وبلاگ رسمی فائزه دانه کار
کارشناس ارشد بازرگانی بین الملل
پیام مدیریت وبلاگ :
با سلام خدمت شما بازدیدكننده گرامی ، به این وبلاگ خوش آمدید . لطفا برای هرچه بهتر شدن مطالب این وبلاگ ، ما را از نظرات و پیشنهادات خود آگاه سازید و به ما در بهتر شدن كیفیت مطالب وبلاگ یاری رسانید .

rss

درباره ما
دوستان عزیزم امیدوارم از مطالب استفاده لازم را ببرید. faezehdanehkar@facebook.com
موضوعات مطالب
wimax (۱)
آثار تحصیل تابعیت ایران (۱)
آرمانهای تطبیقی (۱)
آسیب شناسی (۱)
آشنایی با بازاریابی اینترنتی (٥)
آگهی استخدام سازمان امور مالیاتی کشور (۱)
آمریکا (۱)
آموزش فرهنگ ساماندهی محیط کار (۱)
آموزش مجازی (۱)
آنچه بایدبیاموزیم (۱)
ابزارهای مدیریتی (٤)
ابزارهای مهندسی مالی (۱٠)
اثبات گرایی، (۱)
اثربخش (٢)
اداره (٢)
ارز آوری (۱)
ارزشیابی عملکرد (۱)
ارزیابی (٥)
ارزیابی عملکرد (۱)
ارگونومی (۱)
استانداردهای جدید (٦)
استراتژی رقابت (۳)
استعدادهای پنهان (۱)
استقرار آن در ایران (۱)
اسیب شناسی (٢)
اشتغال زایی (۱)
اصطلاحات بازرگانی (۳)
اصطلاحات تخصصی مدیریت (۱)
اطلاعیه (۱)
اعتیاد اینترنتی (۱)
اعتیاد به کار (۱)
اقتصاد (٤)
اقتصاد دانش محور (٢)
الگو سازی (۱)
الگوی رشد و تولید ملی (۱)
الگوی فازی (٢)
الگوی فازی در مدیریت بازار (۱)
امام سجاد (۱)
انتخاب رشته (۱)
انتصاب و تغییر مدیران (۱)
انسان پژوهشگر (٢)
انگیزش - عدالت (۱)
انگیزش شغلی کارکنان (۱)
انگیزه چیست (٢)
انواع اعتبارات اسنادی (۱)
انواع پرداختهای تشویقی (۱)
انواع تجارت متقابل چیست (۱)
انواع قراردادها (۳)
اهداف (٢)
اکونومیست (۱)
ایمنی (۱)
اینده بینی (٢)
بازار بورس (٢۳)
بازارگرایی در شرکتهای لیزینگ (۱)
بازارهای مالی (۱)
بازارکار (۱)
بازاریابی انگیزشی (٤)
بازاریابی پیامکی (۱)
بازاریابی چریکی (۱)
بازاریابی عصبی (۱)
بازرسی دیوان (۱)
بازمهندسی (۱)
بانکداری (٢٦)
بحران مالی (۱)
بحران مالی جنوب شرق اسیا (۱)
بحران مالی و اتحادیه اروپا (۱)
برتون وودز (۱)
بررسی ارتباط میان مدیریت تحول (۳)
برنامه تجارت خوب (۱)
برنامه ریزی (٢)
برنامه ریزی استراتژیک (٤)
برنامه ریزی منابع انسانی (۱)
برنامه نویسی منابع سازمان (٢)
برند جهانی (۱)
برند یا نام تجاری (۳۳)
بسته بندی های صادراتی (۱)
بسیار مفبد (۱)
بنرهای تبلیغاتی (٢)
بنگاه های اقتصادی (٢)
بهایابى برمبناى فعا (۱)
بهترین انتخاب رشته (۱)
بهره وری (۳)
بهره وری سرمایه انسانی (۱)
بودجه عملیاتی (۱)
بورس اوراق بهادار تهران (٢)
بی خیالی میرزا آقاخان (۱)
بیماری هلندی (۱)
بیمه ارز (۱)
بین الملل (۱)
بیکارترین رشته ها (۱)
پاورپوینت (۱)
پایاپای (۱)
پایان نامه رشته مدیریت آموزشی (٢)
پایان نامه رشته مدیریت آموزشیپایان نامه رشته مدیری (٢)
پایان نامه رشته مدیریت بانکداری (۱)
پایان نامه رشته مدیریت شهری (۱)
پایان نامه رشته مدیریت صنعتی (۱)
پایان نامه مدیریت (۱٦)
پایان نامه مدیریت فناوری اطلاعات (۱)
پایان نامه های مدیریتی (۱)
پرداخت (۱)
پرسش (۱)
پرسشنامه (۱)
پرسشنامه مدیریت عملکرد (۱)
پرسشنامه هوش معنوی (۱)
پرهیز از افراط و تفریط (۱)
پروپوزال (۱)
پژوهش عملیاتی (operational) (٢)
پژوهش و پژوهش محوری (۱)
پژوهشی (۱)
پورتالهای سازمانی (۱)
پول الکترونیک (۱)
پول شویی (۳)
پیتر دراکر ، پدر مدیریت نوین (۱)
پیروزی در تجارت (۱)
تأثیر سیستم های اتوماسیون (۳)
تأثیر فناوری اطلاعات (٦)
تأثیر کار زنان (۱)
تئوری بازی ها game theory (۱)
تئوری حسابداری (٦)
تئوری های توانمندسازی (٤)
تئوری های رهبری (۱)
تئوری های مدیریت (٢)
تبلیغات (۱)
تبلیغات اینترنتی (٤)
تبلیغات در نقطه خرید (۱)
تبلیغات شفاهی (٦)
تجارت الکترونیک (۳)
تجارت جبران (٢)
تجارت متقابل (۳)
تجاری (۱)
تحقیق بازاریابی (۱٢)
تحقیق در عملیات (٢)
تحقیق علمی (۱)
تحقیق کمّی (٢)
تحقیق کیفی (۳)
تحقیقات بازار (۳)
تحلیل آماری (۱)
تحلیل زنجیره ارزش (۱)
تحول سازمان (۱)
تخصصی (٢)
ترخیص کالا (۱)
تشویقی (۱)
تعارض در سازمان (۱)
تعاریف مدیریت (۳)
تعاونی های اعتباری (۱)
تعدیل نیروی انسانی (٥)
تعهد سازمانی (۱)
تغییر پذیری (٢)
تفاوت تخلفات اداری و فساد اداری (۱)
تفاوتهای جنسیتی در حوزه مدیریت (۱)
تقلب در صادرات (۱)
تمایز یا نابودی (۱)
تهاتر (۱)
تهیه طرح جامع فناوری اطلاعات (٢۱)
تواناییهای یک مدیر بازرگانی خارجی (٢)
توانمند سازی منابع انسانی (۱)
توانمندسازی کارکنان (٤)
تورم (۱)
توریسم درمانی (۱)
توسعه اقتصادی (٧)
توسعه منابع انسانی (۱)
تکنولوژی (۱)
تکنولوژی اطلاعات (۳)
تکنولوژی در جوامع (۳)
ثبت علامت تجاری بین المللی (۱)
جاسوسی (۱)
جامعه دانش مدار (۳)
جرم (۱)
جلسات (۱)
جملات مدیریتی (٢)
جهانی شدن ،مدیریت و تجارت الکترونیک (٢)
جهانی شدن و بازرگانی بین المللی (۱)
جو سازمانی (۱)
چارلز رابرت داروین (۱)
چالش های تئوری بومی مدیریت درایران (۱)
چرا زرافه (۱)
چرا زنان مدیران بهتری هستند ؟ (۳)
چگونگی تدوین مقالات پژوهشی (۱)
چهار اصل در مدیریت (۱)
چک الکترونیکی (۱)
چک لیست (۳)
چین (۱)
حسابداری (٢٤)
حسابداری دولتی (۱٧)
حسابداری سرمایه فکری (۱)
حسابداری محیط زیست (۱)
حسابداری مدیریت (۱)
حسابرسی (۱)
حسابرسی بر علیه فساد (۱)
حضرت فاطمه (۱)
حق (۱)
حقوق مالکیت معنوی (۱)
حوادث شغلی (۱)
خبر فوری (٩)
خداوند (۱)
خرید سهام (٤)
خصوصی سازی (٧)
خلاقیت (٦)
خلاقیت در کارکنان (۳)
خود ارزیابی (efqm) (۱)
خود شیفتگی مدیران (نارسیسم) (۱)
خودارزیابی (۱)
دارایی (۳)
داستان های مدیریت(stories) (۱٢)
داشبوردهای مدیریتی (۱)
دامپینگ (٢)
دانستنی های بازاریابی (۱)
دانشمندان مدیریت(elders) (۳٩)
دانلود پایان نامه مدیریت (۳)
درس سازمان های پولی و مالی (۱)
دفاع (۱)
دگرگونی فضای کسب و کار (٥)
دلار (۱)
دلنوشته ها (۱٦)
دمینگ (۳)
دورکاری (۱)
دولت الکترونیک (٢)
دکتر آقایی فیشانی (۱٢)
دکتر سرمد سعیدی (۳)
دکتر علی بازایی (۱)
دکوراسیون (۱)
راه اندازی تجارت (۱)
راه حل (٢)
راهنمای جلسات (۱)
راهنمای نگارش مقاله isi (٥)
راهنمایی انتخاب رشته (۱)
راهنمایی پایان نامه (۳)
راهکارهای توسعه (۸)
رتبه بندی (۱)
رساله حقوق (٢)
رسانه اجتمایی (۳)
رسانه مهر (۱)
رسانه های اجتماعی (٥)
رسانه های اجتمایی (۳)
رسانه های مجازی (۱)
رفتار اخلاقی (٩)
رفتار اخلاقی کارکنان (۱٢)
رفتار سازمانی شهروندان (۳)
رفتار مصرف کننده (۱)
رقابت در بازار (۳)
رقابتی (٢)
رهبری (٢)
رهبری تحول‌آفرین (٢)
رهبری تحول افرین (۱۱)
روانشناسی ارتباط با مشتری (۳)
روانشناسی فروش (۳)
روانی جریانهای کاری (۱)
روبات (۱)
روش پژوهش (۳)
روش تامین‌ مالی شرکت‌ها (٢)
روش شناسی (۱)
روش های تامین مالی (٩)
روش های واردات کالا (۱)
رویکرد مکانیکی (۱)
ریسک (٢)
ریشه واژه نماز (۱)
ریشه یابی تفکر (۱)
زنجیره جهانی ارزش (۱)
زنجیره های تامین (۱)
ژنو (۱)
ساختار بازار مالی در ایران (٥)
سازمان غازی (۱)
سازمان های پولی و مالی (۱)
سازمان های پولی ومالی (۳)
سازمان های غیرانتفاعی (٢)
سازمان های مالی (۳)
سازمان یاد گیرنده (٢)
سازمان یادگیرنده (۱)
سازمانهای صنعتی (۱)
سازمانهای مجازی (۱۱)
سازمانهای هلدینگ (۱)
سازه اطلاعات سامان (٢)
سایت (۱)
سرخوردگی ناشی از کار (۱)
سرمایه‌گذاری خارجی (٢)
سرمایه گذاری (٥)
سرمایه گذاری در فناوری اطلاعات (٥)
سرمد سعیدی (۱)
سلامت اداری (۱)
سهام ارزشی یا رشدی (۱)
سود (٤)
سودآورى مشترى، (۳)
سیاست های مالی دولت (۱٤)
سیستم اطلاعات استراتژیک (٤)
سیستم اقتصادی (٦)
سیستم پشتیبان تصمیم گیری (۳)
سیستم های توزیع (۱)
شایعه (۱)
شبکه سازی (٢)
شبیه سازی (٢)
شخصیت ، (٢)
شرایط رقابتی (۱)
شرایط مهاجرت (٢)
شرح و تفسیر قانون کار (۳)
شرکت مایکروسافت، (۱)
شرکت های سرمایه گذاری (۳)
شرکتهای بیمه (٢)
شرکتهای چندملیتی (۱)
شرکتهای مجازی و شبکه آنها (۱)
شهروند سازمانی (٢)
شهروندی (۱)
صادرات بر عملکرد صادرات شرکت (۱)
صادرات چمدانی (٢)
صادرات و بازاریابی بین المللی (٢)
صندوق بین المللی پول (٤)
صنعت بیمه (٤)
صورتهای مالی تلفیقی (۱)
طنز مدیریتی (٤)
طنز های جدید (٤)
عصب شناسی (۱)
فارکس (٥)
فایزه دانه کار (۱)
فرانوگرایی (۳)
فرصت یا تهدید (۱)
فرهنگ سازمانی (٦)
فن‌آوری اطلاعات (۱)
فهرست (۱)
قوانین گمرکی (٧)
قیمت‌گذاری (٢)
قیمت گذاری (۳)
گروه اقتصادی (۱)
گزیده های مدیریتی (۸٠)
گوگل (۱)
لاغری موضعی (۱)
لیست پایان نامه (۱)
مالیات (۱)
مانیفیست (۱)
مبانی تصمیم گیری (٢)
مدیران و قضاوت دقیق (٢)
مدیریار در رسانه (modiryarcom) (۳)
مدیریت (٢٦)
مدیریت آرام (۱)
مدیریت آموزش (۱۳)
مدیریت اجتماعی (٢)
مدیریت ارتباط با مشتری (٢٧)
مدیریت استراتژیک (٢۸)
مدیریت استرس (٢)
مدیریت اسلامی (۱)
مدیریت امنیت اطلاعات (۳)
مدیریت انتقادی (critic) (۱٠)
مدیریت انرژی (energy) (٩)
مدیریت انگیزشی (۱)
مدیریت بازار (٢۱)
مدیریت بازاریابی (٧۸)
مدیریت بازاریابی جهانی (۸)
مدیریت بازرگانی (٥۱)
مدیریت بازرگانی بین الملل (۱۱٥)
مدیریت بحران (٦)
مدیریت به سبک چینی (۱)
مدیریت بهره وری (۳٠)
مدیریت بیمه (insurance) (۱٥)
مدیریت بیوریتم (۱)
مدیریت پرستاری (۱)
مدیریت پزشکی (٦)
مدیریت پسماند (۱)
مدیریت پورتفولیو (۱)
مدیریت تبلیغات (٢۳)
مدیریت تجارت (۱)
مدیریت تحول (۱۱)
مدیریت تحول و توسعه (od) (٢۳)
مدیریت تصمیم گیری(decision) (۱۸)
مدیریت تعارض (٢)
مدیریت تغییر (٩)
مدیریت تولید (٧)
مدیریت تولید وعملیات (۱٠)
مدیریت جلسه (٢)
مدیریت جهانی (٢۳)
مدیریت حسابداری (٢٥)
مدیریت حقوق ودستمزد(salary) (٢٩)
مدیریت خلاقیت وکارآفرینی(e&c) (۱)
مدیریت خلاقیت وکارآفرینی(e&c) (۱)
مدیریت خلاقیت وکارآفرینی(e&c) (٥)
مدیریت خلاقیت وکارآفرینی(e&c) (٢)
مدیریت دانش (٢٦)
مدیریت در قرن ۲۱ (۱)
مدیریت دولتی (administration) (۱۸)
مدیریت دیجیتال (٤)
مدیریت ذره بینی (٢)
مدیریت راهبردی (۱۳)
مدیریت رفتار (behavior) (۳٠)
مدیریت ریسک (٤)
مدیریت ریسک پروژه (۳)
مدیریت زمان (٢)
مدیریت زنجیره تأمین (۱)
مدیریت زنجیره تأمین (٢)
مدیریت سازمان (٦٥)
مدیریت سرمایه گذاری (٢٥)
مدیریت شطرنجی (٢)
مدیریت شغلی (۳)
مدیریت صادرات (٢۱)
مدیریت علوم بانکی (۱)
مدیریت عملکرد (٥)
مدیریت عمومی(general) (٥۱)
مدیریت فروش (۳٩)
مدیریت فناوری اطلاعات (۱۳٦)
مدیریت گردشگری (٢)
مدیریت گروه ها (group) (۱٤)
مدیریت مالی (۱٥)
مدیریت مالی-اقتصادی(finance) (۳۳)
مدیریت مالی-اقتصادی(finance) مالی (٢)
مدیریت منابع انسانی (٧٢)
مدیریت نوآوری (٩)
مدیریت هزینه ودرآمد (٤٢)
مدیریت و برنامه ریزی(planning) (۱٥)
مدیریت و بهره وری (٤)
مدیریت و حقوق (٩)
مدیریت و روش تحقیق(res) (۱۸)
مدیریت واردات (۱٤)
مدیریت واردات(imports) (٢)
مدیریت ورزشی (۱)
مدیریت کارکنان کارمند (۱)
مدیریت کیفیت (۳٠)
مدیریت کیفیت جامع (۱)
مراحل مذاکره (۳)
مشاوران بازاریابی (٦)
مشتری مداری (٤)
مصاحبه (۳)
مطالب جالب (۳)
مطالب عرفانی (۱)
معرفی دانشمندان مدیریت (٦)
معرفی کتابهای مدیریتی (۱)
مقالات انجمن علمی مدیریت بازرگانی (٢)
مقالات انگلیسی ناب (۳)
مقالات انگلیسی ناب (۱۱)
مقالات بازرگانی دانه کار (٥٩)
مقالات مفید (۳)
منابع مهم آزمون ارشد (٢۳)
مهاجرت به آلمان (٦)
مهارتهای کوانتومی مدیریت (۱)
مهندسی سازمان (٥)
مهندسی مجدد (٥)
موضوع پایان نامه (٦)
موفقیت (۱٦)
نرخ رشد (۱)
نظام 5s (۱)
نظام توزیع در ایران (٤)
نظریه بی نظمی (٢)
نظریه مارپیچ سکوت (۱)
نظریه های بازرگانی بین المللی (۱)
نظریه های مدیریت (٧٤)
نظریه ی قدرت فوکو (۱)
نقطه تجاری (٢)
نگرش های جدید در مدیریت (۳)
نمایشگاه (٢)
نمونه پروپوزال (۳)
نوآوری دانش (٤)
نیروی انسانی سازمان (٢)
هدفگذاری در مدیریت (٢)
هدفمندی یارانه ها (۳)
هموار سازی سود (۱)
هوش مصنوعی (۳)
هوش معنوی (۱)
هوش هیجانی (٧)
واردات (٢)
وظایف مدیریت منابع انسانی (۱)
کار برگهای حسابرسی (۳)
کارآفرینی (٥)
کارایی (٥)
کالا و خدمات (۳)
کانالهای توزیع (۳)
کسب و کار (٢)
کشف توانمندیها (٥)
کشور ایران (۱۸)
کلیات مدیریت منابع انسانی (۱)
کمیته های ارزشیابی (۱)
کنترل اوضاع مالی (۸)
آرشیو مطالب
نویسندگان
آمار و امكانات
تعداد بازدیدها :
افراد آنلاین :
Online User تماس با ما

