانهایی برگزینیم که نشان دهنده

برتری و ارشدیت باشند . هرچند ممکن است کسانی بگویند که این کارها با هنجارهای صنعت همخوانی

ندارد، اما بسیاری از این هنجارها ی صنعتی در خور سازمانهای توانمندی - محور نیستند و شم ا

نمی خواهید که چنین بهانه هایی مانع پیشرفت سازمانتان گردد . ساختار پرداخت حقوق نیز باید برای نشان

در پلکان تازه، تغییر کند . در اینجا به افرادی اضافه حقوق می دهید که به راستی در « اعتبار » دادن

پیشرفت کار و درآمد سازمان، مؤثرند . بنابراین ، بخشی از درآمد بیشتر که در سایه فعالیتهای این گروه به

دست می آید، هزینه خواهد شد . از دادن اضافه حقوق بابت بالا رفتن از پلکان هرم سازمانی هم ، معاف

می شوید. همچنین، پژوهشها نشان داده است که اعتبار و احترام شغلی برتر، مایه تندرستی بیشتر است.

سخن آخر اینکه اگر م ی خواهید که وفاد اری مشتریان را بدست آورید، به توانمندیهای فرد فرد کارکنان

چنگ بیندازید . اگر می خواهید که هوشمندترین کارکنان همچنان با شما بمانند، توانمندیهای آنان را به

بازی بگیرید . اگر به تندرستی نیروی انسانی خود علاقمندید، بر توانمندیهای آنان توجه نموده و اعتبار و

حرمتی را که شایسته ایشان است، فراهم آورید.

کشف توانمندیها /

27

« توانمندی یاب » گزارش فنی درباره

و همگانی است که برای ارزیابی (http://www.strengthfinder.com) توانمندی یاب، ابزاری اینترنتی

هنجارهای شخصیتی بر پایه دیدگاههای مثبت روانشناسی و بر پایه دانسته ها و تجربه های گالوپ شکل

گرفته است . توانمندی یاب ۱۸۰ مورد را در بر دارد که هر مورد از دو عبارت روشن و قابل درک درست

آماده ام تا ه ر چه زودتر به اصل موضوع » و « من دستور اجرا را با دقت می خوانم » شده است، مانند

شرکت کننده بیست ثانیه فرصت دارد تا به هر پرسشی پاسخ دهد . پرسشهای د وگانه بر پایه .« بپردازم

سی وچهار زمینه توانمندی، بخ ش بندی شده اند . این ابزار به انگیز ه آفرینی فردی (کوشیدن ) ، مهارتهای

روابط میان انسانها، (بازگو کردن)، خود شناساندن و روشهای یادگیری توجه دارد.

روانشناسی مثبت چیست؟

روانشناسی مثبت چارچوبی ، یا باوری می باشد که در ب رگیرنده روندی در روانشناسی با نگاهی سالم و

پیروزمندانه به عملکرد زندگی است . سرفصل های آن شامل خو ش بینی، احساسات مثبت، معنویت،

خوشبختی، خوشنودی، پرورش فرد و رفاه می باشد. هرچند که افراد درگیر در روانشناسی مثبت، اغلب

هستند، ولی درمانگرها به برطر ف نمودن کارکرد نادرست می پردازند، در حالیکه روانشناسی « درمانگرها »

مثبت به ترمیم یا افزایش کارکردهای پیروزمند تمرکز دار . د کاربرد عمده ابزار توانمندی یاب در محیط کار

است، ولی در بسیاری از مجموعه ها- خانواده ها، تیم های مدیریتی و پرورش فردی - برای درک و شناخت

افراد به کار گرفته می شود، بنابراین برای کاربرد درمانگاهی یا تشخیص بی نظمی های روانی ساخته نشده

است.

در ابزار توانمند ی یاب برای هر پاسخ سه گزینه در نظر گرفتیم تا میزان گویایی آن را نشان دهند : سخت

موافقم، موافقم، بی تفاوتم (پاسخ خنثی ). در یک فرمول ویژه به هر کدام از پ اسخها، وزن و ارزش معینی

دادیم تا نتیجه امتیازها، درصدی از کل باشند . براساس تست های انجام شد ه ، میزان اعتبار و قابل اعتماد

بودن توانمندی یاب، ۸۰ درصد است، نتیجه ای که به خوبی پذیرفتنی است.

بازخوردها با توجه به هدفی که داوطلب در پر کردن نمودار توانمندی یاب برمی گزیند، متفاوت خواهد بود .

گاهی دستاورد پاسخ دهنده تنها آگاهی از پنج زمینه برتر خود م ی باشد . در و ضعیتهای دیگر، داوطلب

می تواند به کمک مشاوران، به بررسی ۳۱ زمینه توانمندیهای پایین دستی نیز بپردازد و دریابد که در کدام

زمینه ها آمادگی قبول مسئولیت دارد.__