کد متحرک کردن عنوان وب

این صفحه را به اشتراک بگذارید
لینك دوستان
صفحات جانبی
عکس های طنز با متن های خنده دار برای کاربران عزیز
تصاویر و شکار لحظه های خنده دار و دیدنی
عکس های خنده دار از نوشته های بسیار طنز
پسران برای طرفداری از دختران دامن پوشیدند!!+ (عکس)
هتلی جالب با فضایی غار مانند (+تصاویر)
تصاویر و شکار لحظه های خنده دار در اتوبوس
عاقبت وحشتناک پشت کردن این خانم به گاو + (عکس)
زیباترین زن سینما در مراسم جشنواره کن 2014 + عکس
روش عجیب برای مقابله با تنهایی (+عکس)
تصاویری خنده دار از حیوانات بدون گردن!!!
دیوار عجیب همسر یابی در چین! + عکس
روستایی بدون بچه !! + تصاویر
اقدام بسیار جالب اما ترسناک این دختر + عکس
تصاویری از پسر جذاب و 4 ساله در دنیای مد
تصاویر و لحظه های خنده دار از آدم های بد شانس
عکس نوشته های طنز و خنده دار جالب (95)
اس ام اس های خنده دار جدید (98)
ساخت باورنکردنی نازک ترین چینی جهان+عکس
درازترین اتوبوس دنیا و حرکت با سوخت سویا+عکس
تشخیص بیماری ایدز در عرض 15 دقیقه +عکس
پژو 203 مدل 1953 در شمال تهران! (عکس)
هدیه جالب آنجلینا جولی به همسرش برد پیت !+ تصاویر
نخستین هفت قلوهای دنیا ۱۶ ساله شدند + تصاویر
فروش تخمک زنان زیبا و درامد های میلیونی + عکس
سقوط تابلو بزرگ در بزرگراه امام‌ علی (ع) تهران (+عکس)
کشف حیوانی ناشناخته و عجیب در خلیج فارس (+عکس)
عکس متحرکی از هنرنمایی یک خانم بسکتبالیست
معرفی گوشی هوشمند نوکیا لومیا 925 ! (+تصاویر)
جوک جدید طنز و خنده دار (63)
چشم های عجیب این خانم همه را شگفت زده کرد ! (+عکس)
ناگفته‌هایی خواندنی از خانواده دکتر حسن روحانی
گزارش تصویری از کشف موجودی ناشناخته در انگلیس!
خواستگاری جالب این مرد از دختر مورد علاقه اش ! (+عکس)
جالب ترین رییس جمهور جهان (+عکس)
واکنش فرزاد حسنی به عکس فتوشاپی از خود و همسرش +عکس
پسر بچه 14 ساله ای با ابتکار جالب خود غوغا کرد (+عکس)
عکس های خنده دار جدید (91)
عکس های طنز آخر هفته (90)
اس ام اس جدید خنده دار !92
3خانم ایرانی پیشتاز در دنیای تکنولوژی + عکس
جوکهای با حال و خنده دار !اردیبهشت
جملات کم نظیر دکتر شریعتی درباره انسان
ثواب عیادت از بیماران چقدر است؟
لپ تاپی با قابلیت های شگفت‌انگیز !+ عکس
تصاویرآموزش تزیین قهوه به زیباترین شکل
پیرمرد 83 ساله برای ریاست جمهوری ثبت نام کرد !+ عکس
پیدا شدن خانواده 10 نفری پس 70 سال در کوه ها !!+ عکس
اس ام اس خنده دار و جوک جدید
متفاوت ترین ازدواج های معروف جهان ! ( تصویری)
چربی های شکم را با این میوه از بین ببرید !
پیامک های جدید شب امتحان (8)
اختلاف زناشویی تا چه حد ؟
چاق ترین زن ورزشکار دنیا (عکس)
قیمت جدید پراید، سمند، پژو پارس، ۲۰۶ ، تندر ۹۰ و مگان!
جالب ترین و کمیاب ترین خانه های کارتونی !! (+ تصاویر)
عکس های خنده دار و دیدنی ! ( 129)
نخستین انسانی که ماه شخصی دارد !+ تصاویر
زندانی که هیتلر در آن حضور داشت + عکس
عکس های طنز و خنده دار (190)
دانستنی هایی جالب در مورد چای کیسه ای !!
پسربچه 5 ساله به جمع باهوش‌ ترین های دنیا پیوست !+ عکس
اس ام اس جدید امضاء دار (طنز)
پلیس‌ های‌ زن دبی با ماشین فراری و لامبورگینی‌+ تصاویر
تصاویر خنده دار تنها در خانه...!
اس ام اس های خنده دار آخر هفته (472)
عکس های خنده دار و طنز ( 5- دیدنی)
دختران اگر سربازی میرفتن ! (طنز)
دعا برای یافتن شغل مناسب
متن های جالب برای کارت دعوت عروسی
اخبار وحشتناک از قاچاق اعضای بدن سوری‌ ها
عکس های زیبا (50)
کاریکاتور های مفهومی جالب ( تصویری)
تصاویری از مهندسی واقعا زیبای یک حشره
پیچیده ترین اتومبیل آینده !+ تصاویر
چند عکس خنده دار (طنز با حال )
عکس های متحرک الله
18درمان طبیعی برای اضطراب
عکاسی اتفاقی از یک شبح! (+عکس)
پیشنهادهایی برای شروع یک سال بهتر
مدیران بخوانند!
خلق تابلوهای بینظیر و شگفت انگیز فقط با خرده کاغذ !
وقتی حیوانات شخصیت داشته باشند!
آخه اونجا چی کار می کنی!!
زیباترین دختر بچه+عکس
عکس هایی از چهره زنان زیبا و مشهور هالیوود بدون آرایش
گرانترین خانم بازیگر سینمای ایران چه کسی است؟ (عکس)
زن ذلیل که میگن یعنی این؟ (عکس)
اس ام اس های زیبا درباره امام زمان
7کار غلط که جوش هایتان را بدتر می کند
چگونه این ماست فروش، میلیاردر شد! + تصویر
عجیب ترین ابداعات آسیای شرقی +عکس
عجیب ترین خانواده ایران !
پیرترین و جوان‎ترین کاندیدای ریاست جمهوری 92
عکس های بامزه و خنده دار92/1
کاریکاتور های زیبا برای خندیدن…..
من در حالت های مختلف(واسه خنده)
لطیفه های خنده دار(4)
می خوای جای عروس باشی؟!
12 خطای دخترانه در هنگام انتخاب همسر
پیامک خنده دار....اس ام اس خنده..
پ نه پ جدید و خنده دار92
تا حالا دقت کردین؟92
شعر حسنی ورژن جدید!!!!!!
خنده دارترین قوانین جهان
سخنان آموزنده از دکتر الهی قمشه ای
عکسهای جالب ودیدنی
خواص شگفت‌انگیز کیوی
فاحشگی حلال، راه لذت بردن شیوخ عرب
بازیگر زنی که هم زمان دو همسر دارد!+عکس
ثبت‌نام میلیاردر معروف در انتخابات (+عکس)
بزرگترین آینه دنیا، یکی از زیباترین نقاط کره زمین
عجیب ترین فرودگاه جهان
Selgas Cano – Madrid
حراج هایی بسیار عجیب در اینترنت
عجیب ترین اکواریم های جهان+تصاویر
رشته های تحصیلی عجیب و غریب در دنیا را بشناسید
جوک های پر از خنده اردیبهشت
ترول پدر و پسر 92
این روش برای لاغری 100% جواب میده !
هندوانه 18 میلیونی خوردید؟! (+عکس)
سخنان ناب و پرمعنای زندگی ( تجدید روحیه -4 )
10 فرودگاه زیبای جهان را بشناسید !+ عکس
لذت حضور در ترافیک با وجود این اشخاص !! (عکس)
افراد بالای 30 سال حتما بخوانند !
دختر و پسر مایکل جکسون ! (عکس)
عکس های مدل جدید کیف عروس (14)
تصاویر دیدنی آخر هفته (409)
فال بدبختی ( طنز بسیار خنده دار )
2 تصویر خنده دار و بامزه متحرک
قیمت‌ اتومبیل های داخلی در سال جدید 92 (+جدول)
دست نوشته عسل بدیعی در دفتر یادبود اهدای عضو +عکس
جوک های با حال و خنده دار(اسفند)
حتی یک لحظه خود را می توانید جای این شخص بگذارید ؟ (عکس +18)
پدیده های بسیار عجیب و خارق العاده از سراسر جهان
اس ام اس های خنده دار آخر هفته ! 11/26
تا حالا دقت کردین (4)
بخونو بخند !!!
طنزنوشته های کوتاه جدید و جالب 11
خوابم میاد...! ( تصویری )
بزرگترین پازل دنیا بعد 17 ماه تکمیل شد + عکس
ستارگانی که اصلاً پیر نمی شوند! +عکس
حرکات دختر خانم ها در زمانهای مختلف (طنز)
بادیدن این تصاویرمتحیرخواهیدشد !
وقتی انسانیت حیات دوباره می بخشد !
حمله عروس های دریایی به ساحل !
عکسهایی ازکودکی برخی ازهنرمندان !
ابرهای واقعی درگالری هنری !
عجب گازی می گیره !!! ( عکس متحرک )
۴ بیگانه و 14 بز در اتومبیل 405 ! (+عکس)
عکس جالب از رفتار گوریل در مقابل تی شرت !
مدل موهای عجیب و خنده دار
خالکوبی های شگفت انگیز سه بعدی(سری دوم) !
خلق آثار هنری بسیارزیباباکاغذ !؟!
جالبترین و عجیب ترین درختان جهان
عکس های خنده دار و دیدنی روز ! (68)
ماهی های قرمز چشم پفی بامزه ! ( تصویری)
اس ام اس های خنده دار و طنز (220)
وقتی حیوان رویا می بیند!(تصویرجالب متحرک)
عکس دیدنی : اینجا تهران است !!
بدشانس‌ترین آدم حتی لحظه خودکشی / عکس
خانمی با اراده آهنین که باید از او درس گرفت (عکس)
پدیده هایی جالب فراترازتصور وخیال ! ( تصویرِی)
عجایب هفتگانه علم مهندسی (+عکس)
لپ‌ تاپ‌ ها در سال 2018 چگونه است؟
دیجیتالی ترین خانه جهان !+ عکس
کلاهی مخصوص کچل ها (عکس)
فروش کفش کانگورویی در اروپا !+ عکس
برج گردان دیدنی دبی (عکس)
پل دیدنی معروف به حضرت موسی هلند + تصاویر
اولین انسان بدون قلب جهان + عکس
زیباترین ساختمان تهران + تصاویر
سر گذشت ارواح در برزخ !! (10)
معتبرترین عکس ها از یک روح واقعی در دنیا
مکان وحشتناک با 8 هزارجسد مومیایی ترسناک(+17)
آیا باید از جن ها ترسید؟
داستان واقعی ازدواج جن و انسان
پژوهشی در آفرینش جن
داستانی عجیب ولی واقعی
عکسهایی گریم در فیلم‌های ترسناک
عکس های جالب و معنی دار !!
ازدواج جن با انسان
احضـــــــــــــــار روح
ارواح کجا هستند؟
عجایب جالب و باورنکردنی از چین !(+عکس)
تفاوت جالب نشستن دانشجوها سر کلاس (طنز)
سرنوشت کارتون‌هایی که می‌دیدیم چی شد؟ (+عکس)
۱۰ هتل ترسناک دنیا که ارواح در آنجا دیده شده اند !!
عکس هایی از انسانهای گرگ نما
آیا اجنه پیامبرانی از نوع خودشان دارند؟
طولانی و عجیب ترین رکوردهای ثبت شده در جهان (عکس)
عکسهایی از خاطر انگیز ترین خودروی ایرانی (پیکان )
۲ زورگیر خشن تهران اعدام شدند (+عکس)
عکس هایی از هواپیمایی که مهدکودک شد
در این رستوران روبات ها از شما پذیرایی خواهند نمود !+ عکس
دانستنیهای طنز ! (آخر خنده)
آشنایی با برخی واژه های بسیار طنز ایرانی
یه شوهرم نداریم که ...!!! (طنز)
خصوصیات یک پسر خوب ! (آخر خنده)
پـَ نـَ پـَ های جدید و خنده دار
نحوه نشستن برخی دخترها در تاکسی (طنز)
چند عکس بامزه ! (طنز 5 )
عکس های جالب و خنده دار !! (212)
جدیدترین روش های گدایی در ایران 2 !! ( تصویری )
کی میگه مردا بچه داری بلد نیستن؟! ( تصویری)
عکس جالب و خنده دار از سوژه های خارجی (53)
چند کلیپ خنده دار ! (52)
عکس هایی از از چشم درشت ترین حیوانات دنیا
عکس های خنده دار و باحال جدید (61)
عجب دست فرمانی داره ! ( تصویر متحرک )
عکس های فقط محض خنده ! (65)
تاکسی به این با حالی دیدن ! ( آلودگی هم نداره )
به این میگن یه سورپرایز واقعی ! (عکس)
عکس های خنده دار دیدنی و جدید (57)
عکس های سوژه های طنز و خنده دار فقط در آسیا
شوخی ترسناک زنی با شوهرش ! (عکس متحرک)
پماد اصلی الاغ ( تصویری)
چیزهایی که نشدیم ... !! (طنز)
به سلامتی پدر...! ( جالب و خواندنی)
اگه گفتین اینجا کجاست ؟! ( طنز)
پ نه پ های جدید و خنده دار (21)
حرکات دختر خانم ها در زمانهای مختلف (طنز)
اگه گفتین اینجا کجاست ؟! ( طنز)
جمله های طنز فقط محض خنده (10)
بخون و بخند ...!! (طنز)
خواستگاری در گذر زمان ! (طنز)
خواستگاری در گذر زمان ! (طنز)
تا حالا دقت کردین ! (طنز 9)
عکس های سوژه های طنز و خنده دار ایرانی (66)
تصاویر متحرک دیدنی و جالب (5)
لباس عروس های دهه 1960 ( تصویری)
مشاهده کوچکترین قرآن جهان با میکروسکوپ (عکس)
جالب ترین ملاقات های دنیا !! (+ عکس )
معروف‌ ترین گوسفند جهان (عکس)
زیباترین حشره روی زمین (عکس)
گرانترین غذای دنیا با قیمت 600 میلیون تومان! (+عکس)
وسایلی برای آدمخواری در قرن 19 (+عکس)
آیا نوشابه‌ های انرژی‌ زا مرگ‌آورند؟
جملات الهام بخش برای زندگی (5)
4 گام اصلی برای افزایش اعتماد به نفس
شناخت شخصیت افراد براساس نوع و رنگ لباس
10 واقعیت جذاب در مورد مغز انسان
بهتره بدانید که... !!! (34)
عجیب ترین نهنگ ! (+عکس)
احوالات دانشجویان در طول سال !! (طنز)
پدیده هایی جالب فراترازتصور وخیال ! ( تصویرِی)
طراحی خودرو پیشرفته ایرانی پیتون (+عکس)
گران ترین سگ جهان (عکس)
نشانه هایی که نشان میدهد برای ازدواج آمادگی ندارید !
عکس هایی از دنیای بزرگ آدم‌ های کوچک
از این 5 پرنده حتما دوری کنید ! (+عکس)
چینی ها به برج ایفل هم رحم نکردن ! (+ تصاویر)
شیطنت های گربه ای ! (تصویر متحرک)
کلاس تعطیل شد ؟! (عکس متحرک)
چرا عروس لباس سفیدمی پوشه ؟(طنز)
پولدارترین مرد ایرانی چه کسی است؟
عکس های بی نظیر از خطای دید جالب و دیدنی (9)
دانشگاه معروف قاهره ( عکس)
پرطرفدارترین سازها در ایران ؟
عکس هایی از یک محیط کار جالب و متفاوت (4)
اگر از ارتفاع نمی ترسید نگاه کنید ! ( تصویری)
بانوی اول ایران در سال 1296 شمسی (عکس)
جملات تصویری الهام بخش برای زندگی بهتر ... (22)
مقایسه کامل ال 90 با لیفان 520 (+عکس)
مقایسه کامل ال 90 با لیفان 520 (+عکس)
مقایسه کامل ال 90 با لیفان 520 (+عکس)
تفاوت ترمز abs و ترمز معمولی (عکس طنز)
تفاوت رانندگی را واقعا حس کنید ! (عکس)
جالب ترین فرار از دست پلیس ( تصویر متحرک )
17 کار مفید که پیش از بارداری باید انجام دهید
راه حل برطرف کردن خستگی چشم و گردن !!
گلچینی از عکس های معروف زیبا و دیدنی (302)
زندگی جالب مردم آمستردام ، شهر دوچرخه ها (+عکس)
چه بگوییم، چه نگوییم! ( جالب و خواندنی )
نتیجه عشق زیاد به ماشین (+عکس)
اس ام اس های خنده دار و جدید آخر هفته (218)
عکسهای خنده دار از بی خیال ترین مردم دنیا !
حتما بخوانیم!!!!!
تصاویری دیدنی ازنقاشی برروی چوب !
خنده بازار دااااااااااغ هفته
فروش تندر و ... اینجا ایران است!
5 سنت بسیاروحشتناک هندوها !
خالکوبی های 3بعدی !
معرفی زیباترین خود رو های سال 2012
هنرنمایی زیبایی ازنوروآب درتوکیو !
ببین چقدر پشیمونه
زیبا ترین نقاشی های سه بعدی خیابانی
حقیقت زندگی! (تصویری)
کلیدهای طلایی برای دوستی مادران و دختران/راهکارهای جالب
پراید ۷۰ میلیونی در ایران! + عکس
امامزاده‌ای به نام یک بازیگر! +تصاویر
کشف ۲۷ قربانی تازه در پرونده چهار زورگیر پایتخت!
آشواریا و همسرش در مراسم انتشار کتاب +عکس
مردی که می تواند زن های زشت را زیبا کند ! + عکس
مطالب جالب درباره تفاوت دختران و پسران
آخرین کلمات برخی افراد به نقل از عزرائیل !!
پ نه پ - 16 (طنز)
آرزوهایی که به آنها نرسیده ایم...(خنده دار)
پ نه پ جدید و خنده دار (17)
زندگی زناشویی به دور از دعوا(خنده دار)
زندگی زناشویی به دور از دعوا(خنده دار)
دانستنی های جالب
طنز نوشته های کوتاه جدید و جالب
واقعا سر در نمیارم!
تا حالا دقت کردین که؟! (2)
محض خنده !بچه ها بیاین تو یه کم بخندیم!!!
منتخب جملات قصار چارلی چاپلین
آموخته ام که...(چارلی چاپلین )
استخوان‌هایی که کالباس می‌شوند!
حرف‌های مخربی که هرگز نباید به کودکتان بگویید!
خطر مرگ برای رژیم‌های لاغری سرخود
وصف الحال مردها پس از فوت همسر!
وقتی حیوانات هم لباس گرم می‌پوشند!
ازدواج پیرمرد 90 ساله با دختر 15 ساله!
سود آورترین بانک ایرانی معرفی شد
هزینه اقامت در هتلهای تاپ و ممتاز تهران
میوه ای پرفایده تر از هویج برای چشم
عکس زیبا از ایران در بین برترین‌های۲۰۱۲
رستورانی برای خواص در تهران/تصاویر
تبدیل گوشی آیفون به چاقوی جیبی !
کدهای مخفی برخی مدلهای گوشیهای موبایل
لاغری آسان با تخم مرغ
ساخت پستانکی برای درمان خروپف‌
کدام کشور سلطان فیلترینگ است؟
اختراع های علمی که باور کردنی نیستند!
ما کجای دنیا هستیم ؟ + تصاویر جالب
نام 140 دختر و پسر قرآنی
خانه ای از مواد بازیافتی +عکس
گوریل بندباز +عکس
زیرو-جی؛ صندلی مخصوص بازی های کامپیوتری
ارسال پیام کوتاه بدون آنکه شماره شما مشخص شود !!
رازهای تاسیس شرکت موفق
کشف جدیدترین عجایب درباره زمین
هفت اشتباه درباره ازدواج..
بخونیم بخندیم:
نظر دانشجو ها درباره سوسک.
سوتی عجیب خانم گوینده / عکس
اگه تونستی حیوونـا رو پیدا کنی؟!
تصاویر/ عجایبی که فقط در ایران می توان دید!!
عکس/باور کنید این واگن ویژه بانوان است!
بزرگترین معجزه امام حسین(ع)
آنجلینا جولی و12 پرستار بچه !!
در فصل سرما مایعات داغ نخورید!
بهترین‌های خودرو در آمریکا
ایرانیها ماهیانه چند میلیون تومان صدقه میدهند؟
ماجرای بمب‌گذاری در سخنرانی رسایی؟
دستگیری « آدمخوار » در البرز
انیمیشن های جراحی زیبایی
اختراع های علمی که باور کردنی نیستند!
روش های فیزیکی برای تقویت هوش
پولدار ترین بانک ایران!!
انتقال فائزه هاشمی به انفرادی
سه گزینه احمدی نژاد برای ریاست جمهوری
فقط یه ایرانی میتونه!جالبه!
کاربران به گوش باشید،هشدار درباره یک ایمیل مشکوک
عرضه تلویزیون 100 اینچی ال جی در بازار
بدترین جای جهان برای زندگی اینجاست!
کشف هیولای‌دریایی در مجارستان/عکس
لاک پشت دونده+تصاویر
2012 در شبکه های مجازی
بهترین تبلت های سال از نگاه فون آرنا
ساندویچی که آنرا با کاغذش میخورند !
بازگشت مجری جنجالی به تلویزیون!+عکس
سال ها تن فروشی دو خواهر برای کسب درآمد+تصویر
شغل اول هنرپیشه های ایران چیست ؟+عکس
دستگیری تعدادی دانشجو به دلیل روابط نامشروع!!
ناگفته هایی از زندگی علی دایی!!
زنان ایرانی از نگاه فیسبوک!!+ تصاویر
4 راه ساده برای مقابله با استرس
تصاویر سنگین‌ترین ماهی استخوان‌دار
استفاده ابزاری از دختران جوان در تبلیغات! +عکس
پرمصرف‌ترین مواد مخدر در ایران
برترین مرد دنیای تجارت را بشناسید
ناگفته‌هایی از عزل ناگهانی وزیر بهداشت/نارضایتی مدیران وزارت بهداشت از عزل دستجر
درباره خواص این عرقیات بیشتر بدانید
چرا چیپس پوست شما را ملتهب می کند؟
داروغذا:خانومهای باردار بخوانند
۲روش برای تقویت هوش نوزاد
پرطرفدارترین زبان‌های جهان کدامند؟
نگاهی به آینده نزدیک تلفن های هوشمند
این خودرو 4 میلیون گران می شود
نامه‌خاتمی به رهبرانقلاب با واسطه‌هاشمی
آقای رئیس‌جمهورعدل ومنطق را سرلوحه قرار دهید
واکنش۴نماینده به برکناری دستجردی
آقای رئیس‌جمهور!خود کرده را تدبیر نیست/ نتیجه برکناری وزیر متخصص و انقلابی روشن
بچه حیوونهایی که شما را به گفتن "اوخی" وا می دارند !
غذاهای ابتکاری برای تحریک اشتهای کودکان !
نقاشی های سه بعدی
طراحی هنرمندانه برروی پوست تخم مرغ !
نقاشی سیاه قلم حرفه ای !
14 زن زیبای دنیای عرب !
دکوراسیون ومبلمان-2012
تصاویرسه بعدی حیرت آور...
اینم از مرغ عشق فشن !
مجسمه هایی بسیارزیباتنها ازیک تکه سیم!
واکنش بازار به مصاحبه های احمدی نژاد
بیکارترین استان کشور
دیدگاه عارف درباره محدودیت‌های اینترنتی و اینترنت ملی
لیست پرسپولیس تکمیل می‌شود
جدیدترین مدل های لباس عروس !
برنامه هفتگی خانم های تهرانی(طنز)!
پردرآمد ترین شغل های ایران
کدام سواری‌های وارداتی کم‌مصرف هستند؟
8شوخی جالب کامپیوتری برای فریب دوستانتان
انچه دختران جوان وپیر مردها باید بدانند!
رابطه جنسی بامن ازنمازشب واجب تراست!+عکس
چهل عادت آدم‌های موفق
لیوان پر از غم!!!
نقطه ضعف = نقطه قوت
نظر دکتر شریعتی در مورد فقر را بدانید
وقـتی پـیـرمرد با دیدن دختـران جوگـیر میـ شود ( تصویر )
عکس فاجعه ای از نوع ایرانی !!
شیوه جدید التماس به داور !!
اصطلاحات پشت کامیونی
فزق دخترا با پسرها در کنکور+تصاویر
دانشجو در کشورهای مختلف!!!
10درس جالب از انشتین
مرغی که فکر میکند پنگوئن است !!
دانستنیهای بامزه
وصیت نامه داریوش بزرگ به خشایار شاه
دوست داشتی جای این بچه بودی؟!
قاطر رباتیک به میدان آمد
چقدر با نسل بعدی کامپیوترها آشناهستید؟
کشف نوع جدیدی از نیروی مغناطیسی
تأثیر عجیب خوردن این غذا برای درمان سرماخوردگی
چربی مو را چگونه از بین ببریم؟
نان‌ را در یخچال نگهداری نکنید!
چطور خروپف نکنیم؟
درمان گزگز پاها در خواب
با روحیه ترین دختر جهان +عکس
هشدار: بیمار لخت می‌کنند
یک باور غلط در خصوص مصرف آب هویج
بامزه ترین سرقت مسلحانه تاریخ
کشور صاعقه های وحشتناک!+عکس
سخت ترین کار دنیا با کمترین درامد
ریاست جمهوری92 و تشکل های دانشجویی باپول!!!
جمله های خنده دار
سری جدید اس ام اس های طنز ضد پسر
حلالم کن
دفترچه مشق دخترک فقیر
دلنوشته هایی عارفانه و زیبا با موضوع خدا...
جملاتی پر مغز ولی ساده
شخصیت شناسی بر اساس اشتهای شما!!
رمز پنهان و بسیارجالب در انگشت حلقه
جمله های عالی از آدم های عادی
اس ام اس SMS لاتی
نامه ای عاشقانه از دکتر علی شریعتی
قیافه ی مراقب امتحان بامزه!!!
تصاویر جالب
لاغرشدن بدون رژیم و ورزش !
خراش عشق مادر!به عشق همه مادرهای ایرانی
جملاتی زیبا در مورد خنده
جملات زیبا درمورد امید به خدا
طنز (تا حالا دقت کرده بودین؟؟؟)
فواید ازدواج (طنز)
برای دور کردن مورچه ها از آشپزخانه چه کنیم؟
اخبار سلامت
آخرین مطالب ارسالی

مدل شناخت برتری سازمانی (CED)[1]
ارسال شده توسط فائزه دانه کار در ساعت ۱٢:٢٩ ‎ق.ظ

1 – مدل شناخت برتری سازمانی (CED)[1]

 

1-1-  نیاز به مدل

 

اولین گام یک شرکت در راه نیل به برتری و تفوق سازمانی شناسایی و درک موقعیت است. به این معنی که شرکت کجاست (وضع موجود) و می خواهد کجا باشد (وضع مطلوب). بنابراین لازم است مدل و نقشه ای برای شناخت درجه برتری یک شرکت ( و یا فقدان آن) و بیان چگونگی نیل به برتری سازمانی و یا حفظ آن ایجاد شده، بکار گرفته شود.

 

شناخت میزان سلامتی (برتری) یک سازمان، برای شناسایی و اصلاح آسیب های سازمانی بسیار اساسی است. در واقع شناخت ابزاری برای درک، توسعه و تغییر سازمان است.

 

2-1-  تعریف برتری سازمانی[2]

 

برتری سازمانی به معنای برخورداری از قدرت رقابت، توانایی حل مشکلات عملیاتی، قدرت رهبری، نوآوری و داشتن مسئولیت اجتماعی است. بطور خلاصه یک شرکت برتر شرکتی سودآور است که سودآوری آن تداوم داشته باشد.

 

3-1- تعریف شناخت[3]

 

شناخت ابزار یا نقشه مسیر ارزیابی عملکرد شرکت در مقایسه با استانداردهای برتری سازمانی است که طبق نظر متخصصان مدیریت سنجیده می شود و امکان بررسی کل شرکت و یا
هر یک از بخش های عمده آن را فراهم می آورد. ارزش شناخت در مقایسه موقعیت واقعی شرکت، با توجه به آنچه مورد مقایسه قرار می گیرد (معیار یا استاندارد)، با موقعیت مطلوب آن است.

 

مدل CED در موارد زیر کاربرد دارد :

 

- مطالعه پویایی کسب و کار

- افزایش آگاهی نسبت به امکانات بهبود و تمرکز کوشش ها بر فرصت ها و رفع موانع سازمانی.

- کمک به مدیران در وزن دهی و ارزیابی نقاط ضعف شرکت و اولویت گذاری حیاتی ترین مسایل برای تقویت نقاط قوت شرکت.

- کمک به گروه ها و تیم های رده بالا برای شناسایی موانع سازمانی موجود در راه نیل به برتری سازمانی و ایجاد تعهد نسبت به رفع آنها.

- ایجاد مبنای بازنگری های سالانه شرکت.

- پیش بینی و احتراز از مشکلات پیش روی سرمایه گذاری در کسب و کارهای جدید.

- تسهیل یکپارچگی بین شرکت ها در هنگام ادغام[4] یا خرید مالکیت[5].

 

4-1- مدل شناخت :

 

مدل مبنای "شناخت برتری سازمانی" (CED) بصورت جدولی (شکل 1-1) طراحی شده که شرکت را از سه بعد زیر مورد بررسی قرار می دهد :

 

الف) حوزه های تخصصی[6]

ب) چشم اندازها[7]

ج) جهت گیری ها[8]

 

 

 

 

 
   


شکل 1-1- برتری سازمانی (CER)[9]

 

 

 

الف) حوزه های تخصصی

 

در بعد حوزه های تخصصی رفتار، عملکرد و نتایج حاصله در 6 جنبه اصلی سازمان که
حوزه های اصلی فعالیت یک شرکت هستند مطرح می شود :

 

1. منابع انسانی

2. مدیریت مالی

3. عملیات

4. بازاریابی

5. تحقیق و توسعه

6. ستاد شرکت

ب) چشم اندازها :

 

در این بعد چشم اندازهای سه گانه ای که شرکت می تواند در تفکر نسبت به خود داشته باشد، مطرح و معیارهای شناخت برای هر حوزه، تحت هر چشم انداز ارائه می شود.

 

1. اثربخشی[10]

 

معیارهای اثربخشی رفتار، عملکرد و نتایج حاصله را در وضعیت موجود بررسی می کنند. معیارهای شناختی که تحت سرفصل اثربخشی مطرح شده به حوزه های قوت و ضعف کسب و کار در شرایط حال می پردازد.

 

2. انعطاف پذیری[11]

 

معیارهای انعطاف پذیری به توان انتقال و تطبیق پذیری شرکت، به تبع تغییرات کوتاه مدت پرداخته، توانایی شرکت را در مواجهه با دگرگونی های پیش بینی نشده (از نوع کوتاه مدت) مد نظر قرار می دهد.

 

3. توسعه[12]

 

معیارهای توسعه به استراتژی های شرکت توجه دارند که اگر خوب فرموله شده باشد، توان رشد سودآور در آینده را برای شرکت فراهم می آورند. یعنی آنچه که شرکت امروز انجام می دهد تا از درستی و قوت کسب و کار خود در 2 ، 5 یا ده سال دیگر مطمئن شود.

 

 

 

 

ج) جهت گیریها[13]

 

شرکت در هر یک از خانه های هجده گانه جدول اصلی (6 حوزه r 3 چشم انداز) که
قرار گیرد، می تواند 4 جهت گیری متفاوت بر اساس دو پارامتر “داخلی یا خارجی” و “تدافعی یا تهاجمی” داشته باشد. اگر اقداماتی که شرکت انجام می دهد تحت نفوذ عوامل در کنترل مستقیم خود باشد “داخلی” و اگر تحت نفوذ عمده از سوی عوامل خارج از کنترل مستقیم باشد، “خارجی” در نظر گرفته می شود. اگر اقدامات بمنظور افزایش قدرت و پیروزی در چالش ها باشد “تهاجمی” و اگر با قصد کاهش مشکلات و عوارض، پشت سر نهادن تهدیدها، کاهش یا حذف نقاط ضعف و نقصان ها و مقابله با محدودیت ها انجام شود، جهت گیری شرکت “تدافعی” خواهد بود.

 

ترکیبات چهارگانه این دو نوع جهت گیری بشرح زیر خواهد بود :

 

¯ تهاجمی داخلی[14]

 

ارزیابی کوشش هایی که برای بهره گیری از مزایای فرصت های داخل شرکت انجام می شود. مثل استفاده بهتر از نیروی انسانی، منابع مالی، ماشین آلات و مواد.

 

این رویکرد در پی بهینه سازی منابع موجود است.

 

¯ تدافعی داخلی[15]

 

ارزیابی تلاش مدیریت برای حل نقاط ضعف داخلی رفتار، عملکرد و نتایج. این نقاط ضعف اگر برطرف و اصلاح نشوند، موقعیت سازمان را تنزل می دهند.

 

این رویکرد در پی حل مشکلات و رفع نقاط ضعف است.

 

¯ تدافعی خارجی[16]

 

ارزیابی میزان آگاهی از اقدامات رقبا و یا هر نیروی دیگری در محیط کسب و کار شرکت که اگر مورد غفلت قرار گیرد امکان موفقیت شرکت را کاهش داده، یا از بین می برند.

 

این رویکرد در پی آگاهی از وضعیت رقبا و محیط است.

 

    ¯ تهاجمی خارجی[17]

 

ارزیابی آن که یک شرکت تا چه اندازه در استفاده از مزیت فرصت های موجود در محیط خارجی خود، موفق بوده است و تا چه اندازه قدرت به شرکت اضافه کرده است.

 

این رویکرد در پی ایجاد فرصت های جدید است.

 

به این ترتیب یک جدول 72 خانه (برای ارزیابی 6 حوزه r 3 چشم انداز r 4 جهت گیری) با عنوان جدول برتری سازمانی[18] تشکیل می شود که شرکت را از ابعاد چشم اندازها، حوزه های تخصصی و جهت گیری ها مورد بررسی قرار می دهد. هر خانه این جدول جنبه ای متفاوت از رفتار، عملکرد یا نتایج سازمانی را بررسی، وزن دهی، نقد و ارزیابی می کند.

 

 

 

 

 

 

 

 

5-1- روش انجام شناخت

 

مدل CED را می توان هم برای شناخت کل شرکت و هم برای شناخت یک یا چند حوزه 
بکار گرفت. در مواردی که مدل جهت ارزیابی تنها یک واحد یا بخش از سازمان مورد استفاده قرار
می گیرد، باید توجه داشت که تحلیل و قضاوت تنها بر همان واحد تمرکز یابد. به این ترتیب سازگاری قضاوت ها ممکن می شود. همچنین در شرایطی که یک شرکت در ارتباط با یک عامل، با موارد متنوعی روبرو است (بعنوان مثال شرکتی که با بیش از یک اتحادیه یا سندیکا در ارتباط است) برای هر مورد لازم است ارزیابی جداگانه ای انجام شده، از کوشش برای یکنواخت کردن موارد و تعمیم پرهیز گردد.

 

حصول نتیجه از اجرای مدل CED منوط به برداشتن گام های زیر است :

 

گام اول :

در ابتدا کل مدل مورد مطالعه قرار گرفته تا تصویری کلی از ساختار و محتوای آن بدست آید. حوزه های تخصصی به ترتیبی قرار گرفته اند که ابتدا حوزه منابع انسانی مورد بررسی قرار گیرد. زیرا این عامل در مورد همه شرکت ها و تمامی واحدها کاربرد دارد. در مرحله بعد می توان
حوزه هایی را که آشنایی بیشتری با آنها وجود دارد مورد بررسی قرار داد. در هر حال ترتیب بررسی حوزه ها تفاوتی در نتایج مدل ایجاد نمی کند و می توان به هر ترتیب که تناسب بیشتری با شرایط شرکت داشته باشد، کار ارزیابی را انجام داد.

 

گام دوم :

ارزیابی هر حوزه را با اولین معیار آغاز کنید. به هر معیار دو صفحه اختصاص یافته است
(یک نمونه در پیوست 1-1 آمده است). در ابتدای صفحه اول، توضیحاتی درخصوص معیار مورد نظر ارائه و پس از آن عبارتی مطرح شده که وضعیت معیار مربوطه را در شرکت مورد سوال قرار
می دهد. در پاسخ 9 گزینه مختلف (9 تا 1) که درجه کارآمدی معیار مورد نظر در شرکت را
می سنجد (عدد 9 برای “کاملا موثر” و عدد 1 برای “کاملا غیرموثر”) ارائه شده است. ابتدا توضیحات داده شده را مطالعه و مشخص کنید که آیا معیار مورد نظر در مورد شرکت مورد بررسی کاربرد دارد یا خیر.

گام سوم :

اگر معیار مورد نظر در شرکت مورد بررسی کاربرد ندارد، عبارت “کاربرد ندارد” در بالای صفحه دوم را علامت بزنید و به معیار بعدی بپردازید. توجه داشته باشید برای انجام یک شناخت کامل و مناسب لازم نیست حتما تمامی معیارها پاسخ داده شده و نمره بگیرند.

 

گام چهارم :

اگر معیار مورد نظر کاربرد داشته، اما اطلاعات لازم برای پاسخگویی به آن وجود ندارد، به ترتیب زیر عمل کنید :

 

الف) اگر معیار مورد نظر کاملا مرتبط است و نمره دادن به آن را ضروری می دانید، اطلاعات لازم برای پاسخگویی را گردآوری کنید.

ب) اگر اطلاعات کافی نبوده، فراهم آوردن آن نیز امکان پذیر نیست، عبارت “اطلاعات در اختیار نیست” در بالای صفحه دوم را علامت بزنید و به معیار بعدی بپردازید.

 

گام پنجم :

اگر معیار مورد نظر کاربرد دارد و اطلاعات کافی برای پاسخ دادن به آن نیز در اختیار است، 9 گزینه پاسخ را مجددا" مرور کرده و بر اساس اطلاعات موجود، گزینه ای را که با وضعیت شرکت انطباق بیشتری دارد در نظر بگیرید.

 

گام ششم :

در قسمت “گزینه انتخاب شده” در صفحه دوم، شرح لازم را با توجه به توضیحات زیر یادداشت کنید :

 

الف) اگر گزینه 9 ، 5 یا 1 را در نظر گرفته اید، عبارات آنها را بگونه ای که توصیفی هر چه دقیقتر از وضعیت در بر داشته باشد، بازنویسی کنید. بخش هایی از عبارات را که مرتبط نیست کنار گذاشته، توضیحات لازم را اضافه کنید تا یک پاسخ دقیق و کامل داشته باشید.

ب) اگر گزینه های 2 ، 3 ، 4 یا 6، 7 ، 8 را در نظر گرفته اید، وضعیت شرکت مورد بررسی در ارتباط با آن معیار را بطور اجمالی، اما دقیق تشریح کنید.

باید دقت داشت توصیف و تشریح دقیق وضعیت، پایه انجام یک شناخت درست و
قابل اطمینان است. گزینه های 9 گانه ارائه شده در این مدل، در بردارنده نظر نویسندگان کتاب (رابرت بلیک و جین موتان)[19] ، بعنوان دو اندیشمند برجسته مدیریت، درباره مفاهیم مهم و اساسی در برتری سازمانی است. معهذا ممکن است استفاده کنندگان از مدل با گزینه های ارائه شده موافق نباشند و روش برخورد مناسبتری برای تعیین درجه برتری سازمانی در نظر داشته باشند. در این حالت می توان ضمن حفظ ساختار مدل، گزینه های 9 گانه را بسته به شرایط بازنویسی و مبنای بررسی قرار داد.

 

گام هفتم :

شواهد عینی و دلایل خود برای انتخاب یک گزینه را در قسمت “مثال ها” در صفحه دوم
درج کنید.

 

گام هشتم :

علل ریشه ای و عوامل اصلی بروز وضعیت را بطور کامل و با ذکر تمامی مواردی که در ایجاد وضعیت دخیل می دانید، مشخص و در بخش “علل ریشه ای / گام های بهبود” در قسمت پایین صفحه دوم درج کنید. تشخیص علل ریشه ای اساس برخورد نقادانه با شرایط و درک روابط علت و معلولی حاکم بر وضعیت است. علاوه بر تعیین علل ریشه ای (و یا بجای آن)، گامهای لازم برای اصلاح یا بهبود شرایط موجود را نیز مشخص و در این قسمت درج کنید.

 

گام نهم :

مطالب نگاشته شده را مرور کرده و با توجه به آنچه در خصوص وضعیت معیار مربوطه در شرکت مورد بررسی ثبت کرده اید، عددی را بین 9 تا 1 که بیشترین تناسب را با پاسخ های شما داشته باشد، انتخاب و در کنار عبارت “امتیاز” در بالای صفحه دوم درج کنید.

 

نمونه ای از روش تکمیل اطلاعات یک معیار در پیوست 1-1 آمده است.

 

 

گام دهم :

حال به معیار بعدی بپردازید و این کار را تا زمانی ادامه دهید که تمامی معیارهای مربوط به یک حوزه تخصصی را کامل کنید. سپس امتیازات مربوط به معیارهای آن حوزه را طبق دستورالعمل جمع بندی وضعیت برتری سازمانی مشخص و در جدول برتری سازمانی[20] (پیوست 2-1) درج کنید.

 

توضیح : بسته به آن که شناخت برای کل یک شرکت یا برای بخش هایی از آن انجام گیرد، ممکن است لازم باشد تمامی معیارها در تمامی حوزه ها یا بخش هایی ازمعیارها و بعضی از حوزه ها مورد بررسی قرار داده شود.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

پیوست 1-1 - نمونه ای از روش امتیازدهی یک معیار در مدل CED

 

صفحه اول

 

3-2-1-1- گردش[21] مدیران

مدیران به دلایل مختلف یک شرکت را ترک می کنند و گردش مدیران تا اندازه ای مورد انتظار و نشانه سلامت سازمان است. اما گاهی گردش مدیران ناشی از شرایطی است که منجــــــر می شود تا مدیران خوب، یک شرکت را به دلیل عدم رضایت از شیوه مدیریت آن شرکت ترک کنند. این معیار، گردش مدیران ناشی از مدیریت ضعیف را مورد سوال قرار می دهد.

 

اقدامات مدیریتی که بر میزان آمادگی و تمایل مدیران برای تخصیص مسیر شغلی خود در جهت منافع شرکت تاثیر بگذارد :

 

9 – کاملا موثر است : با توجه به عوامل تحت کنترل شرکت، میزان گردش حداقل است .
از دست دادن مدیران شایسته به ندرت پیش می آید.

8 – تقریبا بطور کامل موثر است.

7 – موثر است.

6 – تا حدودی موثر است.

5 – نه موثر و نه غیرموثر است : میزان گردش “متوسط” است که نشان می دهد
با ریشه های اصلی عدم رضایت بگونه ای موثر برخورد نشده است.

4 – تا حدودی غیرموثر است.

3 – غیرموثر است.

2 – تقریبا بطور کامل غیرموثر است.

1 – کاملا غیرموثر است : میزان گردش آنقدر بالا است که نشان می دهد عدم رضایت چنان چشمگیر است که مدیران رفتن را به ماندن ترجیح می دهند یا میزان گردش آنقدر پایین است که نشان می دهد شرکت در وضعیت رضایتمندی، راحتی، بزرگی و امنیت بیش از اندازه قرار گرفته، افراد هیچ تمایلی به تحرک از خود نشان نمی دهند.

ادامه پیوست 1-1 - نمونه ای از روش امتیازدهی یک معیار در مدل CED

 

صفحه دوم

 

  • o کاربرد ندارد

 

  • o اطلاعات در اختیار نیست

 

امتیاز ……………

 

گزینه انتخاب شده :

---------------------------------------------------------------------------------

---------------------------------------------------------------------------------

---------------------------------------------------------------------------------

---------------------------------------------------------------------------------

---------------------------------------------------------------------------------

مثال ها :

---------------------------------------------------------------------------------

---------------------------------------------------------------------------------

---------------------------------------------------------------------------------

---------------------------------------------------------------------------------

علل ریشه ای / گام های بهبود :

---------------------------------------------------------------------------------

---------------------------------------------------------------------------------

---------------------------------------------------------------------------------

---------------------------------------------------------------------------------

---------------------------------------------------------------------------------

---------------------------------------------------------------------------------

---------------------------------------------------------------------------------

---------------------------------------------------------------------------------

---------------------------------------------------------------------------------

---------------------------------------------------------------------------------

6-1- جمع بندی و نتیجه گیری از معیارها

 

جمع بندی نتایج حاصل از امتیاز دهی به عوامل در قالب جدول برتری سازمانی (CER) انجام می شود. برای مشخص کردن هر معیار کدی چهار رقمی در جدول CER (پیوست 2-1) به شرح زیر تعریف شده است :

 

الف) اولین رقم از سمت چپ "حوزه تخصصی" مورد بررسی را به ترتیب زیر نشان می دهد:

 

1 : حوزه منابع انسانی

2 : حوزه مدیریت مالی

3 : حوزه عملیات

4 : حوزه بازاریابی

5 : حوزه تحقیق و توسعه

6 : حوزه ستاد شرکت

 

ب) دومین رقم از سمت چپ "چشم انداز" را نشان می دهد :

 

1 : اثربخشی

2 : انعطاف پذیری

3 : توسعه

 

ج) سومین رقم از سمت چپ "جهت گیری" را نشان می دهد :

 

1 : تهاجمی داخلی (درونی)

2 : تدافعی داخلی

3 : تهاجمی خارجی (بیرونی)

4 : تدافعی خارجی

 

د) رقم چهارم، هر یک از عوامل مورد بررسی در یک بخش را نشان می دهد.

7-1- روش جمع بندی

 

1 – در خلال بررسی معیارها، به هر یک از عوامل نمره ای بین 9 تا 1 اختصاص یافته که این نمره در محل مربوطه در مقابل هر معیار در جدول ثبت می گردد. برای هر یک از حوزه های تخصصی از بعد هر یک از چشم اندازها صفحه ای جداگانه در نظر گرفته شده که در هر صفحه عوامل مربوط به چهار جهت گیری (تهاجمی داخلی، تدافعی داخلی، تهاجمی خارجی، تدافعی خارجی) بـــررسی می شود. در چهارخانه هر صفحه، ردیف بالا عوامل داخلی، ردیف پایین عوامل خارجی، ستون سمت راست عوامل مهاجمانه و ستون سمت چپ عوامل مدافعانه را در بر دارد. از جمع امتیازات مربوط به عوامل هر یک از چهارخانه مذکور تقسیم بر تعداد عوامل دارای نمره، نمــره متوســـــط آن خانه به دست می آید (عواملی که در جریان شناخت نمره نگرفته اند نباید در میانگین گیری شمرده شوند.)

 

مثال : متوسط بدست آمده از اولین خانه (سمت راست بالا) در حوزه تخصصی
"منابع انسانی" از چشم انداز "اثربخشی"، ارزیابی شما را از "اثربخشی" مدیریت
منابع انسانی، وقتی اقدامات انجام شده "داخلی" بوده، خصلت "مهاجمانه" دارند را نشان می دهد.

 

2 – حال چگونه میانگین های بدست آمده را باید تفسیر نمود ؟  این اعداد چه معنایی دارد ؟ بعنوان نمونه اگر میانگین به دست آمده از مثال بالا بین 7 تا 9 باشد، اثربخشی مدیریت منابع انسانی در شرکت یا واحد مورد بررسی نزدیک به "برتری" است، اگر میانگین حاصل بین 4 تا 6 باشد، مدیریت منابع انسانی در واحد مورد بررسی بالاتر از متوسط است و اگر عدد حاصل بین 1 تا 3 باشد، مدیریت منابع انسانی در واحد مورد بررسی از موقعیت برتر فاصله زیادی دارد.

 

3 – امتیاز سایر خانه های هر صفحه از جدول نیز به همین ترتیب محاسبه می شود. سپس :

 

1/3- در هر صفحه، از حاصل جمع امتیاز متوسط دو خانه ردیف بالا بخش بر 2، متوسط مربوط به عوامل "داخلی" و از حاصل جمع امتیاز متوسط دو خانه ردیف پایین بخش بر 2، متوسط مربوط به عوامل "خارجی" به دست می آید.

 

2/3- مقایسه میان متوسط های بدست آمده برای عوامل "خارجی" و عوامل "داخلی" نشان دهنده میزان "اثربخشی" آن جوانبی از "منابع انسانی" است که تحت کنترل مدیریت یا "داخلی" بوده، در مقایسه با روش مواجهه و پاسخ دهی مدیریت به عوامل نفوذگذار "خارجی".

 

4 – برای مقایسه جهت گیری "تهاجمی" و "تدافعی" شرکت، میانگین اعداد خانه های ستون سمت راست برای جهت گیری تهاجمی و اعداد خانه های ستون سمت چپ برای جهت گیری "تدافعی"، به ترتیب پیش گفته محاسبه می گردد. اگر همان مثال حوزه منابع انسانی را از چشم انداز اثربخشی در نظر آوریم، جهت گیری که بیشتر "تهاجمی" باشد تا "تدافعی" نشان می دهد که تلاش های صرف شده برای افزایش نقاط قوت منابع انسانی شرکت، بیش از تلاش های صرف شده برای کاهش مشکلات منابع انسانی بوده است. جهت گیری که بیشتر "تدافعی" باشد نشان می دهد تمرکز بیشتر بر حذف یا کاهش مسایل و مشکلات مربوط به منابع انسانی ناشی از نقاط ضعف بوده، به همان اندازه بر افزایش نقاط قوت منابع انسانی شرکت تمرکز نشده است. هر چند هر دو این رویکردها لازمه نیل به برتری است.

 

5 – حال باید از میانگین های ردیف ها و میانگین های ستون ها، میانگین مجدد گرفت. یکی بودن عدد میانگین دو ستون با عدد میانگین دو ردیف، درست بودن محاسبات را نشان می دهد. میانگین حاصل از این دو میانگین، ارزش مربوط به میزان "اثربخشی" مدیریت "منابع انسانی" در شرکت یا واحد مورد بررسی را بیان می کند.

 

6 – به همین ترتیب برای سایر چشم اندازهای حوزه منابع انسانی و نیز حوزه های تخصصی، امتیازات محاسبه و در جدول CER درج می گردد. پس از پایان محاسبات مربوط به هر یک از 6 حوزه، جداول مربوط به جمع بندی امتیازات هر یک از حوزه ها از ابعاد "داخلی" ، "خارجی" ، "تهاجمی" و "تدافعی" (از طریق جمع اعداد مربوط به عوامل "داخلی" از هر سه چشم انداز اثربخشی، انعطاف پذیری و توسعه با یکدیگر و تقسیم آنها بر 3 و به همین ترتیب در حدود سایر ابعاد، تکمیل
می گردد. در پایان میانگین میانگین های هر 4 بعد در هر 3 چشم انداز محاسبه شده، بعنوان امتیاز میانگین کل حوزه مورد بررسی در نظر گرفته می شود.

 

7 – یک مرحله جمع بندی نهایی ، میزان برتری سازمان مورد بررسی را بطور کلی نشان خواهد داد. در این مرحله میانگین های 6 حوزه تخصصی با یکدیگر جمع و بر 6 تقسیم می شود. میانگین کلی نهایی "شاخص برتری" [22] سازمان، بدون در نظر گرفتن تعداد عواملی است که در هر حوزه پاسخ داده شده است. در عین حال ممکن است لازم باشد میانگین هر یک از چشم اندازهای "اثربخشی" ، "انعطاف پذیری" و "توسعه" در مجموع حوزه های ششگانه نیز محاسبه گردد که همان منطق محاسباتی موارد قبل در اینجا کاربرد می یابد. به همین ترتیب می توان میانگین مشابهی برای جهت گیری های "داخلی" ، "خارجی" ، " تهاجمی" و "تدافعی" در مجموع 6 حوزه بدست آورد.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

پیوست 2-1 – جدول برتری سازمانی

 

(Corporate Excellence Diagnosis)

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

جمع بندی حوزه منابع انسانی

 

                   
                   


درونی

بیرونی

تهاجمی

تدافعی

متوسط

 

جمع امتیاز

تعداد       3

متوسط

جمع امتیاز

تعداد       3

متوسط

جمع امتیاز

تعداد       3

متوسط

جمع امتیاز

تعداد       3

متوسط

جمع امتیاز

تعداد       3

متوسط

 

 

 

 

 

 

 

 

 

جمع بندی حوزه مدیریت مالی

 

                   
                   


درونی

بیرونی

تهاجمی

تدافعی

متوسط

 

جمع امتیاز

تعداد       3

متوسط

جمع امتیاز

تعداد       3

متوسط

جمع امتیاز

تعداد       3

متوسط

جمع امتیاز

تعداد       3

متوسط

جمع امتیاز

تعداد       3

متوسط

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

جمع بندی حوزه عملیات

 

                   
                   


درونی

بیرونی

تهاجمی

تدافعی

متوسط

 

جمع امتیاز

تعداد       3

متوسط

جمع امتیاز

تعداد       3

متوسط

جمع امتیاز

تعداد       3

متوسط

جمع امتیاز

تعداد       3

متوسط

جمع امتیاز

تعداد       3

متوسط

 

 

 

 

 

جمع بندی حوزه بازاریابی

 

                   
                   


درونی

بیرونی

تهاجمی

تدافعی

متوسط

 

جمع امتیاز

تعداد       3

متوسط

جمع امتیاز

تعداد       3

متوسط

جمع امتیاز

تعداد       3

متوسط

جمع امتیاز

تعداد       3

متوسط

جمع امتیاز

تعداد       3

متوسط

 

 

 

 

 

 

 

 

 

جمع بندی حوزه تحقیق و توسعه

 

                   
                   


درونی

بیرونی

تهاجمی

تدافعی

متوسط

 

جمع امتیاز

تعداد       3

متوسط

جمع امتیاز

تعداد       3

متوسط

جمع امتیاز

تعداد       3

متوسط

جمع امتیاز

تعداد       3

متوسط

جمع امتیاز

تعداد       3

متوسط

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

جمع بندی حوزه ستاد شرکت

 

                   
                   


درونی

بیرونی

تهاجمی

تدافعی

متوسط

 

جمع امتیاز

تعداد       3

متوسط

جمع امتیاز

تعداد       3

متوسط

جمع امتیاز

تعداد       3

متوسط

جمع امتیاز

تعداد       3

متوسط

جمع امتیاز

تعداد       3

متوسط

 

 

 

 

 

جمع بندی چشم اندازها

 

 

 

جمع بندی جهت گیری ها

 

       
       


اثربخشی

 

 

 

درونی

 

جمع امتیاز

تعداد

متوسط

جمع امتیاز

تعداد

متوسط

 

 

 

 

 

 

 

       
       


انعطاف پذیری

 

 

 

بیرونی

 

جمع امتیاز

تعداد                 6

متوسط

جمع امتیاز

تعداد                 6

متوسط

 

 

 

 

 

 

 

       
       


توسعه

 

 

 

تهاجمی

 

جمع امتیاز

تعداد                 6

متوسط

جمع امتیاز

تعداد                6

متوسط

 

 

 

 

 

 

 

 
   


 

 

 

 

تدافعی

 

 

جمع امتیاز

تعداد                 6

متوسط

 

 

 

 

 

 

 

 

میانگین کل

 
   


جمع کل امتیازات

تعداد

 
   


میانگین 

 

 

2 – مدل بنیاد اروپایی مدیریت کیفیت (EFQM)[23]

 

1-2- نیاز به مدل

 

سازمانها بدون توجه به نوع فعالیت،‌اندازه و ساختار و یا میزان بلوغ سازمانی، به منظور کسب موفقیت در دست یابی به آرمان و اهداف راهبردی خود نیاز به استقرار سیستم مدیریتی مناسب دارند.

 

مدل برتری بنیاد اروپایی مدیریت کیفیت (EFQM) ابزاری اجرایی جهت کمک به سازمانها برای اطمینان از تحقق استقرار سیستم مدیریتی مناسب، به وسیله سنجش میزان قرار گرفتن در مسیر برتری پایدار است و به آنها کمک می دهد تا فاصله ها را شناسایی و سپس راه حل ها را با انگیزه بیشتر تعیین کنند.

 

2-2- مفاهیم اساسی برتری[24]

 

مدل EFQM بر تعدادی مفاهیم اساسی مبتنی است. شایان ذکر است فهرست کردن این اصول به معنای جامعیت آنها نبوده و همراه با توسعه و بهبود یک سازمان و افزایش برتری آن، این اصول نیز قابل تغییر هستند.

 

1. نتیجه گرایی

 

برتری بستگی به ایجاد توازن و ارضای نیازهای تمامی ذینفعان مرتبط با سازمان دارد. (کارکنان استخدام شده، مشتریان،‌ تامین کنندگان و جامعه در حالت کلی و همچنین کسانی که منافع مالی در سازمان دارند جزو ذینفعان می باشند.)

 

 

 

2. تمرکز بر مشتری

 

مشتری قضاوت کننده نهایی کیفیت محصول و خدمات است. لذا وفاداری مشتری،‌ دسترسی به سهم بازار و حفظ آن به بهترین شکل ممکن،‌ از طریق تمرکز دقیق بر روی نیازهای بالفعل و بالقوه مشتریان امکانپذیر است.

 

3. رهبری و اتفاق نظر

 

رفتار رهبران یک سازمان ایجاد کننده شفافیت و اتفاق نظر در سازمان است و شرایط محیطی ویژه ای را ایجاد می کند که در آن سازمان و کارکنان می توانند به برتری دست یابند.

 

4. مدیریت بر اساس فرآیندها و واقعیت ها

 

عملکرد سازمان موقعی از کارآیی بالاتری برخوردار خواهد شد که تمامی فعالیت های مرتبط داخلی آن شناخته شده و به طور سیستماتیک اداره شوند و تصمیمات در رابطه با فعالیتهای جاری و بهبودهای برنامه ریزی شده بر اساس اطلاعات قابل اعتمادی اتخاذ شوند که دربرگیرنده تصورات همه ذینفعان سازمان باشد.

 

5. مشارکت و توسعه کارکنان

 

تمامی ظرفیتهای کارکنان یک سازمان تنها از طریق ارزشهای مشترک، فرهنگ اعتماد و اختیار که مشوق مشارکت همگانی است، به بهترین نحو شکوفا و عرضه خواهد شد.

 

6. بهبود، ‌نوآوری و یادگیری مستمر

 

عملکرد سازمان زمانی به حداکثر خواهد رسید که بر پایه مدیریت و استفاده مشترک از دانش همراه با فرهنگ بهبود، نوآوری و یادگیری باشد.

 

7. توسعه شراکتها

 

زمانی فعالیت های یک سازمان از کارایی بیشتر برخوردار می شود که ارتباطات سودمند دو طرفه بر اساس استفاده مشترک از دانش و یکپارچگی با شرکاء مبنای عمل قرار گیرد.

 

8. مسئولیتهای عمومی

 

منافع دراز مدت سازمان و کارکنان آن تنها درصورتی به خوبی تامین خواهد شد که سازمان به مسئولیت های عمومی خود در برابر جامعه واقف و متعهد بوده، فعالیت های خود را با رویکردهای اخلاقی و توقعات و مقررات جامعه سازگار نماید.

 

3-2- کلیات

چارچوب مدل برتری EFQM بر پایه نه حوزه ایجاد شده است. پنج حوزه از آنها
گروه توانمندسازها[25] را تشکیل می دهند و بیان کننده نوع فعالیتهای سازمان و چگونگی انجام آنها هستند و چهار حوزه باقیمانده گروه نتایج[26] را تشکیل می دهند و خواسته هایی را مشخص می کنند که سازمان باید با اجرای توانمندسازها به آنها دست یابد.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

                             
     
     
 
   

 

 

رهبری

 
 

کارکنان

 
 

 

 

فرآیندها

 
 

نتایج برای کارکنان

 
 

 

نتایج عملکردهای کلیدی

 
 
     

خط مشی و راهبرد

 
   

نتایج برای مشتری

 
 
     

شراکتها و منابع

 
   

نتایج برای جامعه

 
 
   

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

شکل 1-2: طرح شماتیک مدل EFQM

 

این مدل که مشخص می کند رویکردهای زیادی برای دستیابی به برتری پایدار در تمامی جنبه های عملکرد وجود دارد بر پایه این فرضیه استوار شده که نتایج برتری در رابطه با عملکرد، مشتری، کارکنان و جامعه، از طریق تحقق رهبری، خط مشی و راهبرد، کارکنان،‌ شراکتها و منابع و فرآیندها
قابل دست یابی است. طرح شماتیک این مدل در شکل 1-2 آورده شده است.

 

بردارهای نشان داده شده در شکل دلالت بر پویابودن ماهیت مدل دارند و نشان دهنده
این واقعیت هستند که خلاقیت و یادگیری ضمن کمک به بهبود توانمندسازها منتج به بهبود نتایج
نیز می گردد.       

 

 

 

 

4-2- ساختار مدل

 

9 ناحیه مشخص شده در مدل نشان دهنده حوزه هایی هستند که از آنها برای ارزیابی پیشرفت سازمان در جهت دست یابی به برتری استفاده می شود.

 

هر کـــــدام از این 9 حوزه دارای تعریفی هستند که مفهوم اساسی از آن حوزه را مشخص
می کند.‌ ضمن آن که برای بسط این مفاهیم اساسی، هر حوزه به وسیله تعدادی معیار پشتیبانی
می شود و در هریک از این معیارها نیز تعدادی سوال مطرح می شود که در ضمن ارزیابی باید به آنها توجه کرد و نهایتاً در زیر هر معیار فهرستی از نکات راهنما وجود دارد که استفاده از آنها نه اجباری است و نه فراگیر ولی معنی روشن تری از معیارها را ارائه می دهند. (شکل 2-2)

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

شکل 2-2- ساختار مدل EFQM

 

 

 

 

 

 

 

 

5-2- منطق RADAR

 

در قلب مدل منطقی وجود دارد به نام RADAR که از چهار عنصر زیر و با استفاده از حروف اول نام هر یک تشکیل شده است:

 

نتایج

Results

رویکرد

Approach

استقرار

Deployment

ارزیابی و بازنگری

Assessment and Review

 

این منطق بیان کننده آن است که یک سازمان باید:

 

­"نتایجی" را که به عنوان بخشی از فرآیند ایجاد خط مشی و راهبرد درنظر گرفته شده تعیین نماید. این نتایج دربرگیرنده عملکرد سازمان هم از جنبه مالی و هم از جنبه عملکردی و همچنین استنباطات ذینفعان سازمان است.

 

­ مجموعه ای از "رویکردها" را جهت تحقق نتایج مورد نظر خود در حال و آینده
برنامه ریزی و ایجاد نماید.

 

­ رویکردها را به صورتی سیستماتیک و به منظور اطمینان از بکارگیری کامل آنها گسترش داده، "مستقر" نماید.

 

­ رویکردهای ایجاد شده را بر اساس نتایج بدست آمده و فعالیتهای یادگیری، "ارزیابی و بازنگری" کرده و بهبودها را هر کجا که نیاز باشد تعریف،‌ اولویت بندی،‌ برنامه ریزی و اجرا کند.

 

زمانی که این مدل در یک سازمان برای هدفی خاص، مثلاً خودارزیابی استفاده می شود، عناصر رویکرد، استقرار،‌ ارزیابی و بازنگری در منطق RADAR باید برای بررسی معیارهای توانمندسازها استفاده شوند و عناصر نتایج برای معیارهای نتایج بکار گرفته شوند. (شکل 3-2)

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

شکل 3-2- منطق RADAR

 

 

 

6-2- بکارگیری منطق RADAR

 

مفاهیم عناصر ویژه RADAR که باید تحقق یابند به شرح زیر است:

 

الف- نتایج

 

نتایج گویای آن چیزی است که سازمان به آنها دست می یابد. در یک سازمان برتر
نتایج دربرگیرنده روندهای مثبت و یا عملکردهای خوب و پایدار، اهداف مطلوبی که به آنها
دست یافته یا از آنها پیشی گرفته شده، مقایسه عملکردها با بهترین ها است و نتایج ناشی از رویکردها هستند. علاوه بر این ارتباط نتایج با محدوده نیز در نتایج پوشش داده می شوند.

 

ب- رویکرد

 

رویکرد گویای آن چیزی است که سازمان برای انجام آن یا به دلیل آن برنامه ریزی کرده است. در یک سازمان برتر، رویکرد باید منطقی،‌ دارای تعریف جامع و فرایند ایجاد، متمرکز بر نیازهای ذینفعان و یکپارچه، یعنی پشتیبان خط مشی و راهبرد و نیز مرتبط با سایر رویکردها در مواقع مقتضی باشد.

 

ج- استقرار

 

استقرار دربرگیرنده آن چیزی است که سازمان برای استقرار رویکرد انجام می دهد. در یک سازمان برتر، رویکرد به شکل ساختار یافته در تمامی نواحی مرتبط بکار گرفته می شود.

 

د- ارزیابی و بازنگری

 

ارزیابی و بازنگری دربرگیرنده آن چیزی است که یک سازمان برای ارزیابی و بازنگری رویکرد و استقرار آن انجام می دهد. در یک سازمان برتر رویکرد و بکارگیری آن به صورت منظم مورد
اندازه گیری قرار می گیرد و فعالیتهای یادگیری مرتبط با آنها به طور منظم صورت می پذیرد
و خروجی های هر دو برای شناسایی، اولویت بندی،‌ طراحی و بکارگیری بهبودها مورد استفاده
قرار می گیرد.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

7-2- حوزه های مدل

 

1 . حوزه رهبری

 

­ تعریف :

 

چگونه رهبران آرمان و ماموریت سازمان را ایجاد و دسترسی به آنرا تسهیل می نمایند و ارزشهای مورد نیاز برای موفقیت دراز مدت را ایجاد و آنها را از طریق فعالیت و رفتار مناسب بکار می گیرند و با مشارکت شخصی از ایجاد و بکارگیری سیستم مدیریت اطمینان می یابند.

 

­ معیارها :

 

a 1 – رهبران، ماموریتها، آرمانها و ارزشهای سازمان را ایجاد و خودشان الگوی فرهنگ برتری         می باشند.

 

که می تواند شامل نکات زیر باشد :

 

- ایجاد و توسعه ماموریت و آرمان سازمان

- ایجاد و توسعه و الگوسازی اخلاق و ارزشهایی که ایجاد کننده فرهنگ سازمانی هستند

- بازنگری و بهبود اثربخشی رهبری و عمل بر اساس نیازهای آینده رهبری

- حضور شخصی و فعال در عملیات بهبود

- ایجاد انگیزه و تشویق، توان افزایی، خلاقیت و نوآوری از طریق تغییر ساختار سازمان، بکارگیری آموخته ها و بهبود فعالیت ها

- تشویق، حمایت و اجرا بر اساس یافته های فعالیت های یادگیری

- اولویت دادن به فعالیت های بهبود

- ایجاد انگیزه و تشویق همکاری های درون سازمانی

 

b 1 – رهبران شخصا" برای اطمینان یافتن از ایجاد و توسعه و بکارگیری سیستم های مدیریت و بهبود  مستمر آنها مشارکت می نمایند.

 

که می تواند شامل نکات زیر باشد :

 

- تنظیم ساختار سازمانی در جهت تحقق خط مشی و راهبرد

- اطمینان از وجود و بکارگیری سیستمی به منظور مدیریت فرآیندها

- اطمینان از وجود و بکارگیری فرآیندها جهت توسعه، استقرار و بروز کردن خط مشی و استراتژی

- اطمینان از وجود و بکارگیری فرآیندی به منظور اندازه گیری، بازنگری و بهبود نتایج کلیدی

- اطمینان از وجود و بکارگیـــری فرآیند یا فرآیندهایی جهـــــــت ایجاد انگیزه، شناخت، برنامه ریزی و بکارگیری بهبودها، برای کاراتر کردن رویکردها (بعنوان مثال استفاده از خلاقیت، نوآوری و فعالیت یادگیری).

 

c 1 – رهبران با مشتریان و شرکا و نمایندگان جامعه در تماس هستند.

 

که می تواند شامل نکات زیر باشد :

 

- برآورده کردن، درک صحیح و پاسخگویی مناسب به نیازها و توقعات

- برقراری و حضور در شراکتها

- برقراری و مشارکت در فعالیت های بهبود مشترک

- قدردانی از افراد و گروههایی از ذینفعان سازمان که صادقانه با سازمان همکاری می کنند و نسبت به آن وفا دارند

- عضویت در گروه های تخصصی و شرکت در کنفرانسها و سمینارهای تخصصی به ویژه آنهایی که در توسعه و پشتیبانی از برتری سازمانی برگزار می شوند

- پشتیبانی و اشتغال به فعالیت هایی با هدف بهبود شرایط محیطی و خدمات سازمان به جامعه

 

d 1 – رهبران با ایجاد انگیزه و حمایت از کارکنان شرکت، از آنها قدردانی می نمایند.

 

که می تواند شامل نکات زیر باشد :

 

 - رهبران، ماموریتها، آرمانها، ارزشها، خط مشی و راهبردها، برنامه ها و اهداف کوتاه مدت و بلند مدت سازمان را برای کارکنان شرکت تبیین می کنند.

- در دسترس بودن، گوش دادن و پاسخگویی به کارکنان شرکت

- کمک و پشتیبانی از کارکنان سازمان جهت دسترسی به برنامه ها و اهداف کوتاه مدت و بلند مدت آنان

- تشویق و ایجاد قابلیتهای لازم در کارکنان جهت مشارکت در فعالیت های بهبود

- قدردانی به موقع و مناسب از تلاشهای فردی و گروهی در تمامی سطوح سازمان

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

2 . حوزه خط مشی و راهبرد

 

­ تعریف :

 

چگونه سازمان ماموریتها و آرمانهای خود را از طریق راهبرد روشن و متمرکز بر منافع ذینفعان که از طریق خط مشی، برنامه ها، اهداف بلند مدت و کوتاه مدت و فرآیندها حمایت شده، اجرا می کند.

 

­ معیارها :

 

حوزه خط مشی و راهبرد پنج معیار زیر را که باید محقق شوند پوشش می دهد.

 

a 2 – خط مشی و راهبرد بر اساس نیازها و توقعات حال و آینده ذینفعان ایجاد شده است.

که می تواند شامل نکات زیر باشد :

 

- جمع آوری و درک اطلاعات به منظور شناخت بازار و بخشهایی از بازار که سازمان در حال و آینده باید در رابطه با آنها عمل کند

- درک ضرورت پیشی گرفتن از نیازها و توقعات مشتریان، کارکنان، شرکاء، جامعه و صاحبان سهام بطوری شایسته.

- درک کردن و پیشی گرفتن در توسعه بازار با توجه به فعالیت های رقبا.

 

b 2 – خط مشی و راهبرد بر اساس اطلاعات حاصل از اندازه گیری عملکرد، تحقیقات، یادگیری و خلاقیت های کاری ایجاد شده است.

 

که می تواند شامل نکات زیر باشد :

 

- جمع آوری و درک نتایج حاصل از شاخصهای عملکرد داخلی

- جمع آوری و درک نتایج حاصل از فعالیتهای یادگیری

- بررسی عملکرد رقبا و بهترین سازمانهای مشابه

- درک قوانین و مقررات اجتماعی، زیست محیطی و حقوقی منتشر شده

- شناخت و درک شاخصهای اقتصادی و مردم شناسی

- شناسایی تاثیرات تکنولوژی های جدید

- بررسی و استفاده از نظرات ذینفعان سازمان

 

c 2 – خط مشی و راهبرد ایجاد، بازنگری و به روز درمی آیند.

 

که می تواند شامل نکات زیر باشد :

 

- تهیه خط مشی و راهبرد، سازگار با آرمانها، ماموریتها و ارزشهایی که بر پایه نیازها، توقعات ذینفعان و اطلاعات حاصل از آموخته ها و فعالیت های نوآوری ایجاد شده اند.

- ایجاد توازن بین نیازها و توقعات ذینفعان

- ایجاد توازن بین فوریتها و نیازمندیهای کوتاه مدت و بلند مدت

- تهیه سناریوها و برنامه های مختلف جهت تشخیص احتمال خطر

- شناسایی مزیت های رقابتی حال و آینده

- همساز کردن خط مشی و راهبرد شرکت با خط مشی و راهبرد شرکاء

- انعکاس مفاهیم اصلی برتری در خط مشی و راهبرد

- ارزیابی مرتبط بودن و اثربخشی خط مشی و راهبرد

- شناسایی عناصر اصلی موفقیت (CSF)[27]

- بازنگری و به روز کردن خط مشی و راهبرد

 

 

 

 

 

d 2 – خط مشی و راهبرد از طریق چارچوب فرآیندهای کلیدی بکار گرفته می شوند.

 

که می تواند شامل نکات زیر باشد :

 

- تعریف و طراحی چارچوب مورد نیاز در فرآیندهای کلیدی جهت تحقق خط مشی و راهبرد سازمان

- ایجاد رابطه وابستگی بین فرآیندهای کلیدی با خط مشی و راهبرد

- تعریف فرآیندهای کلیدی در برگیرنده مشخصه های ذینفعان

- بازنگری و اثربخشی چارچوب فرآیندهای کلیدی برای تحقق خط مشی و راهبرد

 

e 2 – خط مشی و راهبرد مرتبط بوده و بکار گرفته می شوند.

 

که می تواند شامل نکات زیر باشد :

 

- ارتباط مناسب و آبشارگونه بین خط مشی و راهبرد

- استفاده از خط مشی و راهبرد بعنوان مبانی جهت برنامه ریزی فعالیت ها و برقراری اهداف و مقاصد سازمان

- هم سو کردن اولویت گذاریها ، توافقات و برنامه های ارتباطی ، اهداف بلند مدت و کوتاه مدت

- ارزیابی آگاهی از خط مشی و راهبرد

 

 

 

 

 

 

 

 

3 . حوزه کارکنان

 

­ تعریف :

 

چگونه سازمان دانش و پتانسیل های کامل کارکنان خود را به صورت فردی یا گروهی در تمامی سطوح سازمانی اداره ، توسعه و بکار می گیرد و این فعالیت ها را در جهت حمایت از خط مشی و راهبرد و اثربخشی عملیات فرآیندها طرح ریزی می کند.

 

­ معیارها :

 

حوزه کارکنان پنج معیار زیر را که باید محقق شوند پوشش می دهد :

 

a 3 – منابع انسانی برنامه ریزی و مدیریت شده ، بهبود می یابند.

 

که می تواند شامل نکات زیر باشد :

 

- ایجاد خط مشی ، راهبرد و برنامه های توسعه منابع انسانی

- مشارکت کارکنان و نمایندگان آنها در تهیه و توسعه خط مشی ها ، راهبردها و برنامه های منابع انسانی

- هم سو کردن برنامه های منابع انسانی با خط مشی ، راهبرد و چارچوب فرآیندهای کلیدی و ساختار سازمانی

- مدیریت کارکنان جدید و توسعه مشاغل

- اطمینان خاطر از وجود انصاف در تمامی مقاطع استخدامی منجمله فرصت های مساوی

- استفاده از نظرسنجی کارکنان و سایر روشهای اخذ بازخور جهت بهبود خط مشی ها ، راهبردها و برنامه های منابع انسانی

- استفاده از روشهای سازمانی ایجاد خلاقیت جهت بهبود روشهای انجام کار مانند: ســـازماندهی مجدد زنجیره تامین کنندگان ، کار ماتریسی ، تیم های کاری انعطاف پذیر و تیم های کاری با عملکرد بالا

b 3 – دانش و شایستگی کارکنان شناسایی ، توسعه و پشتیبانی می شود.

 

که می تواند شامل نکات زیر باشد :

 

- تعریف ، دسته بندی و هم سو کردن دانش و شایستگی های کارکنان با نیازهای سازمان

- توسعه و استفاده از آموزش و برنامه های توسعه ای جهت اطمینان از انطباق کارکنان و نیازهای حال و آینده سازمان

- استفاده از آموزش و برنامه های توسعه جهت آماده سازی کارکنان متناسب با ظرفیتهای مورد نیاز فعلی و آتی سازمان

- طراحی و ترویج و توسعه فرصتهای یادگیری فردی ، تیمی و سازمانی

- توسعه کارکنان از طریق تجارب کاری

- توسعه مهارتهای تیمی

- هم سو کردن اهداف فردی و تیمی با اهداف سازمان

- بازنگری و بروز کردن اهداف فردی و تیمی

- ارزیابی و کمک به کارکنان جهت بهبود عملکردشان

 

c 3 – کارکنان مورد مشارکت و توان افزایی قرار می گیرند.

 

که می تواند شامل نکات زیر باشد :

 

- تشویق و حمایت از مشارکت فردی و تیمی در فعالیتهای بهبود

- تشویق و حمایت از مشارکت کارکنان در سمینارها و کنفرانسهای داخلی

- ایجاد فرصتهای ایجادکننده انگیزه برای مشارکت کارکنان و حمایت از رفتار نوآورانه و خلاقانه

- توانمندسازی کارکنان جهت انجام اقدامات اصلاحی

- تشویق کارکنان برای مشارکت در گروه های کاری

 

 

d 3 – کارکنان و سازمان دارای گفتگو هستند.

 

که می تواند شامل نکات زیر باشد :

 

- تعیین نیازهای اطلاعاتی

- تهیه و توسعه خط مشی ، راهبرد و برنامه های ارتباطی بر پایه نیازهای اطلاعاتی

- تهیه و توسعه و استفاده از کانالهای ارتباطی افقی و عمودی (از بالا به پایین و بالعکس)

- امکان استفاده همگانی از بهترین مهارت و دانشهای ایجاد شده

 

e 3 – کارکنان شرکت شناسایی و مورد قدردانی و توجه قرار می گیرند.

 

که می تواند شامل نکات زیر باشد :

 

- همساز کردن حق الزحمه ها ، بکـــــارگیری مجدد ، تعدیل نیرو و سایر امور استخدامی با خط مشی و راهبرد

- قدردانی از کارکنان برای پایداری آنها در مشارکت و توان افزایی

- ارتقاء آگاهیها و مشارکت در امور بهداشت ، ایمنی ، محیط زیست و نشر مسئولیت پذیری اجتماعی

- برقراری مزایای نظیر ، برنامه های بازنشستگی ، مراقبتهای بهداشتی ، مهد کودک

- گسترش فعالیتهای اجتماعی و فرهنگی

- ارائه امکانات و خدمات از قبیل ساعات کار انعطاف پذیر یا سرویس ایاب و ذهاب

 

 

 

 

 

 

 

4 . حوزه شراکتها و منابع

 

­ تعریف :

 

چگونه سازمان شراکتهای خارجی و منابع داخلی خود را در جهت حمایت از خط مشی و راهبرد و کارایی عملیات فرآیندهایش برنامه ریزی و اداره می کند.

­ معیارها :

 

حوزه شراکتها و منابع پنج معیار زیر را که باید محقق شوند پوشش می دهد.

 

a 4 – مدیریت بر مشارکت خارجی.

 

که می تواند شامل نکات زیر باشد :

 

- مشخص کردن شرکای کلیدی و فرصتهای مشارکت ، هم سو با خط مشی و راهبرد

- سازماندهی ارتباطات شراکت ها به منظور ایجاد و افزایش ارزش آنها

- تشکیل مشارکتهای زنجیره تامین بر مبنای ارزش افزوده

- اطمینان از سازگاری فرهنگی و سهیم بودن در دانش سازمانهای شریک

- حمایت از رشد متقابل

- ایجاد و حمایت از نوآوری و تفکر خلاق با استفاده از مشارکتها

- ایجاد اشتراک مساعی در کار با هم و در جهت بهبود فرآیندها و ایجاد ارزش افزوده برای مشتریان و زنجیره تامین

 

b 4 – مدیریت بر منابع مالی.

 

که می تواند شامل نکات زیر باشد :

 

- استفاده از منابع مالی در حمایت از خط مشی و راهبرد

- تهیه و بکارگیری راهبردها و فرآیندهای مالی

- ارزیابی سرمایه گذاری بر روی دارائیهای مشهود و نامشهود

- استفاده از شاخص ها و روشهای مالی در جهت اطمینان از کارآیی و اثربخشی ساختار منابع

- مدیریت احتمال بروز خطر بر روی منابع مالی

 

 c 4 – مدیریت بر ساختمانها ، تجهیزات و مواد.

 

که می تواند شامل نکات زیر باشد :

 

- بهره گیری از دارایی ها در حمایت از خط مشی و راهبرد

- مدیریت نگهداری و استفاده مفید از دارایی ها در جهت بهبود منحنی عمر عملکرد آنها

- مدیریت حفاظت از دارایی ها

- اندازه گیری و مدیریت هر گونه تاثیرات زیانبار دارایی های سازمان بر روی جامعه و کارکنان (شامل بهداشت و ایمنی)

- بهینه کردن موجودیهای مواد

- بهینه کردن استفاده از خدمات (آب و برق و گاز و …)

- کاهش و بازسازی ضایعات

- حفاظت جامع از منابع غیرقابل تجدید

- کاهش جامع تاثیرات زیانبار زیست محیطی تولیدات و خدمات

 

d 4 – مدیریت تکنولوژی

 

که می تواند شامل نکات زیر باشد :

 

- شناسائی و ارزیابی تکنولوژی های جایگزین و اضطراری با توجه به خط مشی و راهبرد و اثرگذاری آنها بر روی تجارت و جامعه

- مدیریت دارائیها و تکنولوژیکی

- بهره برداری از تکنولوژی

- نوآوری تکنولوژی

- مهار تکنولوژی در حمایت از بهبود

- شناسائی و جایگزینی تکنولوژی های قدیمی

 

e 4 – مدیریت بر اطلاعات و دانش.

 

که می تواند شامل نکات زیر باشد :

 

- جمع آوری ، سازماندهی و مدیریت اطلاعات و دانش در جهت پشتیبانی از خط مشی و راهبرد

- ایجاد شرایط مناسب جهت دسترسی مطلوب استفاده کنندگان داخلی و خارجی به اطلاعات و دانش مرتبط

- تضمین ، تصدیق اعتبار ، یکپارچگی و ایمنی اطلاعات

- پرورش ، توسعه و حفاظت مناسب دارائی های فکری جهت ماگزیمم کردن ارزش افزوده مشتریان

- تلاش جهت بدست آوردن ، افزایش و استفاده از دانش بصورتی موثر و کارا

- ایجاد تفکر خلاق و ابداعی در سازمان با استفاده از منابع اطلاعات و دانشهای مرتبط

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

5 . حوزه فرآیندها

 

­ تعریف :

 

چگونه سازمان فرآیندهای خود را در جهت حمایت از خط مشی ، راهبرد و رضایت کامل و افزایش ارزش برای مشتریان و سایر ذینفعان طراحی ، اداره و بهبود می بخشد.

 

­ معیارها :

 

حوزه فرآیندها پنج معیار زیر را که باید محقق شوند پوشش می دهد.

 

a 5 – فرآیندها به صورت ساختار یافته طراحی و مدیریت می شوند.

 

که می تواند شامل نکات زیر باشد :

 

- طراحی فرآیندهای سازمان شامل فرایندهای کلیدی مورد نیاز جهت تحقق خط مشی و راهبرد

- استقرار و بکارگیری سیستم مدیریت فرآیندها

- بکارگیری استانداردهای سیستم مانند استانداردهای مدیریت کیفیت، استانداردهای مدیریت زیست محیطی و مدیریت ایمنی و بهداشت کار

- بکارگیری اندازه گیری فرایندها و ایجاد اهداف عملکردی

- برطرف کردن مسائل مبتلابه داخلی سازمان و شرکای خارج از سازمان در جهت مدیریت کارای فرآیندها

 

 

 

 

 

b 5 – فرآیندها با توجه به ضرورت ها بهبود یافته و از نوآوریها برای رضایت کامل و ایجاد ارزش برای مشتریان و سایر ذینفعان استفاده می شود.

 

که می تواند شامل نکات زیر باشد :

 

- تعریف و اولویت گذاری فرصتهای بهبود و سایر تغییراتی که هم سودآور باشد و هم موفق

- استفاده از نتایج عملکرد و استنباطات و اطلاعات بدست آمده از فعالیتهای یادگیری جهت برقراری اولویت ها و اهداف بهبود و بهبود روشهای پیشرفته عملیاتی

- ایجاد انگیزه جهت بروز خلاقیت و شکوفائی استعدادهای کارکنان ، مشتریان و شرکا در جهت سودآوری و موفقیت

- کشف و استفاده از طراحی فرآیندهای جدید ، فلسفه عملیات اجرائی و توانائیهای تکنولوژیکی

- برقراری روشهای مناسب برای بکارگیری تغییرات

- اجرای آزمایش ، کنترل و بکارگیری ، فرآیندهای جدید یا تغییر یافته

- اعلام تغییرات در فرآیندها به تمامی ذینفعان مرتبط

- اطمینان از آموزش کارکنان جهت اجرای فرآیندهای جدید یا تغییر یافته قبل از بکارگیری آنها

- اطمینان از دستیابی فرآیندهای تغییر یافته به نتایج پیش بینی شده

 

c 5 – محصولات و خدمات بر اساس نیازها و توقعات مشتری طراحی و توسعه می یابند.

 

که می تواند شامل نکات زیر باشد :

 

- بکارگیری تحقیقات بازار و نظرسنجی مشتریان و سایر بازخورها جهت تعیین نیازها و توقعات فعلی و آتی مشتریان و تصوری که آنها در حال حاضر از محصولات و خدمات سازمان دارند.

- پیشی گرفتن و شناسائی بهبودها با هدف ارتقای تولیدات و خدمات شرکت با توجه به نیازهای فعلی و آتی مشتریان

- طراحی و توسعه محصولات و خدمات جدید جهت برطرف کردن نیازها و توقعات مشتریان

- استفاده از خلاقیت و نوآوری در توسعه محصولات و خدمات قابل رقابت با رقبا

- ایجاد محصولات جدید با همکاری شرکاء

 

d 5 – محصولات و خدمات تولید شده ، تحویل و پشتیبانی می شود.

 

که می تواند شامل نکات زیر باشد :

 

- تولید یا تدارک محصولات و خدمات همساز با طراحی و توسعه

- ایجاد ارتباط ، بازاریابی ، فروش محصولات و خدمات به مشتریان بالقوه و بالفعل

- ارائه محصولات و خدمات به مشتریان

- سرویس محصولات و خدمات در مکان های مطلوب

 

e 5 – ارتباطات با مشتری مدیریت و تقویت می شوند.

 

که می تواند شامل نکات زیر باشد :

 

- تشخیص و تامین نیازهای ارتباطی روزمره مشتریان

- رسیدگی به بازخور دریافتی از مشتریان از جمله شکایات

- ارتباط فعال با مشتریان ، و دریافت نظرات آنها برای درک بهتر نیازها و توقعاتشان

- پیگیری خدمات و محصولات فروش رفته جهت تعیین سطح رضایت مشتریان از آنها و مطلوبیت فرآیندهای فروش و سرویس

- بررسی و انجام تحقیقات جهت تداوم خلاقیت و نوآوری در رابطه با فروش و سرویس

- استفاده از نظرسنجی های منظم و سایر روشهای ساختار یافته جمع آوری اطلاعات و اطلاعاتی که در تماسهای روزمره با مشتریان بدست می آید جهت تعیین و افزایش سطح رضایت آنها

 

 

6 . حوزه نتایج برای مشتری

 

­ تعریف :

 

آنچه سازمان در رابطه با مشتریان بیرونی خود بدست می آورد.

 

­ معیارها :

 

حوزه نتایج مشتری دو معیار زیر را که باید محقق شوند پوشش می دهد.

 

a 6 – مقیاس های استنباطی

 

این مقیاس ها بیان کننده تصورات مشتریان از شرکت است (که بطور مثال از
طریق نظرسنجی مشتریان ، ارزیابی فروشندگان ، تشکرها و شکایات بدست می آیند.)

 

متناسب با اهداف سازمان استنباط مشتریان سازمان می تواند شامل نکات مرتبط با
محدوده های زیر باشد :

 

                         · تصورات کلی

- قابلیت دسترسی

- کانالهای ارتباطی

- انعطاف پذیری

- رفتار مثبت و فعالانه

- پاسخگو بودن

 

 

 

 

                       · محصولات و خدمات

- کیفیت

- ارزش

- قابلیت اطمینان

- نوآوری در طراحی

- تحویل

- جنبه های زیست محیطی

 

                       · پشتیبانیهای ضمن و بعد از فروش

- قابلیتها و رفتار کارکنان

- اطلاع رسانی و حمایت

- بروشور و مستندات فنی

- رسیدگی به شکایات

- آموزش محصول

- زمان پاسخگویی

- پشتیبانی فنی

- تامین ضمانت و گارانتی

 

                       · وفاداری

- تمایل به خرید مجدد

- تمایل به خرید سایر محصولات و خدمات سازمان

- تمایل به معرفی و شناساندن سازمان

 

 

 

 

 

 

b 6 – شاخص های عملکرد

 

این شاخص ها بصورت داخلی و به منظور پایش ، درک ، پیش بینی و بهبود عملکرد سازمان در رابطه با مشتریان بیرونی مورد استفاده قرار می گیرند.

 

متناسب با اهداف سازمان شاخص های عملکرد در رابطه با مشتریان می تواند شامل نکات مرتبط با محدوده های زیر باشد :

 

                       · تصور کلی

- تعداد تقدیرنامه ها از مشتریان و نامزد شدن برای دریافت جوایز

-  پوشش خبری یا مطبوعاتی

 

                       · محصولات و خدمات

- قابلیت رقابت

- خرابی ، خطا و نرخ برگشت

- ارائه ضمانت ها و گارانتی

- شکایات

 

                       · شاخصهای تدارکاتی

- چرخه عمر محصول

- نوآوری در طراحی

- همزمانی با بازار

 

                       · پشتیبانیهای ضمن و بعد از فروش

- تقاضا برای آموزش

- دریافت شکایات

- نرخ سرعت پاسخگویی

 

                       · وفاداری

- مدت زمان تداوم روابط

- توصیه های موثر

- تناوب / ارزش سفارشات

- مدت تداوم ارزشها

- تعداد شکایات و قدردانیها

- جدید یا کهنه بودن کسب و کار

- نگهداری و حفظ مشتری

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

7 . حوزه نتایج برای کارکنان

 

­ تعریف :

 

آنچه سازمان در رابطه با کارکنان خود بدست می آورد.

 

­ معیارها :

 

حوزه کارکنان دو معیار زیر را که باید محقق شوند پوشش می دهد.

 

a 7 – مقیاس های استنباطی

 

این شاخصها بیان کننده چگونگی آگاهی کارکنان یک سازمان از آن است و از طریق نظرخواهی ها، گروه های کار ویژه، مصاحبه ها و ارزیابی های منظم قابل بررسی هستند و عمدتاً محدوده های زیر را در بر دارند:

 

                       · ایجاد انگیزه و حرکت

- توسعه مشاغل

- ارتباطات

- توان افزایی

- فرصتهای مساوی

- مشارکت

- هدایت و رهبری

- فرصتهای یادگیری و دستیابی

- قدردانی

- تبیین اهداف و ارزیابی ها

- ارزشهای سازمانی ، آرمان ، ماموریت ، خط مشی و راهبرد

- آموزش توسعه

 

                       · رضایتمندی

- واحدهای ستادی سازمان

- شرایط استخدام

- امکانات و خدمات

- شرایط ایمنی و بهداشت

- امنیت شغلی

- پرداخت ها و مزایا

- رابطه برابر

- مدیریت تغییر

- خط مشی و اثرات زیست محیطی سازمان

- نقش عمومی و اجتماعی سازمان

- شرایط محیط کار

 

b 7 – شاخص های عملکرد

 

این شاخصها بصورت داخلی برای پایش ، درک یا پیش بینی و بهبود عملکرد سازمان در رابطه با کارکنان مورد استفاده قرار می گیرند و با توجه به نوع اهداف سازمان ، شاخص های عملکرد کارکنان می تواند شامل نکات مرتبط با محدودهای زیر باشد:

 

                       ·  دستاوردها

- قابلیتهای مورد نیاز در مقایسه با قابلیتهای موجود

- بهره وری

- میزان موفقیت آموزشها و تحقیقات در دسترسی به اهداف

 

 

 

 

                       · انگیزه و مشارکت

- مشارکت در گروههای بهبود

- مشارکت در نظام پیشنهادات

- سطح آموزشها و توسعه

- منافع قابل اندازه گیری کارهای تیمی

- قدردانی از اشخاص و گروه ها

- نرخ پاسخگویی به نظرسنجی های کارکنان

 

                       · رضایتمندی

- سطح غیبت و بیماری

- سطح حوادث

- گله ها و نارضایتیها

- روند استخدام نیروهای جدید

- نرخ گردش کارکنان (ترک و استخدام جدید)

- اعتصابات

- استفاده از مزایا

- استفاده از تسهیلات ایجاد شده توسط سازمان (تفریحی و مذهبی)

 

                       · خدمات مهیا شده برای کارکنان سازمان

- دقت کارکنان اداری

- اثربخشی ارتباطات

- سرعت جوابگوئی به درخواستها

- ارزیابی آموزشها

 

 

 

 

 

8. حوزه نتایج برای جامعه

 

­ تعریف :

 

آنچه سازمان در رابطه با جامعه محلی ، ملی و بین المللی بطور مطلوب بدست می آورد.

 

­ معیارها :

 

حوزه نتایج برای جامعه دو معیار زیر را که باید محقق شوند پوشش می دهد.

 

a 8 – مقیاس های استنباطی

 

این مقیاس ها بیان کننده استنباط جامعه از سازمان است (که بطور مثال از طریق
نظرسنجی ها ، گزارش ها ، همایش های عمومی ، نمایندگان جامعه و مسئولین دولتی بدست
می آید.)

 

متناسب با اهداف سازمان مقیاس های استنباطی جامعه می تواند شامل نکات مرتبط با محدوده های زیر باشد :

 

                       ·  عملکرد بعنوان یک شهروند مسئول

- افشای اطلاعات مرتبط با جامعه

- فرصتهای مساوی اجرایی

- تاثیرات بر روی اقتصاد محلی و ملی

- ارتباط با مسئولین و سازمانهای مرتبط

- رفتار منطبق بر اخلاق

 

 

 

                       · مشارکت با انجمنها و گروه های محلی

- مشارکت در آموزش و تحصیلات

- کمک به امکانات رفاهی و پزشکی

- کمک به فعالیتهای ورزشی و اوقات فراغت

- کارهای داوطلبانه و بشر دوستانه

 

         ·    فعالیت های اجرایی جهت کاهش و جلوگیری از صدمات ناشی از عملیات تولیدی و در طی چرخه عمر محصول

- مخاطرات بهداشتی و حوادث

- صدا و بو

- خطرات (ایمنی)

- آلودگیها و نشر گازهای سمی

 

                       · اعلام فعالیتهای زیست محیطی و نگهداری منابع

- مطلوبیت حمل و نقل

- جنبه ها و تاثیرات زیست محیطی

- کاهش و حذف ضایعات و بسته بندی

- جایگزینی مواد اولیه و سایر ورودیها

- استفاده مناسب از منابع و انرژی مانند گاز و آب ، برق و مواد جدید و قابل بازیافت

 

b 8 – شاخص های عملکرد

 

این شاخصها در داخل سازمان با هدف پایش ، درک ، پیش بینی و بهبود عملکرد سازمان در رابطه با جامعه مورد استفاده قرار می گیرند و شامل محدوده های زیر هستند:

 

                       · اداره امور مرتبط با تغییرات کارکنانی

 

                       · پوشش خبری

                       · رفتار متناسب با مسئولین و سازمانها در خصوص صدور :

- گواهینامه

- مجوزها

- واردات / صادرات

- برنامه ریزی

- ترخیص محصولات

 

                       · تقدیرنامه ها و جوایز دریافتی

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

9 . حوزه نتایج عملکردهای کلیدی

 

­ تعریف :

 

آنچه سازمان در رابطه با عملکرد برنامه ریزی شده خود بدست می آورد.

 

­ معیارها :

 

نتایج عملکردهای کلیدی دو معیار زیر را که باید محقق شوند پوشش می دهند.

 

از معیارهای گنجانده شده در بخش بروندادهای عملکردهای کلیدی می توان متناسب با موضوع و اهداف سازمان به عنوان شاخص های عملکرد کلیدی (KPI)[28] استفاده نمود. عکس این موضوع هم صادق است.

 

a 9 – بروندادهای عملکردهای کلیدی

 

این مقیاس ها نتایج کلیدی طرح ریزی شده بوسیله سازمان هستند که متناسب با موضوعات و اهداف سازمان می تواند شامل نکات مرتبط با محدوده های زیر باشند :

 

                       · دستاوردهای مالی

- قیمت سهام

- سود سهام

- سود ناخالص

- سود خالص

- فروش

- دستیابی به ارقام بودجه

 

                       · دستاوردهای غیرمالی

- سهم بازار

- همزمانی با بازار

- وفور محصولات یا خدمات

- نرخ موفقیت ها

 

b 9 – شاخص های عملکرد کلیدی

 

این شاخص ها در رابطه با عملیات سازمان هستند و برای پایش ، درک ، پیش بینی و بهبود دستاوردهای عملکردهای کلیدی سازمان مورد استفاده قرار می گیرند.

 

متناسب با موضوع و اهداف و فرآیندهای آن می توانند شامل نکات مرتبط با محدودهای
زیر باشند :

 

                       · فرآیندها

- عملکرد

- بکارگیری

- ارزیابی

- نوآوری ها

- بهبودها

- مدت چرخه ها

- نرخ خرابی ها

- به کمال رسیدن (بلوغ)

- بهره وری

- همزمانی با بازار

 

 

 

                       · منابع خارج از جمله شراکتها

- عملکرد تامین کنندگان

- قیمت تامین کنندگان

- تعداد و ارزش افزوده مشارکتها

- تعداد و ارزش افزوده محصولات و خدمات و راهکارهای خلاقانه ایجاد شده توسط شرکاء

- تعداد و ارزش افزوده بهبودهای ایجاد شده در اثر همکاری شرکاء

- قدردانی از کمک های شرکاء

 

                       ·          مالی

- اقلام گردش وجوه

- اقلام ترازنامه

- استهلاک

- هزینه های نگهداری و تعمیرات

- نرخ برگشت سرمایه

- بازده خالص دارایی ها

- میزان اعتبار

 

                       ·          ساختمانها ، تجهیزات و مواد

- نرخ خرابیها

- گردش مواد در انبارها

- مصرف آب ، برق ، گاز و …

- استفاده از ساختمانها و تجهیزات

 

                       ·          تکنولوژی

- نرخ نوآوری

- ارزش استعدادهای فکری یا سرمایه های معنوی

- ثبت اختراعات یا امتیازات انحصاری

- حقوق انحصاری (حق الامتیازها)

 

                       ·          اطلاعات و دانش

- در دسترس بودن

- یکپارچگی

- مرتبط بودن

- به روز بودن

- مشارکت و استفاده کردن از دانش

- ارزش سرمایه های فکری

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

8-2- ابزارهای ارزیابی

 

مدل برتری EFQM برای فعالیتهای مختلفی می تواند مورد استفاده قرارگیرد. بعنوان مثال خود ارزیابی، ارزیابی شخص ثالث و یادگیری از بهترین ها یا استفاده بعنوان پایه ای جهت دریافت جایزه کیفیت اروپا از نمونه های آن به شمار می روند.

 

در راستای تحقق این اهداف EFQM دو ابزار به نامهای کارت مسیریاب[29] و ماتریس
نمره دهی[30] RADAR را ارائه نموده که در ادامه توضیح داده می شود.

 

1.کارت مسیریاب :

 

این کارت ابزاری است که در خود ارزیابی برای تعیین فرصت های بهبود بکار برده می شود.

 

مسیریابی یعنی شناسایی فرصت های موجود برای ایجاد برنامه های بهبود از طریق خود ارزیابی. در ضمن باید توجه داشت که کارت مسیریاب یک ابزار نمره دهی نیست بلکه مجموعه ای از سوالات است که می باید در هنگام خود ارزیابی برای آنها پاسخ صحیح پیدا شود.

 

از این ابزار در سطح حوزه و معیارهای مرتبط با آن استفاده می شود. مجددا تاکید می گردد که گرچه کارت مسیریاب عمدتا" منعکس کننده منطق RADAR می باشد. ولی نمی توان از آن به عنوان یک نسخه قطعی استفاده نمود. و تنها می توان بعنوان پیشنهادی که نشان دهنده مراحل دستیابی به برتری سازمانی است آنرا مورد استفاده قرار داد.

 

برای استفاده از این ابزار باید پس از انتخاب حوزه یا معیار سوالات مرتبط با بخش نتایج یا توانمندسازها را که ذیلا آورده شده بکار گرفت.

 

فعالیت های بهبود نیز در نواحی ای که شکافی شناسایی می شود متمرکز می گردند. بعنوان مثال یک سازمان ممکن است از طریق ارزیابی نتایج متوجه عدم وجود اهداف برای گروه خاصی از ذینفعان شود.

در ادامه فهرست بعضی از سوالات مهم مرتبط با حوزه های نتایج و توانمندسازها ارائه شده است.

 

سوالات مرتبط با حوزه نتایج :

 

آیا نتایج :

                     ·        همه ذینفعان مرتبط را پوشش می دهد؟

         ·   نشان دهنده تمامی رویکردهای مرتبط و استقرار آنها با استفاده از شاخص های استنباطی و عملکردی اندازه گیری می باشد؟

                     ·        دارای روند مثبت و عملکرد مثبت پایدار می باشد؟ اگر بله برای چه مدت؟

                     ·        هدف دارند؟ اگر بله آیا به آنها دست یافته اند؟

                     ·        حاوی مقایسه با دیگران هستند؟ برای مثال رقبا متوسط صنعت یا بهترین ها؟

                     ·        بخوبی با دیگران رقابت می کنند؟

                     ·        نشان دهنده علت و معلول در ارتباط با رویکردها هستند؟

                     ·        مجموعه ای از فاکتورهای متوازن حال و آینده را اندازه گیری می کند؟

                     ·        آیا تصویری کل نگر را نشان می دهد؟

 

سوالات مرتبط با حوزه توانمندسازها :

 

آیا رویکردها :

                       · پایه منطقی دارد؟

                       · بر نیاز ذینفعان تمرکز دارد؟

                       · از خط مشی و راهبرد پشتیبانی می کند؟

                       · با سایر رویکردهای مرتبط سازگاری دارد؟

                       · پایدار است؟

                       · خلاقانه است؟

                       · قابل انعطاف است؟

                       · قابل اندازه گیری است؟

 

آیا استقرار رویکرد :

                       · در تمامی گستره مستعد سازمان بکار گرفته شده است؟

                       · با تمامی پتانسیل / قابلیت آن بکار گرفته شده است؟

                       · به تمامی منافع برنامه ریزی شده دست یافته است؟

                       · نظام یافته (سیستماتیک) است؟

                       · درک و مورد پذیرش تمامی ذینفعان قرار گرفته است؟

                       · قابل اندازه گیری است؟

 
آیا رویکرد و چگونگی استقرار آن:

                       · برای اثربخشی بطور منظم اندازه گیری می شود؟

                       · ایجادکننده فرصت های یادگیری می باشد؟

                       · با دیگران الگوبرداری مقایسه ای[31] می شود، بطور مثال، رقبا متوسط صنعت و بهترین ها؟

                       · بر اساس خروجی های یادگیری و اندازه گیری عملکرد، بهبود می یابد؟

 

2. ماتریس نمره دهی رادار (RADAR)

 

ماتریس نمره دهی رادار روشی است که برای نمره دهی در جایزه کیفیت اروپا مورد استفاده قرار می گیرد ضمن اینکه می تواند برای سازمانهایی که می خواهند از روش نمره دهی برای بهینه کاوی و سایر مقاصد استفاده کنند نیز مورد کاربرد قرار گیرد.

 

برای تعیین نمره یک سازمان با استفاده از ماتریس نمره دهی رادار از وزن حوزه های 9 گانه که ذیلا ارائه شده برای محاسبه نمره سازمان استفاده می شود. (شکل 4-2)

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

شکل 4-2- وزنهای حوزه های 9 گانه مدل

 

 

برای استفاده از این وزنها و تعیین نمره شرکت توجه به نکات زیر الزامی است.

 

الف- بطور کلی همه معیارهای یک حوزه دارای وزن مساوی هستند برای مثال معیار a1 فقط 25% نمره معیارهای چهارگانه حوزه یک را به خود اختصاص می دهد. در این رابطه سه استثنا وجود دارد:

1 – معیار a6 ، 75 درصد و معیار b6 ، 25 درصد از نمره حوزه 6 را به خود اختصاص
داده اند.

2 – معیار a7، 75 درصد و معیار b7، 25 درصد از نمره حوزه 7 را به خود اختصاص داده اند.

 

3 – معیار a8، 25 درصد و معیار b8 ، 75 درصد نمره حوزه 8 را به خود اختصاص داده اند.

 

ب- چنانچه اثبات شود بعضی از معیارهای یک حوزه در یک سازمان کاربرد ندارد، برای تعیین نمره اختصاصی آن حوزه، حذف آن معیار از محاسبات تعیین نمره با قرار دادن [32]NR در محل مربوطه در کارنامه شرکت مجاز خواهد بود.

 

ج- پس از تعیین درصد نمره هر معیار توسط ماتریس امتیازدهی RADAR، درصد مربوطه را چه در قسمت توانمندسازها و چه در قسمت نتایج در محل مربوطه در کارنامه نمرات شرکت درج نموده، سپس با ضرب آنها در وزنهای مربوطه و میانگین گیری ریاضی، نمره اختصاصی هر حوزه محاسبه و در محل مربوط به آنها در کارنامه درج می شود.

 

د- در انتها با وارد کردن نمره های اختصاص داده شده به هر حوزه در ستون اول از قسمت سوم کارنامه و ضرب تک تک آنها در وزن هر حوزه، نمره اصلی هر حوزه تعیین می شود و نمره کل شرکت نیز از جمع نمرات اصلی هر حوزه بدست می آید.

 

با توجه به مطالبی که گفته شد می توان چنین جمع بندی نمود که اولین قدم برای تعیین نمره شرکت استفاده از ماتریس نمره دهی RADAR جهت تخصیص درصد نمره اختصاصی به هر معیار است. این نمره دهی با در نظر گرفتن عناصر اصلی RADAR که در شکل 3-2 نشان داده شده و ویژگی های ماتریس که در ادامه آورده شده برای هر معیار در مدل بدست می آید. کارنامه نمرات نیز برای جمع بندی درصد نمرات داده شده به هر معیار برای دستیابی به نمره کل از 1000 مورد استفاده قرار می گیرد.

 

 

 

 

 

 

 

 

 
   

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

شکل 3-2 – عناصر اصلی RADAR

 

 

 

 

 

1- توانمندسازها

 

%

5

%

4

%

3

%

2

%

1

شماره حوزه

 

 

5a

 

4a

 

3a

 

2a

 

1a

معیار

 

5b

 

4b

 

3b

 

2b

 

1b

معیار

 

5c

 

4c

 

3c

 

2c

 

1c

معیار

 

5d

 

4d

 

3d

 

2d

 

1d

معیار

 

5e

 

4e

 

3e

 

2e

 

 

معیار

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

جمع

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

امتیاز اختصاصی

 

2- نتایج

 

%

 

 

9

%

 

 

8

%

 

 

7

%

 

 

6

شماره حوزه

 

 

=50/.*

 

9a

 

=25/.*

 

8a

 

=75/.*

 

7a

 

=75/.*

 

6a

معیار

 

=50/.*

 

9b

 

=75/.*

 

8b

 

=25/.*

 

7b

 

=25/.*

 

6b

معیار

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

امتیاز اختصاصی

 

 

 

 

 

 

3- جمع امتیازات

 

نمره اصلی هر حوزه

وزنها

امتیاز اختصاصی

حوزه

 

0/1*

 

1- رهبری

 

8/.*

 

2- خط مشی و راهبرد

 

9/0*

 

3- کارکنان

 

9/0*

 

4- شراکتها و منابع

 

4/1*

 

5- فرآیند

 

0/2*

 

6 - نتایج مشتری

 

9/0*

 

7- نتایج کارکنان

 

6/0*

 

8- نتایج جامعه

 

5/1*

 

9- نتایج عملکردهای کلیدی

 

 

 

 

جمع کل نمره

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

3- مدل ارزیابی متوازن (BSC)[33]

 

 

1-3- نیاز به مدل

 

در ارزیابی عملکرد یک شرکت با این پرسش روبرو هستیم که معیارهای عملکرد مالی مانند بازگشت سرمایه یا سودهای عملیاتی تا چه حد بیانگر تصویری روشن از شرکت هستند؟ برای مثال آیا می توان با تکیه بر این معیارها به چگونگی روابط شرکت با مشتریان پی برد،‌ از میزان رضایتمندی آنان آگاه شد و یا در مورد جایگاه آتی شرکت در بازار پیش بینی نمود؟ مدیران و تمام کسانی که در جستجوی تصویری جامع از وضعیت کنونی و نیز درک دورنمای روشنی از آینده شرکت هستند به اطلاعاتی بیش از معیارهای عملکرد مالی نیازمندند تا بتوانند مستقیماً عملکرد استراتژیک و دیدگاه بلند مدت شرکت را ارزیابی نمایند. کاستی های معیارهای مالی،‌ محیط رقابتی و پیچیده و فروریختن ارزش های کهن در مورد بازاریابی و مشتریان،‌ شرکت ها را به بازنگری عمیقی نسبت به دیدگاه، رسالت و ارزش های مورد علاقه ذینفعان خود وادار نمود. برای دستیابی به این ارزشها باید ابزارهایی را برای سنجش عملکرد شرکت بکار گرفت،‌ انتخاب ابزار مناسب برای سنجش عملکرد پایان راه نیست، شرکت های پیشرو نتایج سنجش عملکرد را برای حرکت به سوی بهبود و پیاده ساختن موفق استراتژی در عمــــــل بکار می برند. در اینجا BSC به عنوان ابزاری برای سنجش عملکرد و مدیریت عملکرد معــــــرفی می شود که می توان آن را شناسایی حوزه های ضعیف و نیازمند بهبود در یک شرکت به کار گرفت.

 

2-3- توسعه مدل

 

"کاپلان" و "نــــــورتون" اندیشه ارزیابی متوازن را اولین بار سال 1992 میلادی در مجــــله Harvard Business Review مطرح کردند. عدم کفایت معیارهای مالی برای سنجش عملکرد ، شرکت ها را بر آن داشت که سایر فعالیت های خود مانند ارتباط با مشتری ، نوآوری در فرآیندها و آموزش کارکنان را نیز ارزیابی نمایند و برای سنجش عملکرد آنها معیارهای دیگری را به معیارهای مالی بیفزایند. گرچه مجموعه فعالیت های فوق زیربنای موفقیت هر شرکت را شکل می دهد اما افراد اندکی قادرند با مدیریت کارا معیارهای مناسب مربوط به این فعالیت ها را آن چنان برگزینند که این معیارها به شکلی متوازن شرکت ها را به سوی چشم انداز و رسالت خویش راهبری نمایند.

 

چشم انداز آینده شرکت هسته اصلی فعالیت های BSC است . BSC رسالت و استراتژی را به اهداف و معیارها ترجمه می کند و از چهار وجه به این مهم می پردازد : مالی ، مشتری ، فرایندهای داخلی و یادگیری و رشد نیروی انسانی . باید بر این نکته تاکید نمود که BSC صرفاً در نقش یک سیستم کنترلی نیست . معیارهای آن نیز فقط برای توصیف عملکرد گذشته به کار نمی روند، بلکه این معیارها ابزاری برای تبیین و انتقال استراتژی سازمان خواهند بود . همچنین این معیارها برای کمک به تنظیم و هم راستا نمودن ابتکارات در سطح افراد ، واحدهای مختلف و کل سازمان طراحی می شوند تا دستیابی به اهداف مشترک را ممکن سازند . بنابراین مدیران با بکارگیری BSC نه تنها به روشنی از عملکرد گذشته شرکت آگاه می شوند بلکه در می یابند که اکنون در کجای مسیر قرار دارند و چگونه می توانند با چالش های آینده روبرو شوند.  BSCیک چارچوب مفهومی است که وظیفه آن ترجمه اهداف استراتژیک شرکت به یک مجموعه از شاخص های عملکردی است. این شاخص ها به طور معمول از میان چهار وجه مالی ، مشتری ، فرایندهای داخلی و یادگیری و رشد انتخاب می شوند. تعدادی از این شاخص ها برای سنجش پیشرفت شرکت به سوی چشم انداز آن بکار می روند . بعضی دیگر از شاخص ها برای سنجش پیشرفت شرکت در دستیابی به اهداف بلند مدت بکار می روند. با بکارگیری BSC یک شرکت قادر است از عملکرد کنونی (مالی ، رضایت مشتری و نتایج فرآیندهای داخلی) و نیز از تلاش های خود برای بهبود فرآیندها ، انگیزش ، آموزش کارکنان و بهبود سیستم های اطلاعاتی (توانایی شرکت برای بهبود و یادگیری) مطلع شود.

 

BSC بیش از یک مجموعه مرتبط از شاخص ها است . استراتژی یک سازمان معمولا در حول یک مجموعه BSC که به خوبی طراحی شده اند دور می زند . BSC باید بازتاب پیوندهای ذاتی بین هر جنبه از استراتژی و معیارهایی که آن را ارزیابی می کند باشد . همچنین BSC دارای این مزیت است که شاخص های پیشرو[34] و با تاخیر[35] شرکت را در اختیار مدیران فراهم می کند، واژه متوازن[36] نیز به این دلیل در BSC به کار رفته است . زیرا وظیفه این روش ایجاد توازن بین شاخص های مالی و غیرمالی ، معیارهای قابل اندازه گیری و غیرقابل اندازه گیری ، جنبه های داخلی و خارجی ، محرک های عملکرد و نتایج است .

 

3-3- وجوه  مدل  BSC

 

چارچوب مدل ارزیابی متوازن در شکل زیر نشان داده شده است.

 
   

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

شکل 1-3- چارچوب مدل ارزیابی متوازن

در ادامه چهار وجه مدل ارزیابی متوازن به اختصار شرح داده می شود.

1. وجه مالی

 

  BSCبا پیـــــوند معیارهای مالی به یکدیگر برای مدیران تصویر مناسبی از نتایج اقتصادی فعالیت های به عمل آمده ارائه می کند . نمونه ای از معیارهای معمول : بازگشت سرمایه ، بازده سهام و درآمد عملیاتی است . در شرایطی که اهداف مالی نیازمند تنظیم دائمی هستند بیشتر سازمان ها با بکارگیری اهداف مالی یکسان برای کلیه واحدهای تجاری خود مرتکب اشتباه می شوند ، آنان بر این نکته آگــاه نیستند که واحدهای تجاری مختلف درون یک سازمـــان ممکن است از استراتژی های کاملا متفاوتی پیروی کنند بنابراین یک هدف مالی ممکن است برای محدوده وسیعی از واحدهای تجاری مناسب نباشد .

 

در BSC معیارهای مالی نقش دوگانه مهمی را بر عهده دارند . این معیارها از یکسو عملکرد مالی مورد انتظار از استراتژی را تعیین می کنند و از سوی دیگر به عنوان اهداف نهایی برای اهداف و معیارهای سایر جنبه های BSC بکار می روند.

 

همچنین باید اشاره نمود که انتخاب معیارهای مالی مناسب در BSC به چرخه حیات فعالیت یا محصول مربوطه و زمینه های استراتژیک برگزیده برای جنبه مالی بستگی دارد . برای مثال معیارهای مالی برای شرکتی که محصولاتش در یکی از سه مرحله رشد ، تثبیت و یا برداشت در چرخه حیات خود قرار گیرد متفاوت خواهد بود .

 

جدول 1-3، نمونه ای از معیارها و روشهای محاسبه آنها را در وجه مالی نشان می دهد.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

2. وجه مشتری

 

مقصود از این وجه برگزیدن بخش هایی از بازار و مشتریان برای رقابت توسط واحدهای تجاری است. مدیران باید اصلی ترین معیارها را برای دستیابی موفقیت آمیز به این بخش ها تعیین نمایند. بر طبق نظر "نورتون" و "کاپلان" این معیارهای اصلی شامل رضایت مشتری ، حفظ مشتری ، درخواست های جدید مشتری و قابلیت سودآوری مشتری و سهم بازار و سود در هر یــــــک از بخش های انتخاب شده می باشد. این معیارهای اصلی می توانند در قالب یک زنجیره از روابط علی به شرح شکل 2-3 قرار گیرند.

 
   

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

شکل 2-3 - وجه مشتری  –روابط علی معیارهای اصلی

 

علاوه بر معیارهای اصلی فوق، برای مدیران ارزش هایی که مورد نظر مشتریان است و آنچه آنان قصد دارند به مشتریان مورد نظر خود تحویل دهند، نیز حائز اهمیت می باشد . "نورتون" و "کاپلان" مشخصه های خاص مربوط به ارزش ارائه شده به مشتریان را به شرح زیر پیشنهاد می کنند:

 

1. خدمت یا محصول عرضه شده به مشتریان

2. رابطه با مشتریان

3. ذهنیت ایجاد شده در مورد سازمان

 

 

مدل عمومی ارزش ایجاد شده برای مشتریان به شرح زیر می باشد:

 

 
   

 

 

 

 

 

 

 

جدول 2-3، نمونه ای از معیارها و روشهای محاسبه آنها را در وجه مشتری نشان می دهد.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

3. وجه فرایندهای داخلی

 

در این وجه مدیران باید فرایندهای داخلی را که برای سازمان آنها بسیار حیاتی است تعیین کنند . این فرایندهای حیاتی آنهایی هستند که باید به تحویل ارزش های عالی به مشتری و دستیابی به اهداف مالی یاری رسانند . این وجه مثال دیگری از برتری  BSCبر سایر سیستم های سنجش عملکرد مرسوم است . BSC از مرحله ارزیابی صرف فرایندهای موجود عبور می کند و برای رسیدن به موفقیت، فرایندهای جدیدی را تعریف می نماید که باید در سازمان پیاده شوند . همچنین بر طبق نظر "نورتون" و "کاپلان" BSC نه تنها باید فرایندهای عملیاتی را بررسی کند بلکه باید فرایندهای نوآورانه را نیز در نظر گیرد .

 

با جای دادن معیارهای فرایندهای نوآورانه ، BSC برای مدیران مجموعه ای از ابزارها فراهم می کند که نه تنها بازتاب اهداف کوتاه مدت باشند، بلکه درباره اهداف بلند مدت نیز بصیرت لازم را همراه آورند.

 

در ادامه دو الگوی اصلی برای تعیین فرآیندهای داخلی خاص یک سازمان معرفی می گردد.

 

الگوی اول

 

الگوی اول سه فرآیند اساسی سازمان را مشخص می کند:

 

فرآیند نوآوری: در این فرآیند نیازهای پنهان یا جدید مشتریان شناسایی شده و محصول یا خدمتی که نیازهای مزبور را تامین می کند طراحی و تولید می کند.

 

فرآیند عملیات: در این فرآیند محصولات و خدمات موجود تولید و تحویل مشتری می شود.

فر آیند خدمات بعد از فروش: در این فرآیند،‌ بعد از فروش و تحویل کالا،‌ خدمات لازم به مشتریان ارائه می شود.

 

 شکل 3-3 زنجیره ارزشی فرآیندهای داخلی را مطابق با الگوی اول نشان می دهد.

 

 

 
   

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

شکل 3-3- نمای زنجیره ارزش فرایندهای داخلی (الگوی اول)

 

 

 

 

 

 

 

 

الگوی دوم

 

در این الگو،‌ دو دسته فرآیندهای اصلی و فرآیندهای پشتیبانی از هم جدا شده اند.[37]

 

فرآیندهای اصلی شامل لجستیک داخلی، تولید، لجستیک خارجی، بازاریابی و فروش و خدمات پس از فروش است.

 

فرآیندهای پشتیبانی شامل ساختار و زیربناهای سازمانی، مدیریت نیروی انسانی، توسعه تکنولوژی و خرید است.

 

شکل 4-3 زنجیره ارزشی فرآیندهای داخلی را مطابق با الگوی دوم نشان می دهد.

 
   

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

شکل 4-3- نمای زنجیره ارزش فرایندهای داخلی – الگوی دوم

 

برای هر یک از فرآیندهایی که بر اساس یکی از دو الگوی مزبور تعیین می شود باید معیارهای سنجش درنظر گرفت.

 

جداول 3-3، 4-3، 5-3 و 6-3 نمونه ای از معیارها و روشهای محاسبه آنها را در جنبه های داخلی طبق الگوی شماره 1 نشان می دهد.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

4. وجه یادگیری و رشد

 

در وجه یادگیری و رشد، هدف فراهم آوردن زیرساخت ها و منابعی است که تحقق هدف های سازمان در وجوه دیگر را ممکن می سازد. به عبارت دیگر در حالی که در سه وجه دیگر مدیران معین می کنند که اکنون سازمان در چه جایگاهی است و در آینده برای کسب موفقیت در کجا باید قرار گیرد ، در وجه چهارم روش رسیدن به آن جایگاه را روشن می کنند.

 

سازمانها باید علاوه بر تجهیزات و تحقیق و توسعه،‌ در دیگر زیرساخت های خود شامل نیروی کار،‌ سیستمها و روشها نیز سرمایه گذاری کنند تا بتوانند به هدف های مالی بلندمدت دست یابند.

 

زمینه های سرمایه گذاری غیر سنتی را می توان در سه گروه ذیل دسته بندی کرد:

 

1. قابلیتهای نیروی کار

2. سیستمها

3. ایجاد انگیزش، قدرت دادن به کارکنان و هم جهتی نیروها

 

اکثر معیارهای سنجش وضعیت کارکنان یک سازمان در رابطه با معیارهایی برای سنجش سه نتیجه زیر تدوین می شوند:

 

1. رضایت کارکنان

2. نگهداری کارکنان

3. بهره وری کارکنان

علاوه بر  معیارهای سنجش سه نتیجه مزبور،‌ معیارهایی برای عوامل ایجادکننده نتایج فوق در نظر گرفته می شوند که می توان آنها را در سه گروه ذیل دسته بندی کرد:

 

1. بهبود مهارت کارکنان

2. زیرساخت ها و سیستمهای اطلاعاتی

3. انگیزش، اختیارات و هم جهتی

 

شکل 5-3 چارچوب سنجش رشد و یادگیری کارکنان را نشان می دهد.

 

 

 
   

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

شکل 5-3- چارچوب سنجش رشد و یادگیری کارکنان

 

جدول 7-3- نمــــونه ای از معیارها و روشهای محاسبه آنها را در وجه یادگیری و رشد نشان می دهد.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

4-3- روش انجام ارزیابی متوازن

 

ارزیابی متوازن در یک شرکت شامل مراحل زیر است :

 

1. تعیین اندازه سازمان

 

قدم اول تعیین اندازه سازمانی است که قرار است BSC برای آن اجرا شود. بر اساس تجربه، مفیدترین حالت وقتی است که BSC در محدوده واحد استراتژیک کسب و کار (SBU)‌ پیاده شود. استفاده از BSCبرای کل یک بنگاه چند واحدی فاقد دقت لازم است.

 

2. تجزیه و تحلیل موقعیت سازمان

 

دومین گام تجزیه و تحلیل موقعیت سازمان برای دستیابی به درک عمیقی از نقش فعلی شرکت در صنعت مربوطه ، رقبا و سایر عوامل خارجی ، بررسی نقاط قوت و ضعف ، فرصت ها و تهدیدات (SWOT) ارزیابی نیروهای رقابت کننده مانند شرکت های دیگر ، پتانسیل نیروهای وارد شونده به میدان رقابت ، پتانسیل جایگزین ، همچنین توان بستن قرارداد با تامین کنندگان و خریداران است.

 

3. تثبیت چشم انداز

 

چشم انداز شرکت را باید تثبیت نمود و آن را گسترش داد . چشم انداز باید اعتماد لازم را درباره آنچه انجام شدنی است ایجاد کند . منابع شایستگی های اصلی و سایر دارایی های شرکت باید ارزیابی شود.

 

4. تعیین استراتژیهای سازمان

 

پاره ای از سازمانها پیشاپیش استراتژی خود را که برخاسته از چشم انداز و بیانیه ماموریت آنها است،‌ به دقت تدوین کرده اند. شرکت های دیگر نیز باید استراتژی خود را تبیین کنند.

برای حفظ و بهسازی عملکرد و خلق ارزشهای آتی،‌ BSC‌ از واحدهای استراتژیک کسب و کار انتظار دارد استراتژیهای خود را در راستای نیل به پیشرفت اساسی و عملکرد برتر مشخص کنند. این استراتژی ها باید تامین کننده منافع درازمدت مالی و دربرگیرنده مصالح مشتریان باشد. هم چنین باید فرآیندهای اصلی تامین کننده توقعات مالی و انتظارات مشتریان معلوم شود.

 

5. تعیین وجه های مناسب برای شرکت

 

 "کاپلان" و "نورتون" چهار وجه مالی ، مشتری ، فرآیند های داخلی و یادگیری و رشد را پیشنهاد می کنند . بعضی شرکت ها وجه کارکنان را به آن می افزایند و یا بعضی از این وجه ها را با نام های دیگری که بیشتر مناسب شرکت است بکار می برند .

 

6. تدوین اهداف استراتژیک برای جنبه های تعیین شده

 

برای عملی کردن استراتژی باید فهرستی از اهداف استراتژیک برای تمام وجه ها تهیه شود. توالی تعیین این اهداف در خور اهمیت است.به عنوان مثال در چهار وجه پیشنهادی "کاپلان" و "نورتون"،   عملکرد وجه مالی در قاعده موضوع قرار دارد و اهداف در این وجه برای تامین رضایت سهامداران ایجاد می گردد. در وجه مشتری باید اهداف استراتژیک جهت برآورده کردن نیاز مشتریان به منظور دستیابی به اهداف وجه مالی تعیین گردد. در وجه فرآیندهای داخلی باید اهداف استراتژیک جهت دستیابی به اهداف وجه های مالی و مشتریان تعیین شود و در انتها باید اهداف استراتژیک وجه رشد و یادگیری در راستای دستیابی به اهداف وجه های مالی،‌ مشتریان و فرآیندهای داخلی مشخص گردد.

 

 

7. تعیین عوامل حیاتی موفقیت

 

  در این مرحله اهدافی که در مرحله قبل تعیین شده اند
رتبه بندی می شوند. فهرست هایی از پنج هدف مهم تر در هر یک از وجه های BSC تهیه می شوند. این فهرست زیربنای معیارهایی است که در هر یک از این وجه ها به منظور ارزیابی باید بکار رود .

8. ایجاد مجموعه ای از معیارهای متوازن برای دستیابی به اهداف

 

جمع آوری و اعلام معیارهای مرتبط با اهداف استراتژیک به همه اعضای سازمان کمک می کند که بر آن هدف ها متمرکز شوند و فرآیندهایی را که ایشان را به سمت تحقق آن هدف ها هدایت می کند،‌ شناسایی کنند. از این رو گام بعدی توافق بر روی معیارها است. برای این کار می توان از روشهای نظیر مصاحبه،‌ پرسشنامه،‌ برگزاری کارگاه و طوفان ذهنی(Brainstorming)   استفاده نمود. معیارها باید آن چنان به دقت برگزیده شوند تا توازنی بین ارزیابی های کوتاه مدت و بلند مدت برقرار شود .

 

9. تعیین روابط علت و معلولی مابین معیارها

 

در این مرحله روابط ما بین معیارها تعیین می گردد که از آن می تواند در دسته بندی معیارها، تعیین معیارهای کلیدی و اولویت گذاری آنها استفاده نمود.

 

10. تعیین حد نصاب ها[38] برای معیارها

 

پس از قطعی شدن معیارها،‌ برای تهیه گزارش های ادواری ،‌باید حدنصاب های معیارها تعیین شود. این حدنصاب ها به کارکنان کمک می کند تا پیشرفت ها را بسنجند. ثبت انحراف ها می تواند نشانه عدم فهم دقیق فرآیندهای داخلی یا روابط مشتریان باشد. در شروع مرحله اجرایی BSC حدنصاب ها معمولاً برآیند حدس های متفرقه یا خوش بینی مفرط هستند،‌ اما به مرور زمان و با کسب تجربه،‌ این چالش ها هم به نتیجه خواهد رسید.

 

11. گردآوری و تحلیل داده ها

 

پس از تعیین معیارها و نصاب ها باید طوری سازمان دهی کرد که بتوان داده های حاصل از سنجش ها را جمع آوری و تحلیل کرد. برای محاسبه معیارها می توان با توجه به ماهیت معیار از روشهای محاسباتی مختلفی نظیر ایجاد روابط ریاضی،‌ روشهای مختلف امتیازدهی کمی و کیفی و ... استفاده نمود.

 

پیوست 1-3 نمـــونه ای از روش امتیازدهی یک معیار را در مدل BSC نشان می دهد.

 

12. بازنگری معیارها

 

کاربری BSC‌، فرآیندی زنده و پویا است. چون غالب شرکت ها برای اولین بار است که استراتژی خود را به صورت قابل سنجش و ملموس در می آورند، بنابراین پاره ای از معیارها فاقد توانایی لازم خواهد بود و ممکن است ناکارآمد باشند و داده های نامربوط را جمع آوری کنند و یا اینکه رفتارهایی را برانگیزند که خلاف استراتژی شرکت باشد. لذا پس از گذشت مدت زمان لازم و کسب داده های کافی برای تجزیه و تحلیل و قضاوت،‌ باید در معیارها بازنگری به عمل آید.

 

از طرف دیگر چون نتایج اجرای BSC‌ می تواند بر استراتژی شرکت اثر بگذارد و آن را تغییر دهد،‌ لذا این تغییرات باید همزمان در معیارها هم اعمال گردد. این فرآیند بازنگری طبیعی است و از نقاط قوت BSC‌ محسوب می شود.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

پیوست 1-3 – نمونه ای از روش امتیازدهی

یک معیار در مدل BSC

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

نمونه ای از روش امتیازدهی یک معیار در مدل BSC

 

مثال زیر روش محاسبه معیار رضایتمندی مشتری در یک شرکت پیمانکار سازه های دریایی را نشان می دهد. برای محاسبه این معیار 16 مشخصه تعریف شده و در مورد آنها از مشتریان نظرخواهی شده است.

 

 جدول زیر نتیجه نظرخواهی است که از مشتریان جمع آوری شده است. در این جدول عدد 1 به معنای ضعیف و بد و عدد 10 به معنای خوب و عالی است. نمره متـــــــوسط هر مشخصه نشان می دهد که سازمان در چه زمینه هایی به خوبی کار می کند و احیاناً در چه زمینه هایی نتوانسته است رضایت مشتریان خود را جلب کند.

 

ردیف

معیار

مشتریان

متوسط رضایتمندی

A

B

C

D

E

F

1

ایمنی

9

8

8

10

 

8

6/8

2

رعایت برنامه زمانبندی

9

6

7

 

 

 

3/7

3

نسبت ساعات کاری به ساعات توقف

9

5

4

 

 

 

6

4

ارائه به موقع دستورالعملها و رویه های کاری

9

4

5

 

 

 

6

5

حداقل تجدید نظر در دستورالعملهای ارائه شده

9

5

6

 

 

 

7/6

6

درستکاری و صراحت پیمانکار

4

7

7

10

9

 

3/8

7

انعطاف پذیری

9

4

7

 

9

 

3/7

8

میزان پاسخگویی طبق قرارداد

8

5

7

 

 

 

7/6

9

سرویسهای مهندسی

8

7

7

 

 

 

3/7

10

حساسیت به کیفیت و عملکرد

10

6

8

 

8

7

8/7

11

ارائه ارزش در مقابل پول

7

6

6

10

9

7

2/7

12

استاندارد تجهیزات فراهم شده

9

7

7

 

 

8

8/7

13

کیفیت پرسنل

10

7

7

10

 

8

5/8

14

نوآوری برای کاهش هزینه

 

 

 

 

7

 

7

15

کیفیت کار

 

 

 

10

 

 

10

16

روحیه کار گروهی

 

 

 

 

 

 

7

شاخص رضایتمندی

8/8

9/5

6/6

10

4/8

6/7

9/7

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

شکل 1: متدولوژی عارضه یابی کلیات

 

 

 

 

4 – مدل کاهش استراتژیک هزینه ها و بهبود عملکرد (SCR&PI) [39]

 

1-4- نیاز به مدل

 

در فضای رقابتی امروز ، حیات اقتصادی شرکت ها در گروی بهره برداری بهینه از منابع در اختیار است. به این ترتیب که شرکتی قادر به ایجاد حاشیه سود مناسب برای خود و نیز
تامین رضایتمندی برای مشتریان است که قادر به ایجاد حداکثر کارایی در هزینه ها باشد[40].
در هر موسسه اقتصادی اعم از تولیدی یا خدماتی ، عدم استفاده کارا از منابع منجر به بروز هزینه های اضافی برای شرکت و به تبع آن کاهش حاشیه سود یا افزایش قیمت محصول
(کالا و یا خدمت) می شود. رویکرد کاهش استراتژیک هزینه ها و بهبود عملکرد با تکیه بر اصل ارتباط میان بهبود عملکرد شرکت با کاهش هزینه ها توسعه یافته است. در این روش
تمامی ابعاد یک سازمان با هدف بهینه سازی مورد مطالعه قرار می گیرد تا از طریق شناسایی حوزه های ناکارا و بهبود عملکرد ، هزینه ها کاهش یاید.

 

2-4- کاهش استراتژیک هزینه ها چیست ؟

 

کاهش استراتژیک هزینه ها و بهبود عملکرد عبارت است از جریان شناسایی حوزه های ناکارا و نیازمند بهبود در یک سازمان و سپس حذف عدم کارایی ها، حذف ضایعات و بهبود همه جانبه در عملیات و زنجیره ایجاد ارزش سازمان. کاهش استراتژیک هزینه ها رویکردی است که مدیریت موسسات را قادر می سازد تا از منابع در اختیار در جهت نیل به اهداف خود استفاده بهینه نماید. استراتژیک بودن کاهش هزینه ها نیز به مفهوم هدف دار بودن ، موثر بودن و بلند مدت بودن فعالیت های کاهش هزینه و بهبود عملکرد است.

 

مدل کاهش استراتژیک هزینه ها وبهبود عملکرد امکان آن را فراهم می آورد تا در جریان عارضه یابی یک شرکت ، در ابتدا در نگاهی کلی مجموعه شرکت از ابعاد مختلف مورد مطالعه و بررسی قرار گیرد تا حوزه یا حوزه هایی که دارای ناکارایی در هزینه ها بوده (دچار مشکل بوده و هزینه اضافه تولید می کنند) شناسایی و مشخص گردند. پس از آن حوزه یا کانون شناسایی شده ، به تفصیل و با دقت مورد بررسی قرار می گیرد تا عوامل ایجاد ناکارایی شناسایی و راهکارهای مناسب جهت بهبود عملکرد و کاهش هزینه مشخص گردند.

 

در روش SCR&PI مطالعه تفصیلی تمامی ابعاد یک سازمان با هدف بهینه سازی و
منطقی سازی آنها انجام می گیرد تا از طریق بهبود عملکرد ، هزینه های شرکت در ابعاد مختلف به حداقل و کارایی آن به حداکثر برسد. در یک سازمان تولیدی این مطالعه تمامی
جنبه ها و وجوه زنجیره ارزش (از تامین کنندگان و فروشندگان تا مشتری نهایی) را
در بر گرفته و در پی تحلیل عناصر مختلف ایجاد هزینه (اعم از مستقیم و غیرمستقیم) و یافتن راه هایی برای بهبود عملکرد و به تبع آن کاهش هزینه ها و نیل به حداکثر صرفه جویی است.

 

در یک شرکت خدماتی این روش به بهبود کارایی فرایند ، از طریق بهینه سازی وظایف مختلف و حصول اطمینان از عدم تکرار و دوباره کاری در وظایف / فرایندهای سیستم ، کمک می کند. این مدل همچنین امکان تجدید ساختار و منطقی کردن ترکیب نیروی انسانی را فراهم می آورد تا عملکرد شرکت بهبود و هزینه ها کاهش یابد.

 

دامنه کاهش استراتژیک هزینه ها عبارت از تمامی هزینه هایی است که در کلیه مراحل کسب و کار در یک سازمان اتفاق می افتد و موارد زیر را شامل می شود :

 

-         کل زنجیره ارزش

 

-    تراکنش های[41] عمده در نظام (سیستمها و روشها) ، گردش مستندات (اطلاعات) ، مواد اولیه (گردش فیزیکی) و سایر فعالیت ها.

 

در شکل شماره (1-4) حوزه های تحت پوشش این رویکرد ارائه شده است.

 

ویژگی های اصلی روش کاهش استراتژیک هزینه ها عبارتند از :

 

-         پوشش وسیع : در این روش کل زنجیره ارزش شرکت تحت پوشش قرار می گیرد.

 

-    تمرکز : در این روش فعالیت های کلیدی در کسب و کار اولویت بندی می شوند و
به منظور ایجاد حداکثر ارزش در آنها ، مورد مطالعه قرار می گیرند.

 

-    مشارکت : در فرآیند مطالعه کاهش استراتژیک هزینه ها ، مشارکت کارکنان شرکت در کلیه سطوح وجود دارد. این امر سبب می شود کارکنان شرکت نسبت به یافته ها و نتایج کار اطمینان داشته ، آن را حاصل کار خود بدانند و در اجرای توصیه های بهبود ، مشارکت فعال داشته باشند.

 

-    الگوبرداری : در کاهش استراتژیک هزینه ها ، عملکرد شرکت با الگوهای برتر[42] ملی و
بین المللی مقایسه می شود تا اهداف مشخص و قابل حصول برای شرکت تعیین گردد.

 

-    تسهیل در اجرا : در این روش، موارد سریع الاجرا و ممکن بسرعت شناسایی شده و
بر اساس میزان صرفه جویی ، اهمیت صرفه جویی در عملیات ، مدت اجرا و پیاده سازی اولویت بندی و در مدت کوتاهی پیاده می شوند.

 

همچنین مزایای کاهش استراتژیک هزینه ها و بهبود عملکرد شامل موارد زیر می باشد :

 

-         افزایش میزان درآمد و کاهش در هزینه ها و به تبع آن بهبود سودآوری

-         استفاده بهینه از منابع از طریق کاهش زمان گردش منابع و گردش بهتر موجودی ها

-         انعطاف پذیری بیشتر در قیمت گذاری

-         بهبود در خدمات قابل ارائه به مشتری و بهبود سهم بازار

-         مشارکت فعال کارکنان در امر کاهش هزینه ها

-         نهادینه شدن سیستم نظارت بر هزینه ها و کوشش مستمر و استراتژیک برای کاهش آن در موسسه

 

 

 

 

 

 

 

 

       
   

- انبارش و ذخیره سازی

- توزیع

 
 
   

 

 

 

 

 

 

 

شکل (1-4) – حوزه های تحت پوشش رویکرد کاهش استراتژیک هزینه ها

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

3-4- مدل مفهومی کاهش استراتژیک هزینه ها و بهبود عملکرد

 

در روش کاهش استراتژیک هزینه ها و بهبود عملکرد موضوعات زیر (شکل 2-4) در سازمان مورد توجه قرار می گیرد تا با یک تفکر استراتژیک، کاهش هزینه ها و بهبود عملکرد صورت گیرد. در ادامه ابعاد مختلف مورد نظر تحت سر فصل هر یک از این موضوعات مطرح می گردد.

     
   
 
   

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

شکل شماره 2-4

 

1-3-4- کاهش هزینه ها :

 

-         بررسی ساختار هزینه ها و تعیین عوامل اصلی متشکله هر هزینه

-         مقایسه روند هزینه در طول سنوات گذشته

-         مقایسه با میانگین های صنعت (داخلی / ملی / بین المللی)

-         ارائه برنامه عملیاتی و توصیه های مربوط به چگونگی کاهش هزینه ها

-         اجرای پیشنهادهای ارایه شده

 

تحت این موضوع ، شرکت از ابعاد مالی و هزینه ای مورد بررسی قرار می گیرد تا حوزه های احتمالی کاهش هزینه مشخص گردد.

 

گام اول

هزینه عملیات

        · ارزیابی

-              تحلیل روند هزینه ها

-            مقایسه هزینه ها طی سنوات گذشته

 

گام دوم

الگوبرداری

        · میانگین های صنعت – میانگین های داخلی /

  میانگین های ملی / میانگین های بین المللی

 

 

گام سوم

              · برنامه اقدامات اجرایی / توصیه های بهبود

 

 

گام چهارم

              · انجام برنامه اقدامات اجرایی

 

 

شکل 3-4 – کاهش هزینه ها

 

2-3-4– مدیریت زنجیره تامین

 

-    بررسی عملیات خرید شامل روشها ، استراتژی های خرید و روشهای برخورد با
عرضه کنندگان

-         منطقی کردن رابطه با عرضه کنندگان

-         کاهش موجودی های انبار

-         انبارداری و توزیع محصولات و کاهش هزینه ها

 

تحت این موضوع ، کل شرکت با رویکرد مدیریت زنجیره تامین مورد بررسی قرار می گیرد تا
حوزه های احتمالی بهبود عملکرد مشخص گردد.

 

گام اول

        · ارزیابی لجستیک داخلی

-         استراتژی خرید

-         سیاست فروشندگان

 

گام دوم

        · منطقی کردن روابط با فروشندگان و تامین کنندگان

        · ایجاد ظرفیت

 

گام سوم

        · کاهش موجودی در زنجیره ارزش

   - سطح بهینه موجودی ها

 

گام چهارم

        · انبار و توزیع

-         زمانبندی

-         کاهش هزینه های معطلی (Demurrage)

 

شکل 4-4 – مدیریت زنجیره تامین

3-3-4 – ساختار سازمان

 

-         بررسی ساختار سازمانی

-         منطقی کردن نیروی انسانی از نظر کیفیت ، تعداد و نحوه استفاده

-         بررسی وضع مهارت کارکنان و تحلیل مقدار فاصله با صلاحیت مورد نیاز جهت انجام وظایف در موسسه

 

تحت این موضوع ، ساختار سازمانی شرکت مورد بررسی قرار می گیرد تا اشکالات احتمالی در ساختار و نحوه سازماندهی شرکت مشخص شود.

 

 
   

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

شکل 5-4 – ساختار سازمانی

 

4-3-4- ممیزی مدیریت و عملیات

 

-         بازنگری فرآیندهای کسب و کار به منظور کنترل هزینه های آنان

-    بازنگری سیستمها و روشهای عملیاتی شامل برنامه ریزی و کنترل تولید ، مدیریت مواد ، مدیریت لجستیک و غیره.

 

تحت این موضوع ، به حوزه عملیات شرکت توجه شده و با بررسی دقیق فرایندهای عملیاتی ،
حوزه های احتمالی بهبود عملکرد مشخص می گردد.

 

گام اول

        · بازنگری فرایندهای کسب و کار

        · بهبود فرایندها و ساده سازی

 

 

گام دوم

        · بازنگری سیستم ها و توصیه های بهبود

-         جریان کار و روش سنجی

-         برنامه ریزی و کنترل تولید

-         مدیریت مواد

  

 

 

شکل 6-4 – ممیزی مدیریت و عملیات

 

 

 

 

 

 

 

5-2-4- سیستمها و فرآیندها – استراتژی فناوری اطلاعات

             

    در این قسمت موضوعات ذکر شده در 4 مورد قبلی از نظر وضعیت سیستمها ، فرآیندها و
 میزان استفاده از فن آوری اطلاعات مورد بررسی قرار می گیرد.  شکل شماره 7-4 نشان می دهد که رابطه بین مطالعه سیستمها و فرآیندها و استراتژی فناوری اطلاعات
به عنوان موضوعات مشترک در کل سازمان ، با سایر موارد چگونه ارتباط می یابد.

 

 

 

 

شکل شماره 7-4 – ارتباط سیستمها و فرآیندها و فناوری اطلاعات با سایر موضوعات در کاهش استراتژیک هزینه و بهبود عملکرد

 

 

 

 

 

 

 

 

4-4- متدولوژی انجام کار

 

مراحل و قدمهای کاهش استراتژیک هزینه ها و بهبود عملکرد بشرح زیر است :

 

1 – اولویت بندی :

 

در ابتدا فعالیتهای مختلف و حوزه های وظایف در داخل زنجیره ارزش بر مبنای :

 

-         وزن هزینه های ایجاد شده

-         بحرانی بودن

-         امکان بالقوه جهت کاهش و بهبود عملکرد

 

اولویت بندی و به دو یا سه گروه تقسیم می شوند. با این شیوه حدود 90 درصد از کانون های هزینه می تواند تحت پوشش قرار گیرند.

 

پس از اولویت بندی ، در گامهای بعدی (مطابق با شکل 4-4) نقاط مسئله دار در کلیه حوزه های
کسب و کار عملیاتی تعریف و با هدف کاهش استراتژیک هزینه ها و بهبود عملکرد ، مسائل تعریف ، راه حل ها تعیین و در نهایت بکار گرفته می شوند.

 

 
   

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

شکل شماره 4-4 – مدل تعریف مسئله و علل آن در کاهش استراتژیک هزینه ها و بهبود عملکرد

2 – تعریف مسئله ، ریشه یابی علل و آثار هزینه ای آن :

 

در این مرحله بر اساس سوابق عملیات ، تجزیه و تحلیل روند عملکرد گذشته ، میزان نوسانات در فرآیندها و به کمک تجربه پرسنل ذی ربط و تجارب کارشناسی ، مشکلات مشخص و آثار هزینه ای آن در هر حوزه تعیین می گردد. سپس ریشه ها و علل مشکلات و هزینه های مرتبط با هر یک از آنها شناسایی و تعیین می شود. بعد از تعیین ریشه ها و هزینه های مرتبط با استفاده از الگوبرداری از بهترین ها [43] در صنعت و استانداردهای پذیرفته شده میزان فاصله از وضعیت مطلوب تعیین می گردد. از تحلیل فاصله با وضع مطلوب مورد نظر در بهبود فعالیتها و فرآیندها هر حوزه می توان میزان
صرفه جویی های ممکن در هر حوزه را برآورد نمود که مبنای کاهش هزینه ها در مراحل بعدی
خواهد بود.

 

3 - ایده پردازی و تعیین راه حلها

 

مشکلات شناسایی شده به همراه ریشه ها و علل و همچنین آثار هزینه ای آنان به منظور یافتن
راه حلهای مناسب اولویت بندی و به تفصیل مورد تجزیه و تحلیل قرار می گیرند. جهت اولویت بندی و تحلیل آنان می توان از طریق تشکیل گروه های کار متخصص از درون سازمان ، جلسات
طوفان مغزی[44] تشکیل داد و در درون گروه های کار ایده پردازی نمود.

 

4 -  ارزیابی ایده ها و پیشنهادها

 

در این مرحله بعد از مطرح شدن ایده هایی جهت حل مشکل ، با کمک مشاور و کارکنان ایده ها مورد ارزیابی قرار می گیرد. در ابتدا دسته بندی ایده های مرتبط و اولویت بندی آنان صورت می گیرد. سپس بر اساس این اولویت بندی طرح های نهادینه نمودن و استفاده از ایده ها در جهت کاهش هزینه ها و بهبود عملکرد تهیه و به بحث گذاشته می شود تا مورد استفاده قرار گیرند. برای استفاده از راه حلهای پیشنهادی ، برنامه حل مسایل و مشکلات با جزییات کامل تهیه شده و از نقطه نظر تحلیل هزینه - فایده ، حجم سرمایه گذاری ، ریسک پروژه ، زمان پروژه و در نهایت دوره زمانی برگشت سرمایه گذاری در پروژه، مورد تجزیه و تحلیل قرار می گیرد و در انتها فهرست اقدامات عملی نمودن ایده ها نهایی می شود.

 

5 – پیاده سازی ایده ها و راه حلها :

 

در این مرحله کارکنان مسئول برای اجرای راه حلها همراه با مدت زمان لازم برای اتمام اقدامات اجرایی ، مراحل انجام کار ، منابع لازم برای انجام کار و شاخصهای کنترلی مشخص گردیده و سپس هر کدام از راه حلها بصورت عملی در داخل شرکت اجرا می گردد.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 



1 – Corporate Excellence Diangnosis (CED)

این مدل توسط رابرت بلیک و جین موتان توسعه داده شده است.

2 – Corporate Excellence

3 - Diagnosis

1 - Merger

2 - Acquisition

3 - Functions

4 - Perspectives

5 - Orientations

1 – Corporate Excellence Rubic

1 - Effectiveness

2 - Flexibility

3 - Development

1 - Orientations

2 – Internal Aggressive

3 – Internal Defensive  

1 – External Defensive

2 – External Aggressive

3 – Corporate Excellence Rubric

1 – Rabert R. Blake & Jane Srygley Mouton

1 – Corporate Excellence Rubric

 

 

1 - Turnover

1 – Index of Excellence

1 – European Foundation for Quality Management (EFQM)

2 – The Fundamental Concepts of Excellence

1 - Enablers

2 - Results

1 – Critical Success Factor

1 – Key Performance Indicators

1 – Path Finder Card

2 – Scoring Matrix

1 - Benchmarking

1 – Not Required

1 – Balanced Scorecard

این مدل توسط رابرت کاپلان و دیوید نورتون توسعه داده شده است.

1 – Leading Indicators

3 – Lagging Indicators

3 - Balanced

1 – این الگو توسط Michael Porter معرفی شده و به زنجیره ارزش پورتر معروف است.

1 - Targets

1 – Strategic Cost Reduction & Performance Improvement (SCR&PI)

این مدل توسط شرکت مشاوره ای A.F.Ferguson توسعه داده شده است.

 

1 – مدل شناخت برتری سازمانی (CED)[1]

 

1-1-  نیاز به مدل

 

اولین گام یک شرکت در راه نیل به برتری و تفوق سازمانی شناسایی و درک موقعیت است. به این معنی که شرکت کجاست (وضع موجود) و می خواهد کجا باشد (وضع مطلوب). بنابراین لازم است مدل و نقشه ای برای شناخت درجه برتری یک شرکت ( و یا فقدان آن) و بیان چگونگی نیل به برتری سازمانی و یا حفظ آن ایجاد شده، بکار گرفته شود.

 

شناخت میزان سلامتی (برتری) یک سازمان، برای شناسایی و اصلاح آسیب های سازمانی بسیار اساسی است. در واقع شناخت ابزاری برای درک، توسعه و تغییر سازمان است.

 

2-1-  تعریف برتری سازمانی[2]

 

برتری سازمانی به معنای برخورداری از قدرت رقابت، توانایی حل مشکلات عملیاتی، قدرت رهبری، نوآوری و داشتن مسئولیت اجتماعی است. بطور خلاصه یک شرکت برتر شرکتی سودآور است که سودآوری آن تداوم داشته باشد.

 

3-1- تعریف شناخت[3]

 

شناخت ابزار یا نقشه مسیر ارزیابی عملکرد شرکت در مقایسه با استانداردهای برتری سازمانی است که طبق نظر متخصصان مدیریت سنجیده می شود و امکان بررسی کل شرکت و یا
هر یک از بخش های عمده آن را فراهم می آورد. ارزش شناخت در مقایسه موقعیت واقعی شرکت، با توجه به آنچه مورد مقایسه قرار می گیرد (معیار یا استاندارد)، با موقعیت مطلوب آن است.

 

مدل CED در موارد زیر کاربرد دارد :

 

- مطالعه پویایی کسب و کار

- افزایش آگاهی نسبت به امکانات بهبود و تمرکز کوشش ها بر فرصت ها و رفع موانع سازمانی.

- کمک به مدیران در وزن دهی و ارزیابی نقاط ضعف شرکت و اولویت گذاری حیاتی ترین مسایل برای تقویت نقاط قوت شرکت.

- کمک به گروه ها و تیم های رده بالا برای شناسایی موانع سازمانی موجود در راه نیل به برتری سازمانی و ایجاد تعهد نسبت به رفع آنها.

- ایجاد مبنای بازنگری های سالانه شرکت.

- پیش بینی و احتراز از مشکلات پیش روی سرمایه گذاری در کسب و کارهای جدید.

- تسهیل یکپارچگی بین شرکت ها در هنگام ادغام[4] یا خرید مالکیت[5].

 

4-1- مدل شناخت :

 

مدل مبنای "شناخت برتری سازمانی" (CED) بصورت جدولی (شکل 1-1) طراحی شده که شرکت را از سه بعد زیر مورد بررسی قرار می دهد :

 

الف) حوزه های تخصصی[6]

ب) چشم اندازها[7]

ج) جهت گیری ها[8]

 

 

 

 

 
   


شکل 1-1- برتری سازمانی (CER)[9]

 

 

 

الف) حوزه های تخصصی

 

در بعد حوزه های تخصصی رفتار، عملکرد و نتایج حاصله در 6 جنبه اصلی سازمان که
حوزه های اصلی فعالیت یک شرکت هستند مطرح می شود :

 

1. منابع انسانی

2. مدیریت مالی

3. عملیات

4. بازاریابی

5. تحقیق و توسعه

6. ستاد شرکت

ب) چشم اندازها :

 

در این بعد چشم اندازهای سه گانه ای که شرکت می تواند در تفکر نسبت به خود داشته باشد، مطرح و معیارهای شناخت برای هر حوزه، تحت هر چشم انداز ارائه می شود.

 

1. اثربخشی[10]

 

معیارهای اثربخشی رفتار، عملکرد و نتایج حاصله را در وضعیت موجود بررسی می کنند. معیارهای شناختی که تحت سرفصل اثربخشی مطرح شده به حوزه های قوت و ضعف کسب و کار در شرایط حال می پردازد.

 

2. انعطاف پذیری[11]

 

معیارهای انعطاف پذیری به توان انتقال و تطبیق پذیری شرکت، به تبع تغییرات کوتاه مدت پرداخته، توانایی شرکت را در مواجهه با دگرگونی های پیش بینی نشده (از نوع کوتاه مدت) مد نظر قرار می دهد.

 

3. توسعه[12]

 

معیارهای توسعه به استراتژی های شرکت توجه دارند که اگر خوب فرموله شده باشد، توان رشد سودآور در آینده را برای شرکت فراهم می آورند. یعنی آنچه که شرکت امروز انجام می دهد تا از درستی و قوت کسب و کار خود در 2 ، 5 یا ده سال دیگر مطمئن شود.

 

 

 

 

ج) جهت گیریها[13]

 

شرکت در هر یک از خانه های هجده گانه جدول اصلی (6 حوزه r 3 چشم انداز) که
قرار گیرد، می تواند 4 جهت گیری متفاوت بر اساس دو پارامتر “داخلی یا خارجی” و “تدافعی یا تهاجمی” داشته باشد. اگر اقداماتی که شرکت انجام می دهد تحت نفوذ عوامل در کنترل مستقیم خود باشد “داخلی” و اگر تحت نفوذ عمده از سوی عوامل خارج از کنترل مستقیم باشد، “خارجی” در نظر گرفته می شود. اگر اقدامات بمنظور افزایش قدرت و پیروزی در چالش ها باشد “تهاجمی” و اگر با قصد کاهش مشکلات و عوارض، پشت سر نهادن تهدیدها، کاهش یا حذف نقاط ضعف و نقصان ها و مقابله با محدودیت ها انجام شود، جهت گیری شرکت “تدافعی” خواهد بود.

 

ترکیبات چهارگانه این دو نوع جهت گیری بشرح زیر خواهد بود :

 

¯ تهاجمی داخلی[14]

 

ارزیابی کوشش هایی که برای بهره گیری از مزایای فرصت های داخل شرکت انجام می شود. مثل استفاده بهتر از نیروی انسانی، منابع مالی، ماشین آلات و مواد.

 

این رویکرد در پی بهینه سازی منابع موجود است.

 

¯ تدافعی داخلی[15]

 

ارزیابی تلاش مدیریت برای حل نقاط ضعف داخلی رفتار، عملکرد و نتایج. این نقاط ضعف اگر برطرف و اصلاح نشوند، موقعیت سازمان را تنزل می دهند.

 

این رویکرد در پی حل مشکلات و رفع نقاط ضعف است.

 

¯ تدافعی خارجی[16]

 

ارزیابی میزان آگاهی از اقدامات رقبا و یا هر نیروی دیگری در محیط کسب و کار شرکت که اگر مورد غفلت قرار گیرد امکان موفقیت شرکت را کاهش داده، یا از بین می برند.

 

این رویکرد در پی آگاهی از وضعیت رقبا و محیط است.

 

    ¯ تهاجمی خارجی[17]

 

ارزیابی آن که یک شرکت تا چه اندازه در استفاده از مزیت فرصت های موجود در محیط خارجی خود، موفق بوده است و تا چه اندازه قدرت به شرکت اضافه کرده است.

 

این رویکرد در پی ایجاد فرصت های جدید است.

 

به این ترتیب یک جدول 72 خانه (برای ارزیابی 6 حوزه r 3 چشم انداز r 4 جهت گیری) با عنوان جدول برتری سازمانی[18] تشکیل می شود که شرکت را از ابعاد چشم اندازها، حوزه های تخصصی و جهت گیری ها مورد بررسی قرار می دهد. هر خانه این جدول جنبه ای متفاوت از رفتار، عملکرد یا نتایج سازمانی را بررسی، وزن دهی، نقد و ارزیابی می کند.

 

 

 

 

 

 

 

 

5-1- روش انجام شناخت

 

مدل CED را می توان هم برای شناخت کل شرکت و هم برای شناخت یک یا چند حوزه 
بکار گرفت. در مواردی که مدل جهت ارزیابی تنها یک واحد یا بخش از سازمان مورد استفاده قرار
می گیرد، باید توجه داشت که تحلیل و قضاوت تنها بر همان واحد تمرکز یابد. به این ترتیب سازگاری قضاوت ها ممکن می شود. همچنین در شرایطی که یک شرکت در ارتباط با یک عامل، با موارد متنوعی روبرو است (بعنوان مثال شرکتی که با بیش از یک اتحادیه یا سندیکا در ارتباط است) برای هر مورد لازم است ارزیابی جداگانه ای انجام شده، از کوشش برای یکنواخت کردن موارد و تعمیم پرهیز گردد.

 

حصول نتیجه از اجرای مدل CED منوط به برداشتن گام های زیر است :

 

گام اول :

در ابتدا کل مدل مورد مطالعه قرار گرفته تا تصویری کلی از ساختار و محتوای آن بدست آید. حوزه های تخصصی به ترتیبی قرار گرفته اند که ابتدا حوزه منابع انسانی مورد بررسی قرار گیرد. زیرا این عامل در مورد همه شرکت ها و تمامی واحدها کاربرد دارد. در مرحله بعد می توان
حوزه هایی را که آشنایی بیشتری با آنها وجود دارد مورد بررسی قرار داد. در هر حال ترتیب بررسی حوزه ها تفاوتی در نتایج مدل ایجاد نمی کند و می توان به هر ترتیب که تناسب بیشتری با شرایط شرکت داشته باشد، کار ارزیابی را انجام داد.

 

گام دوم :

ارزیابی هر حوزه را با اولین معیار آغاز کنید. به هر معیار دو صفحه اختصاص یافته است
(یک نمونه در پیوست 1-1 آمده است). در ابتدای صفحه اول، توضیحاتی درخصوص معیار مورد نظر ارائه و پس از آن عبارتی مطرح شده که وضعیت معیار مربوطه را در شرکت مورد سوال قرار
می دهد. در پاسخ 9 گزینه مختلف (9 تا 1) که درجه کارآمدی معیار مورد نظر در شرکت را
می سنجد (عدد 9 برای “کاملا موثر” و عدد 1 برای “کاملا غیرموثر”) ارائه شده است. ابتدا توضیحات داده شده را مطالعه و مشخص کنید که آیا معیار مورد نظر در مورد شرکت مورد بررسی کاربرد دارد یا خیر.

گام سوم :

اگر معیار مورد نظر در شرکت مورد بررسی کاربرد ندارد، عبارت “کاربرد ندارد” در بالای صفحه دوم را علامت بزنید و به معیار بعدی بپردازید. توجه داشته باشید برای انجام یک شناخت کامل و مناسب لازم نیست حتما تمامی معیارها پاسخ داده شده و نمره بگیرند.

 

گام چهارم :

اگر معیار مورد نظر کاربرد داشته، اما اطلاعات لازم برای پاسخگویی به آن وجود ندارد، به ترتیب زیر عمل کنید :

 

الف) اگر معیار مورد نظر کاملا مرتبط است و نمره دادن به آن را ضروری می دانید، اطلاعات لازم برای پاسخگویی را گردآوری کنید.

ب) اگر اطلاعات کافی نبوده، فراهم آوردن آن نیز امکان پذیر نیست، عبارت “اطلاعات در اختیار نیست” در بالای صفحه دوم را علامت بزنید و به معیار بعدی بپردازید.

 

گام پنجم :

اگر معیار مورد نظر کاربرد دارد و اطلاعات کافی برای پاسخ دادن به آن نیز در اختیار است، 9 گزینه پاسخ را مجددا" مرور کرده و بر اساس اطلاعات موجود، گزینه ای را که با وضعیت شرکت انطباق بیشتری دارد در نظر بگیرید.

 

گام ششم :

در قسمت “گزینه انتخاب شده” در صفحه دوم، شرح لازم را با توجه به توضیحات زیر یادداشت کنید :

 

الف) اگر گزینه 9 ، 5 یا 1 را در نظر گرفته اید، عبارات آنها را بگونه ای که توصیفی هر چه دقیقتر از وضعیت در بر داشته باشد، بازنویسی کنید. بخش هایی از عبارات را که مرتبط نیست کنار گذاشته، توضیحات لازم را اضافه کنید تا یک پاسخ دقیق و کامل داشته باشید.

ب) اگر گزینه های 2 ، 3 ، 4 یا 6، 7 ، 8 را در نظر گرفته اید، وضعیت شرکت مورد بررسی در ارتباط با آن معیار را بطور اجمالی، اما دقیق تشریح کنید.

باید دقت داشت توصیف و تشریح دقیق وضعیت، پایه انجام یک شناخت درست و
قابل اطمینان است. گزینه های 9 گانه ارائه شده در این مدل، در بردارنده نظر نویسندگان کتاب (رابرت بلیک و جین موتان)[19] ، بعنوان دو اندیشمند برجسته مدیریت، درباره مفاهیم مهم و اساسی در برتری سازمانی است. معهذا ممکن است استفاده کنندگان از مدل با گزینه های ارائه شده موافق نباشند و روش برخورد مناسبتری برای تعیین درجه برتری سازمانی در نظر داشته باشند. در این حالت می توان ضمن حفظ ساختار مدل، گزینه های 9 گانه را بسته به شرایط بازنویسی و مبنای بررسی قرار داد.

 

گام هفتم :

شواهد عینی و دلایل خود برای انتخاب یک گزینه را در قسمت “مثال ها” در صفحه دوم
درج کنید.

 

گام هشتم :

علل ریشه ای و عوامل اصلی بروز وضعیت را بطور کامل و با ذکر تمامی مواردی که در ایجاد وضعیت دخیل می دانید، مشخص و در بخش “علل ریشه ای / گام های بهبود” در قسمت پایین صفحه دوم درج کنید. تشخیص علل ریشه ای اساس برخورد نقادانه با شرایط و درک روابط علت و معلولی حاکم بر وضعیت است. علاوه بر تعیین علل ریشه ای (و یا بجای آن)، گامهای لازم برای اصلاح یا بهبود شرایط موجود را نیز مشخص و در این قسمت درج کنید.

 

گام نهم :

مطالب نگاشته شده را مرور کرده و با توجه به آنچه در خصوص وضعیت معیار مربوطه در شرکت مورد بررسی ثبت کرده اید، عددی را بین 9 تا 1 که بیشترین تناسب را با پاسخ های شما داشته باشد، انتخاب و در کنار عبارت “امتیاز” در بالای صفحه دوم درج کنید.

 

نمونه ای از روش تکمیل اطلاعات یک معیار در پیوست 1-1 آمده است.

 

 

گام دهم :

حال به معیار بعدی بپردازید و این کار را تا زمانی ادامه دهید که تمامی معیارهای مربوط به یک حوزه تخصصی را کامل کنید. سپس امتیازات مربوط به معیارهای آن حوزه را طبق دستورالعمل جمع بندی وضعیت برتری سازمانی مشخص و در جدول برتری سازمانی[20] (پیوست 2-1) درج کنید.

 

توضیح : بسته به آن که شناخت برای کل یک شرکت یا برای بخش هایی از آن انجام گیرد، ممکن است لازم باشد تمامی معیارها در تمامی حوزه ها یا بخش هایی ازمعیارها و بعضی از حوزه ها مورد بررسی قرار داده شود.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

پیوست 1-1 - نمونه ای از روش امتیازدهی یک معیار در مدل CED

 

صفحه اول

 

3-2-1-1- گردش[21] مدیران

مدیران به دلایل مختلف یک شرکت را ترک می کنند و گردش مدیران تا اندازه ای مورد انتظار و نشانه سلامت سازمان است. اما گاهی گردش مدیران ناشی از شرایطی است که منجــــــر می شود تا مدیران خوب، یک شرکت را به دلیل عدم رضایت از شیوه مدیریت آن شرکت ترک کنند. این معیار، گردش مدیران ناشی از مدیریت ضعیف را مورد سوال قرار می دهد.

 

اقدامات مدیریتی که بر میزان آمادگی و تمایل مدیران برای تخصیص مسیر شغلی خود در جهت منافع شرکت تاثیر بگذارد :

 

9 – کاملا موثر است : با توجه به عوامل تحت کنترل شرکت، میزان گردش حداقل است .
از دست دادن مدیران شایسته به ندرت پیش می آید.

8 – تقریبا بطور کامل موثر است.

7 – موثر است.

6 – تا حدودی موثر است.

5 – نه موثر و نه غیرموثر است : میزان گردش “متوسط” است که نشان می دهد
با ریشه های اصلی عدم رضایت بگونه ای موثر برخورد نشده است.

4 – تا حدودی غیرموثر است.

3 – غیرموثر است.

2 – تقریبا بطور کامل غیرموثر است.

1 – کاملا غیرموثر است : میزان گردش آنقدر بالا است که نشان می دهد عدم رضایت چنان چشمگیر است که مدیران رفتن را به ماندن ترجیح می دهند یا میزان گردش آنقدر پایین است که نشان می دهد شرکت در وضعیت رضایتمندی، راحتی، بزرگی و امنیت بیش از اندازه قرار گرفته، افراد هیچ تمایلی به تحرک از خود نشان نمی دهند.

ادامه پیوست 1-1 - نمونه ای از روش امتیازدهی یک معیار در مدل CED

 

صفحه دوم

 

  • o کاربرد ندارد

 

  • o اطلاعات در اختیار نیست

 

امتیاز ……………

 

گزینه انتخاب شده :

---------------------------------------------------------------------------------

---------------------------------------------------------------------------------

---------------------------------------------------------------------------------

---------------------------------------------------------------------------------

---------------------------------------------------------------------------------

مثال ها :

---------------------------------------------------------------------------------

---------------------------------------------------------------------------------

---------------------------------------------------------------------------------

---------------------------------------------------------------------------------

علل ریشه ای / گام های بهبود :

---------------------------------------------------------------------------------

---------------------------------------------------------------------------------

---------------------------------------------------------------------------------

---------------------------------------------------------------------------------

---------------------------------------------------------------------------------

---------------------------------------------------------------------------------

---------------------------------------------------------------------------------

---------------------------------------------------------------------------------

---------------------------------------------------------------------------------

---------------------------------------------------------------------------------

6-1- جمع بندی و نتیجه گیری از معیارها

 

جمع بندی نتایج حاصل از امتیاز دهی به عوامل در قالب جدول برتری سازمانی (CER) انجام می شود. برای مشخص کردن هر معیار کدی چهار رقمی در جدول CER (پیوست 2-1) به شرح زیر تعریف شده است :

 

الف) اولین رقم از سمت چپ "حوزه تخصصی" مورد بررسی را به ترتیب زیر نشان می دهد:

 

1 : حوزه منابع انسانی

2 : حوزه مدیریت مالی

3 : حوزه عملیات

4 : حوزه بازاریابی

5 : حوزه تحقیق و توسعه

6 : حوزه ستاد شرکت

 

ب) دومین رقم از سمت چپ "چشم انداز" را نشان می دهد :

 

1 : اثربخشی

2 : انعطاف پذیری

3 : توسعه

 

ج) سومین رقم از سمت چپ "جهت گیری" را نشان می دهد :

 

1 : تهاجمی داخلی (درونی)

2 : تدافعی داخلی

3 : تهاجمی خارجی (بیرونی)

4 : تدافعی خارجی

 

د) رقم چهارم، هر یک از عوامل مورد بررسی در یک بخش را نشان می دهد.

7-1- روش جمع بندی

 

1 – در خلال بررسی معیارها، به هر یک از عوامل نمره ای بین 9 تا 1 اختصاص یافته که این نمره در محل مربوطه در مقابل هر معیار در جدول ثبت می گردد. برای هر یک از حوزه های تخصصی از بعد هر یک از چشم اندازها صفحه ای جداگانه در نظر گرفته شده که در هر صفحه عوامل مربوط به چهار جهت گیری (تهاجمی داخلی، تدافعی داخلی، تهاجمی خارجی، تدافعی خارجی) بـــررسی می شود. در چهارخانه هر صفحه، ردیف بالا عوامل داخلی، ردیف پایین عوامل خارجی، ستون سمت راست عوامل مهاجمانه و ستون سمت چپ عوامل مدافعانه را در بر دارد. از جمع امتیازات مربوط به عوامل هر یک از چهارخانه مذکور تقسیم بر تعداد عوامل دارای نمره، نمــره متوســـــط آن خانه به دست می آید (عواملی که در جریان شناخت نمره نگرفته اند نباید در میانگین گیری شمرده شوند.)

 

مثال : متوسط بدست آمده از اولین خانه (سمت راست بالا) در حوزه تخصصی
"منابع انسانی" از چشم انداز "اثربخشی"، ارزیابی شما را از "اثربخشی" مدیریت
منابع انسانی، وقتی اقدامات انجام شده "داخلی" بوده، خصلت "مهاجمانه" دارند را نشان می دهد.

 

2 – حال چگونه میانگین های بدست آمده را باید تفسیر نمود ؟  این اعداد چه معنایی دارد ؟ بعنوان نمونه اگر میانگین به دست آمده از مثال بالا بین 7 تا 9 باشد، اثربخشی مدیریت منابع انسانی در شرکت یا واحد مورد بررسی نزدیک به "برتری" است، اگر میانگین حاصل بین 4 تا 6 باشد، مدیریت منابع انسانی در واحد مورد بررسی بالاتر از متوسط است و اگر عدد حاصل بین 1 تا 3 باشد، مدیریت منابع انسانی در واحد مورد بررسی از موقعیت برتر فاصله زیادی دارد.

 

3 – امتیاز سایر خانه های هر صفحه از جدول نیز به همین ترتیب محاسبه می شود. سپس :

 

1/3- در هر صفحه، از حاصل جمع امتیاز متوسط دو خانه ردیف بالا بخش بر 2، متوسط مربوط به عوامل "داخلی" و از حاصل جمع امتیاز متوسط دو خانه ردیف پایین بخش بر 2، متوسط مربوط به عوامل "خارجی" به دست می آید.

 

2/3- مقایسه میان متوسط های بدست آمده برای عوامل "خارجی" و عوامل "داخلی" نشان دهنده میزان "اثربخشی" آن جوانبی از "منابع انسانی" است که تحت کنترل مدیریت یا "داخلی" بوده، در مقایسه با روش مواجهه و پاسخ دهی مدیریت به عوامل نفوذگذار "خارجی".

 

4 – برای مقایسه جهت گیری "تهاجمی" و "تدافعی" شرکت، میانگین اعداد خانه های ستون سمت راست برای جهت گیری تهاجمی و اعداد خانه های ستون سمت چپ برای جهت گیری "تدافعی"، به ترتیب پیش گفته محاسبه می گردد. اگر همان مثال حوزه منابع انسانی را از چشم انداز اثربخشی در نظر آوریم، جهت گیری که بیشتر "تهاجمی" باشد تا "تدافعی" نشان می دهد که تلاش های صرف شده برای افزایش نقاط قوت منابع انسانی شرکت، بیش از تلاش های صرف شده برای کاهش مشکلات منابع انسانی بوده است. جهت گیری که بیشتر "تدافعی" باشد نشان می دهد تمرکز بیشتر بر حذف یا کاهش مسایل و مشکلات مربوط به منابع انسانی ناشی از نقاط ضعف بوده، به همان اندازه بر افزایش نقاط قوت منابع انسانی شرکت تمرکز نشده است. هر چند هر دو این رویکردها لازمه نیل به برتری است.

 

5 – حال باید از میانگین های ردیف ها و میانگین های ستون ها، میانگین مجدد گرفت. یکی بودن عدد میانگین دو ستون با عدد میانگین دو ردیف، درست بودن محاسبات را نشان می دهد. میانگین حاصل از این دو میانگین، ارزش مربوط به میزان "اثربخشی" مدیریت "منابع انسانی" در شرکت یا واحد مورد بررسی را بیان می کند.

 

6 – به همین ترتیب برای سایر چشم اندازهای حوزه منابع انسانی و نیز حوزه های تخصصی، امتیازات محاسبه و در جدول CER درج می گردد. پس از پایان محاسبات مربوط به هر یک از 6 حوزه، جداول مربوط به جمع بندی امتیازات هر یک از حوزه ها از ابعاد "داخلی" ، "خارجی" ، "تهاجمی" و "تدافعی" (از طریق جمع اعداد مربوط به عوامل "داخلی" از هر سه چشم انداز اثربخشی، انعطاف پذیری و توسعه با یکدیگر و تقسیم آنها بر 3 و به همین ترتیب در حدود سایر ابعاد، تکمیل
می گردد. در پایان میانگین میانگین های هر 4 بعد در هر 3 چشم انداز محاسبه شده، بعنوان امتیاز میانگین کل حوزه مورد بررسی در نظر گرفته می شود.

 

7 – یک مرحله جمع بندی نهایی ، میزان برتری سازمان مورد بررسی را بطور کلی نشان خواهد داد. در این مرحله میانگین های 6 حوزه تخصصی با یکدیگر جمع و بر 6 تقسیم می شود. میانگین کلی نهایی "شاخص برتری" [22] سازمان، بدون در نظر گرفتن تعداد عواملی است که در هر حوزه پاسخ داده شده است. در عین حال ممکن است لازم باشد میانگین هر یک از چشم اندازهای "اثربخشی" ، "انعطاف پذیری" و "توسعه" در مجموع حوزه های ششگانه نیز محاسبه گردد که همان منطق محاسباتی موارد قبل در اینجا کاربرد می یابد. به همین ترتیب می توان میانگین مشابهی برای جهت گیری های "داخلی" ، "خارجی" ، " تهاجمی" و "تدافعی" در مجموع 6 حوزه بدست آورد.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

پیوست 2-1 – جدول برتری سازمانی

 

(Corporate Excellence Diagnosis)

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

جمع بندی حوزه منابع انسانی

 

                   
                   


درونی

بیرونی

تهاجمی

تدافعی

متوسط

 

جمع امتیاز

تعداد       3

متوسط

جمع امتیاز

تعداد       3

متوسط

جمع امتیاز

تعداد       3

متوسط

جمع امتیاز

تعداد       3

متوسط

جمع امتیاز

تعداد       3

متوسط

 

 

 

 

 

 

 

 

 

جمع بندی حوزه مدیریت مالی

 

                   
                   


درونی

بیرونی

تهاجمی

تدافعی

متوسط

 

جمع امتیاز

تعداد       3

متوسط

جمع امتیاز

تعداد       3

متوسط

جمع امتیاز

تعداد       3

متوسط

جمع امتیاز

تعداد       3

متوسط

جمع امتیاز

تعداد       3

متوسط

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

جمع بندی حوزه عملیات

 

                   
                   


درونی

بیرونی

تهاجمی

تدافعی

متوسط

 

جمع امتیاز

تعداد       3

متوسط

جمع امتیاز

تعداد       3

متوسط

جمع امتیاز

تعداد       3

متوسط

جمع امتیاز

تعداد       3

متوسط

جمع امتیاز

تعداد       3

متوسط

 

 

 

 

 

جمع بندی حوزه بازاریابی

 

                   
                   


درونی

بیرونی

تهاجمی

تدافعی

متوسط

 

جمع امتیاز

تعداد       3

متوسط

جمع امتیاز

تعداد       3

متوسط

جمع امتیاز

تعداد       3

متوسط

جمع امتیاز

تعداد       3

متوسط

جمع امتیاز

تعداد       3

متوسط

 

 

 

 

 

 

 

 

 

جمع بندی حوزه تحقیق و توسعه

 

                   
                   


درونی

بیرونی

تهاجمی

تدافعی

متوسط

 

جمع امتیاز

تعداد       3

متوسط

جمع امتیاز

تعداد       3

متوسط

جمع امتیاز

تعداد       3

متوسط

جمع امتیاز

تعداد       3

متوسط

جمع امتیاز

تعداد       3

متوسط

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

جمع بندی حوزه ستاد شرکت

 

                   
                   


درونی

بیرونی

تهاجمی

تدافعی

متوسط

 

جمع امتیاز

تعداد       3

متوسط

جمع امتیاز

تعداد       3

متوسط

جمع امتیاز

تعداد       3

متوسط

جمع امتیاز

تعداد       3

متوسط

جمع امتیاز

تعداد       3

متوسط

 

 

 

 

 

جمع بندی چشم اندازها

 

 

 

جمع بندی جهت گیری ها

 

       
       


اثربخشی

 

 

 

درونی

 

جمع امتیاز

تعداد

متوسط

جمع امتیاز

تعداد

متوسط

 

 

 

 

 

 

 

       
       


انعطاف پذیری

 

 

 

بیرونی

 

جمع امتیاز

تعداد                 6

متوسط

جمع امتیاز

تعداد                 6

متوسط

 

 

 

 

 

 

 

       
       


توسعه

 

 

 

تهاجمی

 

جمع امتیاز

تعداد                 6

متوسط

جمع امتیاز

تعداد                6

متوسط

 

 

 

 

 

 

 

 
   


 

 

 

 

تدافعی

 

 

جمع امتیاز

تعداد                 6

متوسط

 

 

 

 

 

 

 

 

میانگین کل

 
   


جمع کل امتیازات

تعداد

 
   


میانگین 

 

 

2 – مدل بنیاد اروپایی مدیریت کیفیت (EFQM)[23]

 

1-2- نیاز به مدل

 

سازمانها بدون توجه به نوع فعالیت،‌اندازه و ساختار و یا میزان بلوغ سازمانی، به منظور کسب موفقیت در دست یابی به آرمان و اهداف راهبردی خود نیاز به استقرار سیستم مدیریتی مناسب دارند.

 

مدل برتری بنیاد اروپایی مدیریت کیفیت (EFQM) ابزاری اجرایی جهت کمک به سازمانها برای اطمینان از تحقق استقرار سیستم مدیریتی مناسب، به وسیله سنجش میزان قرار گرفتن در مسیر برتری پایدار است و به آنها کمک می دهد تا فاصله ها را شناسایی و سپس راه حل ها را با انگیزه بیشتر تعیین کنند.

 

2-2- مفاهیم اساسی برتری[24]

 

مدل EFQM بر تعدادی مفاهیم اساسی مبتنی است. شایان ذکر است فهرست کردن این اصول به معنای جامعیت آنها نبوده و همراه با توسعه و بهبود یک سازمان و افزایش برتری آن، این اصول نیز قابل تغییر هستند.

 

1. نتیجه گرایی

 

برتری بستگی به ایجاد توازن و ارضای نیازهای تمامی ذینفعان مرتبط با سازمان دارد. (کارکنان استخدام شده، مشتریان،‌ تامین کنندگان و جامعه در حالت کلی و همچنین کسانی که منافع مالی در سازمان دارند جزو ذینفعان می باشند.)

 

 

 

2. تمرکز بر مشتری

 

مشتری قضاوت کننده نهایی کیفیت محصول و خدمات است. لذا وفاداری مشتری،‌ دسترسی به سهم بازار و حفظ آن به بهترین شکل ممکن،‌ از طریق تمرکز دقیق بر روی نیازهای بالفعل و بالقوه مشتریان امکانپذیر است.

 

3. رهبری و اتفاق نظر

 

رفتار رهبران یک سازمان ایجاد کننده شفافیت و اتفاق نظر در سازمان است و شرایط محیطی ویژه ای را ایجاد می کند که در آن سازمان و کارکنان می توانند به برتری دست یابند.

 

4. مدیریت بر اساس فرآیندها و واقعیت ها

 

عملکرد سازمان موقعی از کارآیی بالاتری برخوردار خواهد شد که تمامی فعالیت های مرتبط داخلی آن شناخته شده و به طور سیستماتیک اداره شوند و تصمیمات در رابطه با فعالیتهای جاری و بهبودهای برنامه ریزی شده بر اساس اطلاعات قابل اعتمادی اتخاذ شوند که دربرگیرنده تصورات همه ذینفعان سازمان باشد.

 

5. مشارکت و توسعه کارکنان

 

تمامی ظرفیتهای کارکنان یک سازمان تنها از طریق ارزشهای مشترک، فرهنگ اعتماد و اختیار که مشوق مشارکت همگانی است، به بهترین نحو شکوفا و عرضه خواهد شد.

 

6. بهبود، ‌نوآوری و یادگیری مستمر

 

عملکرد سازمان زمانی به حداکثر خواهد رسید که بر پایه مدیریت و استفاده مشترک از دانش همراه با فرهنگ بهبود، نوآوری و یادگیری باشد.

 

7. توسعه شراکتها

 

زمانی فعالیت های یک سازمان از کارایی بیشتر برخوردار می شود که ارتباطات سودمند دو طرفه بر اساس استفاده مشترک از دانش و یکپارچگی با شرکاء مبنای عمل قرار گیرد.

 

8. مسئولیتهای عمومی

 

منافع دراز مدت سازمان و کارکنان آن تنها درصورتی به خوبی تامین خواهد شد که سازمان به مسئولیت های عمومی خود در برابر جامعه واقف و متعهد بوده، فعالیت های خود را با رویکردهای اخلاقی و توقعات و مقررات جامعه سازگار نماید.

 

3-2- کلیات

چارچوب مدل برتری EFQM بر پایه نه حوزه ایجاد شده است. پنج حوزه از آنها
گروه توانمندسازها[25] را تشکیل می دهند و بیان کننده نوع فعالیتهای سازمان و چگونگی انجام آنها هستند و چهار حوزه باقیمانده گروه نتایج[26] را تشکیل می دهند و خواسته هایی را مشخص می کنند که سازمان باید با اجرای توانمندسازها به آنها دست یابد.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

                             
     
     
 
   

 

 

رهبری

 
 

کارکنان

 
 

 

 

فرآیندها

 
 

نتایج برای کارکنان

 
 

 

نتایج عملکردهای کلیدی

 
 
     

خط مشی و راهبرد

 
   

نتایج برای مشتری

 
 
     

شراکتها و منابع

 
   

نتایج برای جامعه

 
 
   

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

شکل 1-2: طرح شماتیک مدل EFQM

 

این مدل که مشخص می کند رویکردهای زیادی برای دستیابی به برتری پایدار در تمامی جنبه های عملکرد وجود دارد بر پایه این فرضیه استوار شده که نتایج برتری در رابطه با عملکرد، مشتری، کارکنان و جامعه، از طریق تحقق رهبری، خط مشی و راهبرد، کارکنان،‌ شراکتها و منابع و فرآیندها
قابل دست یابی است. طرح شماتیک این مدل در شکل 1-2 آورده شده است.

 

بردارهای نشان داده شده در شکل دلالت بر پویابودن ماهیت مدل دارند و نشان دهنده
این واقعیت هستند که خلاقیت و یادگیری ضمن کمک به بهبود توانمندسازها منتج به بهبود نتایج
نیز می گردد.       

 

 

 

 

4-2- ساختار مدل

 

9 ناحیه مشخص شده در مدل نشان دهنده حوزه هایی هستند که از آنها برای ارزیابی پیشرفت سازمان در جهت دست یابی به برتری استفاده می شود.

 

هر کـــــدام از این 9 حوزه دارای تعریفی هستند که مفهوم اساسی از آن حوزه را مشخص
می کند.‌ ضمن آن که برای بسط این مفاهیم اساسی، هر حوزه به وسیله تعدادی معیار پشتیبانی
می شود و در هریک از این معیارها نیز تعدادی سوال مطرح می شود که در ضمن ارزیابی باید به آنها توجه کرد و نهایتاً در زیر هر معیار فهرستی از نکات راهنما وجود دارد که استفاده از آنها نه اجباری است و نه فراگیر ولی معنی روشن تری از معیارها را ارائه می دهند. (شکل 2-2)

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

شکل 2-2- ساختار مدل EFQM

 

 

 

 

 

 

 

 

5-2- منطق RADAR

 

در قلب مدل منطقی وجود دارد به نام RADAR که از چهار عنصر زیر و با استفاده از حروف اول نام هر یک تشکیل شده است:

 

نتایج

Results

رویکرد

Approach

استقرار

Deployment

ارزیابی و بازنگری

Assessment and Review

 

این منطق بیان کننده آن است که یک سازمان باید:

 

­"نتایجی" را که به عنوان بخشی از فرآیند ایجاد خط مشی و راهبرد درنظر گرفته شده تعیین نماید. این نتایج دربرگیرنده عملکرد سازمان هم از جنبه مالی و هم از جنبه عملکردی و همچنین استنباطات ذینفعان سازمان است.

 

­ مجموعه ای از "رویکردها" را جهت تحقق نتایج مورد نظر خود در حال و آینده
برنامه ریزی و ایجاد نماید.

 

­ رویکردها را به صورتی سیستماتیک و به منظور اطمینان از بکارگیری کامل آنها گسترش داده، "مستقر" نماید.

 

­ رویکردهای ایجاد شده را بر اساس نتایج بدست آمده و فعالیتهای یادگیری، "ارزیابی و بازنگری" کرده و بهبودها را هر کجا که نیاز باشد تعریف،‌ اولویت بندی،‌ برنامه ریزی و اجرا کند.

 

زمانی که این مدل در یک سازمان برای هدفی خاص، مثلاً خودارزیابی استفاده می شود، عناصر رویکرد، استقرار،‌ ارزیابی و بازنگری در منطق RADAR باید برای بررسی معیارهای توانمندسازها استفاده شوند و عناصر نتایج برای معیارهای نتایج بکار گرفته شوند. (شکل 3-2)

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

شکل 3-2- منطق RADAR

 

 

 

6-2- بکارگیری منطق RADAR

 

مفاهیم عناصر ویژه RADAR که باید تحقق یابند به شرح زیر است:

 

الف- نتایج

 

نتایج گویای آن چیزی است که سازمان به آنها دست می یابد. در یک سازمان برتر
نتایج دربرگیرنده روندهای مثبت و یا عملکردهای خوب و پایدار، اهداف مطلوبی که به آنها
دست یافته یا از آنها پیشی گرفته شده، مقایسه عملکردها با بهترین ها است و نتایج ناشی از رویکردها هستند. علاوه بر این ارتباط نتایج با محدوده نیز در نتایج پوشش داده می شوند.

 

ب- رویکرد

 

رویکرد گویای آن چیزی است که سازمان برای انجام آن یا به دلیل آن برنامه ریزی کرده است. در یک سازمان برتر، رویکرد باید منطقی،‌ دارای تعریف جامع و فرایند ایجاد، متمرکز بر نیازهای ذینفعان و یکپارچه، یعنی پشتیبان خط مشی و راهبرد و نیز مرتبط با سایر رویکردها در مواقع مقتضی باشد.

 

ج- استقرار

 

استقرار دربرگیرنده آن چیزی است که سازمان برای استقرار رویکرد انجام می دهد. در یک سازمان برتر، رویکرد به شکل ساختار یافته در تمامی نواحی مرتبط بکار گرفته می شود.

 

د- ارزیابی و بازنگری

 

ارزیابی و بازنگری دربرگیرنده آن چیزی است که یک سازمان برای ارزیابی و بازنگری رویکرد و استقرار آن انجام می دهد. در یک سازمان برتر رویکرد و بکارگیری آن به صورت منظم مورد
اندازه گیری قرار می گیرد و فعالیتهای یادگیری مرتبط با آنها به طور منظم صورت می پذیرد
و خروجی های هر دو برای شناسایی، اولویت بندی،‌ طراحی و بکارگیری بهبودها مورد استفاده
قرار می گیرد.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

7-2- حوزه های مدل

 

1 . حوزه رهبری

 

­ تعریف :

 

چگونه رهبران آرمان و ماموریت سازمان را ایجاد و دسترسی به آنرا تسهیل می نمایند و ارزشهای مورد نیاز برای موفقیت دراز مدت را ایجاد و آنها را از طریق فعالیت و رفتار مناسب بکار می گیرند و با مشارکت شخصی از ایجاد و بکارگیری سیستم مدیریت اطمینان می یابند.

 

­ معیارها :

 

a 1 – رهبران، ماموریتها، آرمانها و ارزشهای سازمان را ایجاد و خودشان الگوی فرهنگ برتری         می باشند.

 

که می تواند شامل نکات زیر باشد :

 

- ایجاد و توسعه ماموریت و آرمان سازمان

- ایجاد و توسعه و الگوسازی اخلاق و ارزشهایی که ایجاد کننده فرهنگ سازمانی هستند

- بازنگری و بهبود اثربخشی رهبری و عمل بر اساس نیازهای آینده رهبری

- حضور شخصی و فعال در عملیات بهبود

- ایجاد انگیزه و تشویق، توان افزایی، خلاقیت و نوآوری از طریق تغییر ساختار سازمان، بکارگیری آموخته ها و بهبود فعالیت ها

- تشویق، حمایت و اجرا بر اساس یافته های فعالیت های یادگیری

- اولویت دادن به فعالیت های بهبود

- ایجاد انگیزه و تشویق همکاری های درون سازمانی

 

b 1 – رهبران شخصا" برای اطمینان یافتن از ایجاد و توسعه و بکارگیری سیستم های مدیریت و بهبود  مستمر آنها مشارکت می نمایند.

 

که می تواند شامل نکات زیر باشد :

 

- تنظیم ساختار سازمانی در جهت تحقق خط مشی و راهبرد

- اطمینان از وجود و بکارگیری سیستمی به منظور مدیریت فرآیندها

- اطمینان از وجود و بکارگیری فرآیندها جهت توسعه، استقرار و بروز کردن خط مشی و استراتژی

- اطمینان از وجود و بکارگیری فرآیندی به منظور اندازه گیری، بازنگری و بهبود نتایج کلیدی

- اطمینان از وجود و بکارگیـــری فرآیند یا فرآیندهایی جهـــــــت ایجاد انگیزه، شناخت، برنامه ریزی و بکارگیری بهبودها، برای کاراتر کردن رویکردها (بعنوان مثال استفاده از خلاقیت، نوآوری و فعالیت یادگیری).

 

c 1 – رهبران با مشتریان و شرکا و نمایندگان جامعه در تماس هستند.

 

که می تواند شامل نکات زیر باشد :

 

- برآورده کردن، درک صحیح و پاسخگویی مناسب به نیازها و توقعات

- برقراری و حضور در شراکتها

- برقراری و مشارکت در فعالیت های بهبود مشترک

- قدردانی از افراد و گروههایی از ذینفعان سازمان که صادقانه با سازمان همکاری می کنند و نسبت به آن وفا دارند

- عضویت در گروه های تخصصی و شرکت در کنفرانسها و سمینارهای تخصصی به ویژه آنهایی که در توسعه و پشتیبانی از برتری سازمانی برگزار می شوند

- پشتیبانی و اشتغال به فعالیت هایی با هدف بهبود شرایط محیطی و خدمات سازمان به جامعه

 

d 1 – رهبران با ایجاد انگیزه و حمایت از کارکنان شرکت، از آنها قدردانی می نمایند.

 

که می تواند شامل نکات زیر باشد :

 

 - رهبران، ماموریتها، آرمانها، ارزشها، خط مشی و راهبردها، برنامه ها و اهداف کوتاه مدت و بلند مدت سازمان را برای کارکنان شرکت تبیین می کنند.

- در دسترس بودن، گوش دادن و پاسخگویی به کارکنان شرکت

- کمک و پشتیبانی از کارکنان سازمان جهت دسترسی به برنامه ها و اهداف کوتاه مدت و بلند مدت آنان

- تشویق و ایجاد قابلیتهای لازم در کارکنان جهت مشارکت در فعالیت های بهبود

- قدردانی به موقع و مناسب از تلاشهای فردی و گروهی در تمامی سطوح سازمان

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

2 . حوزه خط مشی و راهبرد

 

­ تعریف :

 

چگونه سازمان ماموریتها و آرمانهای خود را از طریق راهبرد روشن و متمرکز بر منافع ذینفعان که از طریق خط مشی، برنامه ها، اهداف بلند مدت و کوتاه مدت و فرآیندها حمایت شده، اجرا می کند.

 

­ معیارها :

 

حوزه خط مشی و راهبرد پنج معیار زیر را که باید محقق شوند پوشش می دهد.

 

a 2 – خط مشی و راهبرد بر اساس نیازها و توقعات حال و آینده ذینفعان ایجاد شده است.

که می تواند شامل نکات زیر باشد :

 

- جمع آوری و درک اطلاعات به منظور شناخت بازار و بخشهایی از بازار که سازمان در حال و آینده باید در رابطه با آنها عمل کند

- درک ضرورت پیشی گرفتن از نیازها و توقعات مشتریان، کارکنان، شرکاء، جامعه و صاحبان سهام بطوری شایسته.

- درک کردن و پیشی گرفتن در توسعه بازار با توجه به فعالیت های رقبا.

 

b 2 – خط مشی و راهبرد بر اساس اطلاعات حاصل از اندازه گیری عملکرد، تحقیقات، یادگیری و خلاقیت های کاری ایجاد شده است.

 

که می تواند شامل نکات زیر باشد :

 

- جمع آوری و درک نتایج حاصل از شاخصهای عملکرد داخلی

- جمع آوری و درک نتایج حاصل از فعالیتهای یادگیری

- بررسی عملکرد رقبا و بهترین سازمانهای مشابه

- درک قوانین و مقررات اجتماعی، زیست محیطی و حقوقی منتشر شده

- شناخت و درک شاخصهای اقتصادی و مردم شناسی

- شناسایی تاثیرات تکنولوژی های جدید

- بررسی و استفاده از نظرات ذینفعان سازمان

 

c 2 – خط مشی و راهبرد ایجاد، بازنگری و به روز درمی آیند.

 

که می تواند شامل نکات زیر باشد :

 

- تهیه خط مشی و راهبرد، سازگار با آرمانها، ماموریتها و ارزشهایی که بر پایه نیازها، توقعات ذینفعان و اطلاعات حاصل از آموخته ها و فعالیت های نوآوری ایجاد شده اند.

- ایجاد توازن بین نیازها و توقعات ذینفعان

- ایجاد توازن بین فوریتها و نیازمندیهای کوتاه مدت و بلند مدت

- تهیه سناریوها و برنامه های مختلف جهت تشخیص احتمال خطر

- شناسایی مزیت های رقابتی حال و آینده

- همساز کردن خط مشی و راهبرد شرکت با خط مشی و راهبرد شرکاء

- انعکاس مفاهیم اصلی برتری در خط مشی و راهبرد

- ارزیابی مرتبط بودن و اثربخشی خط مشی و راهبرد

- شناسایی عناصر اصلی موفقیت (CSF)[27]

- بازنگری و به روز کردن خط مشی و راهبرد

 

 

 

 

 

d 2 – خط مشی و راهبرد از طریق چارچوب فرآیندهای کلیدی بکار گرفته می شوند.

 

که می تواند شامل نکات زیر باشد :

 

- تعریف و طراحی چارچوب مورد نیاز در فرآیندهای کلیدی جهت تحقق خط مشی و راهبرد سازمان

- ایجاد رابطه وابستگی بین فرآیندهای کلیدی با خط مشی و راهبرد

- تعریف فرآیندهای کلیدی در برگیرنده مشخصه های ذینفعان

- بازنگری و اثربخشی چارچوب فرآیندهای کلیدی برای تحقق خط مشی و راهبرد

 

e 2 – خط مشی و راهبرد مرتبط بوده و بکار گرفته می شوند.

 

که می تواند شامل نکات زیر باشد :

 

- ارتباط مناسب و آبشارگونه بین خط مشی و راهبرد

- استفاده از خط مشی و راهبرد بعنوان مبانی جهت برنامه ریزی فعالیت ها و برقراری اهداف و مقاصد سازمان

- هم سو کردن اولویت گذاریها ، توافقات و برنامه های ارتباطی ، اهداف بلند مدت و کوتاه مدت

- ارزیابی آگاهی از خط مشی و راهبرد

 

 

 

 

 

 

 

 

3 . حوزه کارکنان

 

­ تعریف :

 

چگونه سازمان دانش و پتانسیل های کامل کارکنان خود را به صورت فردی یا گروهی در تمامی سطوح سازمانی اداره ، توسعه و بکار می گیرد و این فعالیت ها را در جهت حمایت از خط مشی و راهبرد و اثربخشی عملیات فرآیندها طرح ریزی می کند.

 

­ معیارها :

 

حوزه کارکنان پنج معیار زیر را که باید محقق شوند پوشش می دهد :

 

a 3 – منابع انسانی برنامه ریزی و مدیریت شده ، بهبود می یابند.

 

که می تواند شامل نکات زیر باشد :

 

- ایجاد خط مشی ، راهبرد و برنامه های توسعه منابع انسانی

- مشارکت کارکنان و نمایندگان آنها در تهیه و توسعه خط مشی ها ، راهبردها و برنامه های منابع انسانی

- هم سو کردن برنامه های منابع انسانی با خط مشی ، راهبرد و چارچوب فرآیندهای کلیدی و ساختار سازمانی

- مدیریت کارکنان جدید و توسعه مشاغل

- اطمینان خاطر از وجود انصاف در تمامی مقاطع استخدامی منجمله فرصت های مساوی

- استفاده از نظرسنجی کارکنان و سایر روشهای اخذ بازخور جهت بهبود خط مشی ها ، راهبردها و برنامه های منابع انسانی

- استفاده از روشهای سازمانی ایجاد خلاقیت جهت بهبود روشهای انجام کار مانند: ســـازماندهی مجدد زنجیره تامین کنندگان ، کار ماتریسی ، تیم های کاری انعطاف پذیر و تیم های کاری با عملکرد بالا

b 3 – دانش و شایستگی کارکنان شناسایی ، توسعه و پشتیبانی می شود.

 

که می تواند شامل نکات زیر باشد :

 

- تعریف ، دسته بندی و هم سو کردن دانش و شایستگی های کارکنان با نیازهای سازمان

- توسعه و استفاده از آموزش و برنامه های توسعه ای جهت اطمینان از انطباق کارکنان و نیازهای حال و آینده سازمان

- استفاده از آموزش و برنامه های توسعه جهت آماده سازی کارکنان متناسب با ظرفیتهای مورد نیاز فعلی و آتی سازمان

- طراحی و ترویج و توسعه فرصتهای یادگیری فردی ، تیمی و سازمانی

- توسعه کارکنان از طریق تجارب کاری

- توسعه مهارتهای تیمی

- هم سو کردن اهداف فردی و تیمی با اهداف سازمان

- بازنگری و بروز کردن اهداف فردی و تیمی

- ارزیابی و کمک به کارکنان جهت بهبود عملکردشان

 

c 3 – کارکنان مورد مشارکت و توان افزایی قرار می گیرند.

 

که می تواند شامل نکات زیر باشد :

 

- تشویق و حمایت از مشارکت فردی و تیمی در فعالیتهای بهبود

- تشویق و حمایت از مشارکت کارکنان در سمینارها و کنفرانسهای داخلی

- ایجاد فرصتهای ایجادکننده انگیزه برای مشارکت کارکنان و حمایت از رفتار نوآورانه و خلاقانه

- توانمندسازی کارکنان جهت انجام اقدامات اصلاحی

- تشویق کارکنان برای مشارکت در گروه های کاری

 

 

d 3 – کارکنان و سازمان دارای گفتگو هستند.

 

که می تواند شامل نکات زیر باشد :

 

- تعیین نیازهای اطلاعاتی

- تهیه و توسعه خط مشی ، راهبرد و برنامه های ارتباطی بر پایه نیازهای اطلاعاتی

- تهیه و توسعه و استفاده از کانالهای ارتباطی افقی و عمودی (از بالا به پایین و بالعکس)

- امکان استفاده همگانی از بهترین مهارت و دانشهای ایجاد شده

 

e 3 – کارکنان شرکت شناسایی و مورد قدردانی و توجه قرار می گیرند.

 

که می تواند شامل نکات زیر باشد :

 

- همساز کردن حق الزحمه ها ، بکـــــارگیری مجدد ، تعدیل نیرو و سایر امور استخدامی با خط مشی و راهبرد

- قدردانی از کارکنان برای پایداری آنها در مشارکت و توان افزایی

- ارتقاء آگاهیها و مشارکت در امور بهداشت ، ایمنی ، محیط زیست و نشر مسئولیت پذیری اجتماعی

- برقراری مزایای نظیر ، برنامه های بازنشستگی ، مراقبتهای بهداشتی ، مهد کودک

- گسترش فعالیتهای اجتماعی و فرهنگی

- ارائه امکانات و خدمات از قبیل ساعات کار انعطاف پذیر یا سرویس ایاب و ذهاب

 

 

 

 

 

 

 

4 . حوزه شراکتها و منابع

 

­ تعریف :

 

چگونه سازمان شراکتهای خارجی و منابع داخلی خود را در جهت حمایت از خط مشی و راهبرد و کارایی عملیات فرآیندهایش برنامه ریزی و اداره می کند.

­ معیارها :

 

حوزه شراکتها و منابع پنج معیار زیر را که باید محقق شوند پوشش می دهد.

 

a 4 – مدیریت بر مشارکت خارجی.

 

که می تواند شامل نکات زیر باشد :

 

- مشخص کردن شرکای کلیدی و فرصتهای مشارکت ، هم سو با خط مشی و راهبرد

- سازماندهی ارتباطات شراکت ها به منظور ایجاد و افزایش ارزش آنها

- تشکیل مشارکتهای زنجیره تامین بر مبنای ارزش افزوده

- اطمینان از سازگاری فرهنگی و سهیم بودن در دانش سازمانهای شریک

- حمایت از رشد متقابل

- ایجاد و حمایت از نوآوری و تفکر خلاق با استفاده از مشارکتها

- ایجاد اشتراک مساعی در کار با هم و در جهت بهبود فرآیندها و ایجاد ارزش افزوده برای مشتریان و زنجیره تامین

 

b 4 – مدیریت بر منابع مالی.

 

که می تواند شامل نکات زیر باشد :

 

- استفاده از منابع مالی در حمایت از خط مشی و راهبرد

- تهیه و بکارگیری راهبردها و فرآیندهای مالی

- ارزیابی سرمایه گذاری بر روی دارائیهای مشهود و نامشهود

- استفاده از شاخص ها و روشهای مالی در جهت اطمینان از کارآیی و اثربخشی ساختار منابع

- مدیریت احتمال بروز خطر بر روی منابع مالی

 

 c 4 – مدیریت بر ساختمانها ، تجهیزات و مواد.

 

که می تواند شامل نکات زیر باشد :

 

- بهره گیری از دارایی ها در حمایت از خط مشی و راهبرد

- مدیریت نگهداری و استفاده مفید از دارایی ها در جهت بهبود منحنی عمر عملکرد آنها

- مدیریت حفاظت از دارایی ها

- اندازه گیری و مدیریت هر گونه تاثیرات زیانبار دارایی های سازمان بر روی جامعه و کارکنان (شامل بهداشت و ایمنی)

- بهینه کردن موجودیهای مواد

- بهینه کردن استفاده از خدمات (آب و برق و گاز و …)

- کاهش و بازسازی ضایعات

- حفاظت جامع از منابع غیرقابل تجدید

- کاهش جامع تاثیرات زیانبار زیست محیطی تولیدات و خدمات

 

d 4 – مدیریت تکنولوژی

 

که می تواند شامل نکات زیر باشد :

 

- شناسائی و ارزیابی تکنولوژی های جایگزین و اضطراری با توجه به خط مشی و راهبرد و اثرگذاری آنها بر روی تجارت و جامعه

- مدیریت دارائیها و تکنولوژیکی

- بهره برداری از تکنولوژی

- نوآوری تکنولوژی

- مهار تکنولوژی در حمایت از بهبود

- شناسائی و جایگزینی تکنولوژی های قدیمی

 

e 4 – مدیریت بر اطلاعات و دانش.

 

که می تواند شامل نکات زیر باشد :

 

- جمع آوری ، سازماندهی و مدیریت اطلاعات و دانش در جهت پشتیبانی از خط مشی و راهبرد

- ایجاد شرایط مناسب جهت دسترسی مطلوب استفاده کنندگان داخلی و خارجی به اطلاعات و دانش مرتبط

- تضمین ، تصدیق اعتبار ، یکپارچگی و ایمنی اطلاعات

- پرورش ، توسعه و حفاظت مناسب دارائی های فکری جهت ماگزیمم کردن ارزش افزوده مشتریان

- تلاش جهت بدست آوردن ، افزایش و استفاده از دانش بصورتی موثر و کارا

- ایجاد تفکر خلاق و ابداعی در سازمان با استفاده از منابع اطلاعات و دانشهای مرتبط

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

5 . حوزه فرآیندها

 

­ تعریف :

 

چگونه سازمان فرآیندهای خود را در جهت حمایت از خط مشی ، راهبرد و رضایت کامل و افزایش ارزش برای مشتریان و سایر ذینفعان طراحی ، اداره و بهبود می بخشد.

 

­ معیارها :

 

حوزه فرآیندها پنج معیار زیر را که باید محقق شوند پوشش می دهد.

 

a 5 – فرآیندها به صورت ساختار یافته طراحی و مدیریت می شوند.

 

که می تواند شامل نکات زیر باشد :

 

- طراحی فرآیندهای سازمان شامل فرایندهای کلیدی مورد نیاز جهت تحقق خط مشی و راهبرد

- استقرار و بکارگیری سیستم مدیریت فرآیندها

- بکارگیری استانداردهای سیستم مانند استانداردهای مدیریت کیفیت، استانداردهای مدیریت زیست محیطی و مدیریت ایمنی و بهداشت کار

- بکارگیری اندازه گیری فرایندها و ایجاد اهداف عملکردی

- برطرف کردن مسائل مبتلابه داخلی سازمان و شرکای خارج از سازمان در جهت مدیریت کارای فرآیندها

 

 

 

 

 

b 5 – فرآیندها با توجه به ضرورت ها بهبود یافته و از نوآوریها برای رضایت کامل و ایجاد ارزش برای مشتریان و سایر ذینفعان استفاده می شود.

 

که می تواند شامل نکات زیر باشد :

 

- تعریف و اولویت گذاری فرصتهای بهبود و سایر تغییراتی که هم سودآور باشد و هم موفق

- استفاده از نتایج عملکرد و استنباطات و اطلاعات بدست آمده از فعالیتهای یادگیری جهت برقراری اولویت ها و اهداف بهبود و بهبود روشهای پیشرفته عملیاتی

- ایجاد انگیزه جهت بروز خلاقیت و شکوفائی استعدادهای کارکنان ، مشتریان و شرکا در جهت سودآوری و موفقیت

- کشف و استفاده از طراحی فرآیندهای جدید ، فلسفه عملیات اجرائی و توانائیهای تکنولوژیکی

- برقراری روشهای مناسب برای بکارگیری تغییرات

- اجرای آزمایش ، کنترل و بکارگیری ، فرآیندهای جدید یا تغییر یافته

- اعلام تغییرات در فرآیندها به تمامی ذینفعان مرتبط

- اطمینان از آموزش کارکنان جهت اجرای فرآیندهای جدید یا تغییر یافته قبل از بکارگیری آنها

- اطمینان از دستیابی فرآیندهای تغییر یافته به نتایج پیش بینی شده

 

c 5 – محصولات و خدمات بر اساس نیازها و توقعات مشتری طراحی و توسعه می یابند.

 

که می تواند شامل نکات زیر باشد :

 

- بکارگیری تحقیقات بازار و نظرسنجی مشتریان و سایر بازخورها جهت تعیین نیازها و توقعات فعلی و آتی مشتریان و تصوری که آنها در حال حاضر از محصولات و خدمات سازمان دارند.

- پیشی گرفتن و شناسائی بهبودها با هدف ارتقای تولیدات و خدمات شرکت با توجه به نیازهای فعلی و آتی مشتریان

- طراحی و توسعه محصولات و خدمات جدید جهت برطرف کردن نیازها و توقعات مشتریان

- استفاده از خلاقیت و نوآوری در توسعه محصولات و خدمات قابل رقابت با رقبا

- ایجاد محصولات جدید با همکاری شرکاء

 

d 5 – محصولات و خدمات تولید شده ، تحویل و پشتیبانی می شود.

 

که می تواند شامل نکات زیر باشد :

 

- تولید یا تدارک محصولات و خدمات همساز با طراحی و توسعه

- ایجاد ارتباط ، بازاریابی ، فروش محصولات و خدمات به مشتریان بالقوه و بالفعل

- ارائه محصولات و خدمات به مشتریان

- سرویس محصولات و خدمات در مکان های مطلوب

 

e 5 – ارتباطات با مشتری مدیریت و تقویت می شوند.

 

که می تواند شامل نکات زیر باشد :

 

- تشخیص و تامین نیازهای ارتباطی روزمره مشتریان

- رسیدگی به بازخور دریافتی از مشتریان از جمله شکایات

- ارتباط فعال با مشتریان ، و دریافت نظرات آنها برای درک بهتر نیازها و توقعاتشان

- پیگیری خدمات و محصولات فروش رفته جهت تعیین سطح رضایت مشتریان از آنها و مطلوبیت فرآیندهای فروش و سرویس

- بررسی و انجام تحقیقات جهت تداوم خلاقیت و نوآوری در رابطه با فروش و سرویس

- استفاده از نظرسنجی های منظم و سایر روشهای ساختار یافته جمع آوری اطلاعات و اطلاعاتی که در تماسهای روزمره با مشتریان بدست می آید جهت تعیین و افزایش سطح رضایت آنها

 

 

6 . حوزه نتایج برای مشتری

 

­ تعریف :

 

آنچه سازمان در رابطه با مشتریان بیرونی خود بدست می آورد.

 

­ معیارها :

 

حوزه نتایج مشتری دو معیار زیر را که باید محقق شوند پوشش می دهد.

 

a 6 – مقیاس های استنباطی

 

این مقیاس ها بیان کننده تصورات مشتریان از شرکت است (که بطور مثال از
طریق نظرسنجی مشتریان ، ارزیابی فروشندگان ، تشکرها و شکایات بدست می آیند.)

 

متناسب با اهداف سازمان استنباط مشتریان سازمان می تواند شامل نکات مرتبط با
محدوده های زیر باشد :

 

                         · تصورات کلی

- قابلیت دسترسی

- کانالهای ارتباطی

- انعطاف پذیری

- رفتار مثبت و فعالانه

- پاسخگو بودن

 

 

 

 

                       · محصولات و خدمات

- کیفیت

- ارزش

- قابلیت اطمینان

- نوآوری در طراحی

- تحویل

- جنبه های زیست محیطی

 

                       · پشتیبانیهای ضمن و بعد از فروش

- قابلیتها و رفتار کارکنان

- اطلاع رسانی و حمایت

- بروشور و مستندات فنی

- رسیدگی به شکایات

- آموزش محصول

- زمان پاسخگویی

- پشتیبانی فنی

- تامین ضمانت و گارانتی

 

                       · وفاداری

- تمایل به خرید مجدد

- تمایل به خرید سایر محصولات و خدمات سازمان

- تمایل به معرفی و شناساندن سازمان

 

 

 

 

 

 

b 6 – شاخص های عملکرد

 

این شاخص ها بصورت داخلی و به منظور پایش ، درک ، پیش بینی و بهبود عملکرد سازمان در رابطه با مشتریان بیرونی مورد استفاده قرار می گیرند.

 

متناسب با اهداف سازمان شاخص های عملکرد در رابطه با مشتریان می تواند شامل نکات مرتبط با محدوده های زیر باشد :

 

                       · تصور کلی

- تعداد تقدیرنامه ها از مشتریان و نامزد شدن برای دریافت جوایز

-  پوشش خبری یا مطبوعاتی

 

                       · محصولات و خدمات

- قابلیت رقابت

- خرابی ، خطا و نرخ برگشت

- ارائه ضمانت ها و گارانتی

- شکایات

 

                       · شاخصهای تدارکاتی

- چرخه عمر محصول

- نوآوری در طراحی

- همزمانی با بازار

 

                       · پشتیبانیهای ضمن و بعد از فروش

- تقاضا برای آموزش

- دریافت شکایات

- نرخ سرعت پاسخگویی

 

                       · وفاداری

- مدت زمان تداوم روابط

- توصیه های موثر

- تناوب / ارزش سفارشات

- مدت تداوم ارزشها

- تعداد شکایات و قدردانیها

- جدید یا کهنه بودن کسب و کار

- نگهداری و حفظ مشتری

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

7 . حوزه نتایج برای کارکنان

 

­ تعریف :

 

آنچه سازمان در رابطه با کارکنان خود بدست می آورد.

 

­ معیارها :

 

حوزه کارکنان دو معیار زیر را که باید محقق شوند پوشش می دهد.

 

a 7 – مقیاس های استنباطی

 

این شاخصها بیان کننده چگونگی آگاهی کارکنان یک سازمان از آن است و از طریق نظرخواهی ها، گروه های کار ویژه، مصاحبه ها و ارزیابی های منظم قابل بررسی هستند و عمدتاً محدوده های زیر را در بر دارند:

 

                       · ایجاد انگیزه و حرکت

- توسعه مشاغل

- ارتباطات

- توان افزایی

- فرصتهای مساوی

- مشارکت

- هدایت و رهبری

- فرصتهای یادگیری و دستیابی

- قدردانی

- تبیین اهداف و ارزیابی ها

- ارزشهای سازمانی ، آرمان ، ماموریت ، خط مشی و راهبرد

- آموزش توسعه

 

                       · رضایتمندی

- واحدهای ستادی سازمان

- شرایط استخدام

- امکانات و خدمات

- شرایط ایمنی و بهداشت

- امنیت شغلی

- پرداخت ها و مزایا

- رابطه برابر

- مدیریت تغییر

- خط مشی و اثرات زیست محیطی سازمان

- نقش عمومی و اجتماعی سازمان

- شرایط محیط کار

 

b 7 – شاخص های عملکرد

 

این شاخصها بصورت داخلی برای پایش ، درک یا پیش بینی و بهبود عملکرد سازمان در رابطه با کارکنان مورد استفاده قرار می گیرند و با توجه به نوع اهداف سازمان ، شاخص های عملکرد کارکنان می تواند شامل نکات مرتبط با محدودهای زیر باشد:

 

                       ·  دستاوردها

- قابلیتهای مورد نیاز در مقایسه با قابلیتهای موجود

- بهره وری

- میزان موفقیت آموزشها و تحقیقات در دسترسی به اهداف

 

 

 

 

                       · انگیزه و مشارکت

- مشارکت در گروههای بهبود

- مشارکت در نظام پیشنهادات

- سطح آموزشها و توسعه

- منافع قابل اندازه گیری کارهای تیمی

- قدردانی از اشخاص و گروه ها

- نرخ پاسخگویی به نظرسنجی های کارکنان

 

                       · رضایتمندی

- سطح غیبت و بیماری

- سطح حوادث

- گله ها و نارضایتیها

- روند استخدام نیروهای جدید

- نرخ گردش کارکنان (ترک و استخدام جدید)

- اعتصابات

- استفاده از مزایا

- استفاده از تسهیلات ایجاد شده توسط سازمان (تفریحی و مذهبی)

 

                       · خدمات مهیا شده برای کارکنان سازمان

- دقت کارکنان اداری

- اثربخشی ارتباطات

- سرعت جوابگوئی به درخواستها

- ارزیابی آموزشها

 

 

 

 

 

8. حوزه نتایج برای جامعه

 

­ تعریف :

 

آنچه سازمان در رابطه با جامعه محلی ، ملی و بین المللی بطور مطلوب بدست می آورد.

 

­ معیارها :

 

حوزه نتایج برای جامعه دو معیار زیر را که باید محقق شوند پوشش می دهد.

 

a 8 – مقیاس های استنباطی

 

این مقیاس ها بیان کننده استنباط جامعه از سازمان است (که بطور مثال از طریق
نظرسنجی ها ، گزارش ها ، همایش های عمومی ، نمایندگان جامعه و مسئولین دولتی بدست
می آید.)

 

متناسب با اهداف سازمان مقیاس های استنباطی جامعه می تواند شامل نکات مرتبط با محدوده های زیر باشد :

 

                       ·  عملکرد بعنوان یک شهروند مسئول

- افشای اطلاعات مرتبط با جامعه

- فرصتهای مساوی اجرایی

- تاثیرات بر روی اقتصاد محلی و ملی

- ارتباط با مسئولین و سازمانهای مرتبط

- رفتار منطبق بر اخلاق

 

 

 

                       · مشارکت با انجمنها و گروه های محلی

- مشارکت در آموزش و تحصیلات

- کمک به امکانات رفاهی و پزشکی

- کمک به فعالیتهای ورزشی و اوقات فراغت

- کارهای داوطلبانه و بشر دوستانه

 

         ·    فعالیت های اجرایی جهت کاهش و جلوگیری از صدمات ناشی از عملیات تولیدی و در طی چرخه عمر محصول

- مخاطرات بهداشتی و حوادث

- صدا و بو

- خطرات (ایمنی)

- آلودگیها و نشر گازهای سمی

 

                       · اعلام فعالیتهای زیست محیطی و نگهداری منابع

- مطلوبیت حمل و نقل

- جنبه ها و تاثیرات زیست محیطی

- کاهش و حذف ضایعات و بسته بندی

- جایگزینی مواد اولیه و سایر ورودیها

- استفاده مناسب از منابع و انرژی مانند گاز و آب ، برق و مواد جدید و قابل بازیافت

 

b 8 – شاخص های عملکرد

 

این شاخصها در داخل سازمان با هدف پایش ، درک ، پیش بینی و بهبود عملکرد سازمان در رابطه با جامعه مورد استفاده قرار می گیرند و شامل محدوده های زیر هستند:

 

                       · اداره امور مرتبط با تغییرات کارکنانی

 

                       · پوشش خبری

                       · رفتار متناسب با مسئولین و سازمانها در خصوص صدور :

- گواهینامه

- مجوزها

- واردات / صادرات

- برنامه ریزی

- ترخیص محصولات

 

                       · تقدیرنامه ها و جوایز دریافتی

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

9 . حوزه نتایج عملکردهای کلیدی

 

­ تعریف :

 

آنچه سازمان در رابطه با عملکرد برنامه ریزی شده خود بدست می آورد.

 

­ معیارها :

 

نتایج عملکردهای کلیدی دو معیار زیر را که باید محقق شوند پوشش می دهند.

 

از معیارهای گنجانده شده در بخش بروندادهای عملکردهای کلیدی می توان متناسب با موضوع و اهداف سازمان به عنوان شاخص های عملکرد کلیدی (KPI)[28] استفاده نمود. عکس این موضوع هم صادق است.

 

a 9 – بروندادهای عملکردهای کلیدی

 

این مقیاس ها نتایج کلیدی طرح ریزی شده بوسیله سازمان هستند که متناسب با موضوعات و اهداف سازمان می تواند شامل نکات مرتبط با محدوده های زیر باشند :

 

                       · دستاوردهای مالی

- قیمت سهام

- سود سهام

- سود ناخالص

- سود خالص

- فروش

- دستیابی به ارقام بودجه

 

                       · دستاوردهای غیرمالی

- سهم بازار

- همزمانی با بازار

- وفور محصولات یا خدمات

- نرخ موفقیت ها

 

b 9 – شاخص های عملکرد کلیدی

 

این شاخص ها در رابطه با عملیات سازمان هستند و برای پایش ، درک ، پیش بینی و بهبود دستاوردهای عملکردهای کلیدی سازمان مورد استفاده قرار می گیرند.

 

متناسب با موضوع و اهداف و فرآیندهای آن می توانند شامل نکات مرتبط با محدودهای
زیر باشند :

 

                       · فرآیندها

- عملکرد

- بکارگیری

- ارزیابی

- نوآوری ها

- بهبودها

- مدت چرخه ها

- نرخ خرابی ها

- به کمال رسیدن (بلوغ)

- بهره وری

- همزمانی با بازار

 

 

 

                       · منابع خارج از جمله شراکتها

- عملکرد تامین کنندگان

- قیمت تامین کنندگان

- تعداد و ارزش افزوده مشارکتها

- تعداد و ارزش افزوده محصولات و خدمات و راهکارهای خلاقانه ایجاد شده توسط شرکاء

- تعداد و ارزش افزوده بهبودهای ایجاد شده در اثر همکاری شرکاء

- قدردانی از کمک های شرکاء

 

                       ·          مالی

- اقلام گردش وجوه

- اقلام ترازنامه

- استهلاک

- هزینه های نگهداری و تعمیرات

- نرخ برگشت سرمایه

- بازده خالص دارایی ها

- میزان اعتبار

 

                       ·          ساختمانها ، تجهیزات و مواد

- نرخ خرابیها

- گردش مواد در انبارها

- مصرف آب ، برق ، گاز و …

- استفاده از ساختمانها و تجهیزات

 

                       ·          تکنولوژی

- نرخ نوآوری

- ارزش استعدادهای فکری یا سرمایه های معنوی

- ثبت اختراعات یا امتیازات انحصاری

- حقوق انحصاری (حق الامتیازها)

 

                       ·          اطلاعات و دانش

- در دسترس بودن

- یکپارچگی

- مرتبط بودن

- به روز بودن

- مشارکت و استفاده کردن از دانش

- ارزش سرمایه های فکری

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

8-2- ابزارهای ارزیابی

 

مدل برتری EFQM برای فعالیتهای مختلفی می تواند مورد استفاده قرارگیرد. بعنوان مثال خود ارزیابی، ارزیابی شخص ثالث و یادگیری از بهترین ها یا استفاده بعنوان پایه ای جهت دریافت جایزه کیفیت اروپا از نمونه های آن به شمار می روند.

 

در راستای تحقق این اهداف EFQM دو ابزار به نامهای کارت مسیریاب[29] و ماتریس
نمره دهی[30] RADAR را ارائه نموده که در ادامه توضیح داده می شود.

 

1.کارت مسیریاب :

 

این کارت ابزاری است که در خود ارزیابی برای تعیین فرصت های بهبود بکار برده می شود.

 

مسیریابی یعنی شناسایی فرصت های موجود برای ایجاد برنامه های بهبود از طریق خود ارزیابی. در ضمن باید توجه داشت که کارت مسیریاب یک ابزار نمره دهی نیست بلکه مجموعه ای از سوالات است که می باید در هنگام خود ارزیابی برای آنها پاسخ صحیح پیدا شود.

 

از این ابزار در سطح حوزه و معیارهای مرتبط با آن استفاده می شود. مجددا تاکید می گردد که گرچه کارت مسیریاب عمدتا" منعکس کننده منطق RADAR می باشد. ولی نمی توان از آن به عنوان یک نسخه قطعی استفاده نمود. و تنها می توان بعنوان پیشنهادی که نشان دهنده مراحل دستیابی به برتری سازمانی است آنرا مورد استفاده قرار داد.

 

برای استفاده از این ابزار باید پس از انتخاب حوزه یا معیار سوالات مرتبط با بخش نتایج یا توانمندسازها را که ذیلا آورده شده بکار گرفت.

 

فعالیت های بهبود نیز در نواحی ای که شکافی شناسایی می شود متمرکز می گردند. بعنوان مثال یک سازمان ممکن است از طریق ارزیابی نتایج متوجه عدم وجود اهداف برای گروه خاصی از ذینفعان شود.

در ادامه فهرست بعضی از سوالات مهم مرتبط با حوزه های نتایج و توانمندسازها ارائه شده است.

 

سوالات مرتبط با حوزه نتایج :

 

آیا نتایج :

                     ·        همه ذینفعان مرتبط را پوشش می دهد؟

         ·   نشان دهنده تمامی رویکردهای مرتبط و استقرار آنها با استفاده از شاخص های استنباطی و عملکردی اندازه گیری می باشد؟

                     ·        دارای روند مثبت و عملکرد مثبت پایدار می باشد؟ اگر بله برای چه مدت؟

                     ·        هدف دارند؟ اگر بله آیا به آنها دست یافته اند؟

                     ·        حاوی مقایسه با دیگران هستند؟ برای مثال رقبا متوسط صنعت یا بهترین ها؟

                     ·        بخوبی با دیگران رقابت می کنند؟

                     ·        نشان دهنده علت و معلول در ارتباط با رویکردها هستند؟

                     ·        مجموعه ای از فاکتورهای متوازن حال و آینده را اندازه گیری می کند؟

                     ·        آیا تصویری کل نگر را نشان می دهد؟

 

سوالات مرتبط با حوزه توانمندسازها :

 

آیا رویکردها :

                       · پایه منطقی دارد؟

                       · بر نیاز ذینفعان تمرکز دارد؟

                       · از خط مشی و راهبرد پشتیبانی می کند؟

                       · با سایر رویکردهای مرتبط سازگاری دارد؟

                       · پایدار است؟

                       · خلاقانه است؟

                       · قابل انعطاف است؟

                       · قابل اندازه گیری است؟

 

آیا استقرار رویکرد :

                       · در تمامی گستره مستعد سازمان بکار گرفته شده است؟

                       · با تمامی پتانسیل / قابلیت آن بکار گرفته شده است؟

                       · به تمامی منافع برنامه ریزی شده دست یافته است؟

                       · نظام یافته (سیستماتیک) است؟

                       · درک و مورد پذیرش تمامی ذینفعان قرار گرفته است؟

                       · قابل اندازه گیری است؟

 
آیا رویکرد و چگونگی استقرار آن:

                       · برای اثربخشی بطور منظم اندازه گیری می شود؟

                       · ایجادکننده فرصت های یادگیری می باشد؟

                       · با دیگران الگوبرداری مقایسه ای[31] می شود، بطور مثال، رقبا متوسط صنعت و بهترین ها؟

                       · بر اساس خروجی های یادگیری و اندازه گیری عملکرد، بهبود می یابد؟

 

2. ماتریس نمره دهی رادار (RADAR)

 

ماتریس نمره دهی رادار روشی است که برای نمره دهی در جایزه کیفیت اروپا مورد استفاده قرار می گیرد ضمن اینکه می تواند برای سازمانهایی که می خواهند از روش نمره دهی برای بهینه کاوی و سایر مقاصد استفاده کنند نیز مورد کاربرد قرار گیرد.

 

برای تعیین نمره یک سازمان با استفاده از ماتریس نمره دهی رادار از وزن حوزه های 9 گانه که ذیلا ارائه شده برای محاسبه نمره سازمان استفاده می شود. (شکل 4-2)

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

شکل 4-2- وزنهای حوزه های 9 گانه مدل

 

 

برای استفاده از این وزنها و تعیین نمره شرکت توجه به نکات زیر الزامی است.

 

الف- بطور کلی همه معیارهای یک حوزه دارای وزن مساوی هستند برای مثال معیار a1 فقط 25% نمره معیارهای چهارگانه حوزه یک را به خود اختصاص می دهد. در این رابطه سه استثنا وجود دارد:

1 – معیار a6 ، 75 درصد و معیار b6 ، 25 درصد از نمره حوزه 6 را به خود اختصاص
داده اند.

2 – معیار a7، 75 درصد و معیار b7، 25 درصد از نمره حوزه 7 را به خود اختصاص داده اند.

 

3 – معیار a8، 25 درصد و معیار b8 ، 75 درصد نمره حوزه 8 را به خود اختصاص داده اند.

 

ب- چنانچه اثبات شود بعضی از معیارهای یک حوزه در یک سازمان کاربرد ندارد، برای تعیین نمره اختصاصی آن حوزه، حذف آن معیار از محاسبات تعیین نمره با قرار دادن [32]NR در محل مربوطه در کارنامه شرکت مجاز خواهد بود.

 

ج- پس از تعیین درصد نمره هر معیار توسط ماتریس امتیازدهی RADAR، درصد مربوطه را چه در قسمت توانمندسازها و چه در قسمت نتایج در محل مربوطه در کارنامه نمرات شرکت درج نموده، سپس با ضرب آنها در وزنهای مربوطه و میانگین گیری ریاضی، نمره اختصاصی هر حوزه محاسبه و در محل مربوط به آنها در کارنامه درج می شود.

 

د- در انتها با وارد کردن نمره های اختصاص داده شده به هر حوزه در ستون اول از قسمت سوم کارنامه و ضرب تک تک آنها در وزن هر حوزه، نمره اصلی هر حوزه تعیین می شود و نمره کل شرکت نیز از جمع نمرات اصلی هر حوزه بدست می آید.

 

با توجه به مطالبی که گفته شد می توان چنین جمع بندی نمود که اولین قدم برای تعیین نمره شرکت استفاده از ماتریس نمره دهی RADAR جهت تخصیص درصد نمره اختصاصی به هر معیار است. این نمره دهی با در نظر گرفتن عناصر اصلی RADAR که در شکل 3-2 نشان داده شده و ویژگی های ماتریس که در ادامه آورده شده برای هر معیار در مدل بدست می آید. کارنامه نمرات نیز برای جمع بندی درصد نمرات داده شده به هر معیار برای دستیابی به نمره کل از 1000 مورد استفاده قرار می گیرد.

 

 

 

 

 

 

 

 

 
   

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

شکل 3-2 – عناصر اصلی RADAR

 

 

 

 

 

1- توانمندسازها

 

%

5

%

4

%

3

%

2

%

1

شماره حوزه

 

 

5a

 

4a

 

3a

 

2a

 

1a

معیار

 

5b

 

4b

 

3b

 

2b

 

1b

معیار

 

5c

 

4c

 

3c

 

2c

 

1c

معیار

 

5d

 

4d

 

3d

 

2d

 

1d

معیار

 

5e

 

4e

 

3e

 

2e

 

 

معیار

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

جمع

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

امتیاز اختصاصی

 

2- نتایج

 

%

 

 

9

%

 

 

8

%

 

 

7

%

 

 

6

شماره حوزه

 

 

=50/.*

 

9a

 

=25/.*

 

8a

 

=75/.*

 

7a

 

=75/.*

 

6a

معیار

 

=50/.*

 

9b

 

=75/.*

 

8b

 

=25/.*

 

7b

 

=25/.*

 

6b

معیار

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

امتیاز اختصاصی

 

 

 

 

 

 

3- جمع امتیازات

 

نمره اصلی هر حوزه

وزنها

امتیاز اختصاصی

حوزه

 

0/1*

 

1- رهبری

 

8/.*

 

2- خط مشی و راهبرد

 

9/0*

 

3- کارکنان

 

9/0*

 

4- شراکتها و منابع

 

4/1*

 

5- فرآیند

 

0/2*

 

6 - نتایج مشتری

 

9/0*

 

7- نتایج کارکنان

 

6/0*

 

8- نتایج جامعه

 

5/1*

 

9- نتایج عملکردهای کلیدی

 

 

 

 

جمع کل نمره

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

3- مدل ارزیابی متوازن (BSC)[33]

 

 

1-3- نیاز به مدل

 

در ارزیابی عملکرد یک شرکت با این پرسش روبرو هستیم که معیارهای عملکرد مالی مانند بازگشت سرمایه یا سودهای عملیاتی تا چه حد بیانگر تصویری روشن از شرکت هستند؟ برای مثال آیا می توان با تکیه بر این معیارها به چگونگی روابط شرکت با مشتریان پی برد،‌ از میزان رضایتمندی آنان آگاه شد و یا در مورد جایگاه آتی شرکت در بازار پیش بینی نمود؟ مدیران و تمام کسانی که در جستجوی تصویری جامع از وضعیت کنونی و نیز درک دورنمای روشنی از آینده شرکت هستند به اطلاعاتی بیش از معیارهای عملکرد مالی نیازمندند تا بتوانند مستقیماً عملکرد استراتژیک و دیدگاه بلند مدت شرکت را ارزیابی نمایند. کاستی های معیارهای مالی،‌ محیط رقابتی و پیچیده و فروریختن ارزش های کهن در مورد بازاریابی و مشتریان،‌ شرکت ها را به بازنگری عمیقی نسبت به دیدگاه، رسالت و ارزش های مورد علاقه ذینفعان خود وادار نمود. برای دستیابی به این ارزشها باید ابزارهایی را برای سنجش عملکرد شرکت بکار گرفت،‌ انتخاب ابزار مناسب برای سنجش عملکرد پایان راه نیست، شرکت های پیشرو نتایج سنجش عملکرد را برای حرکت به سوی بهبود و پیاده ساختن موفق استراتژی در عمــــــل بکار می برند. در اینجا BSC به عنوان ابزاری برای سنجش عملکرد و مدیریت عملکرد معــــــرفی می شود که می توان آن را شناسایی حوزه های ضعیف و نیازمند بهبود در یک شرکت به کار گرفت.

 

2-3- توسعه مدل

 

"کاپلان" و "نــــــورتون" اندیشه ارزیابی متوازن را اولین بار سال 1992 میلادی در مجــــله Harvard Business Review مطرح کردند. عدم کفایت معیارهای مالی برای سنجش عملکرد ، شرکت ها را بر آن داشت که سایر فعالیت های خود مانند ارتباط با مشتری ، نوآوری در فرآیندها و آموزش کارکنان را نیز ارزیابی نمایند و برای سنجش عملکرد آنها معیارهای دیگری را به معیارهای مالی بیفزایند. گرچه مجموعه فعالیت های فوق زیربنای موفقیت هر شرکت را شکل می دهد اما افراد اندکی قادرند با مدیریت کارا معیارهای مناسب مربوط به این فعالیت ها را آن چنان برگزینند که این معیارها به شکلی متوازن شرکت ها را به سوی چشم انداز و رسالت خویش راهبری نمایند.

 

چشم انداز آینده شرکت هسته اصلی فعالیت های BSC است . BSC رسالت و استراتژی را به اهداف و معیارها ترجمه می کند و از چهار وجه به این مهم می پردازد : مالی ، مشتری ، فرایندهای داخلی و یادگیری و رشد نیروی انسانی . باید بر این نکته تاکید نمود که BSC صرفاً در نقش یک سیستم کنترلی نیست . معیارهای آن نیز فقط برای توصیف عملکرد گذشته به کار نمی روند، بلکه این معیارها ابزاری برای تبیین و انتقال استراتژی سازمان خواهند بود . همچنین این معیارها برای کمک به تنظیم و هم راستا نمودن ابتکارات در سطح افراد ، واحدهای مختلف و کل سازمان طراحی می شوند تا دستیابی به اهداف مشترک را ممکن سازند . بنابراین مدیران با بکارگیری BSC نه تنها به روشنی از عملکرد گذشته شرکت آگاه می شوند بلکه در می یابند که اکنون در کجای مسیر قرار دارند و چگونه می توانند با چالش های آینده روبرو شوند.  BSCیک چارچوب مفهومی است که وظیفه آن ترجمه اهداف استراتژیک شرکت به یک مجموعه از شاخص های عملکردی است. این شاخص ها به طور معمول از میان چهار وجه مالی ، مشتری ، فرایندهای داخلی و یادگیری و رشد انتخاب می شوند. تعدادی از این شاخص ها برای سنجش پیشرفت شرکت به سوی چشم انداز آن بکار می روند . بعضی دیگر از شاخص ها برای سنجش پیشرفت شرکت در دستیابی به اهداف بلند مدت بکار می روند. با بکارگیری BSC یک شرکت قادر است از عملکرد کنونی (مالی ، رضایت مشتری و نتایج فرآیندهای داخلی) و نیز از تلاش های خود برای بهبود فرآیندها ، انگیزش ، آموزش کارکنان و بهبود سیستم های اطلاعاتی (توانایی شرکت برای بهبود و یادگیری) مطلع شود.

 

BSC بیش از یک مجموعه مرتبط از شاخص ها است . استراتژی یک سازمان معمولا در حول یک مجموعه BSC که به خوبی طراحی شده اند دور می زند . BSC باید بازتاب پیوندهای ذاتی بین هر جنبه از استراتژی و معیارهایی که آن را ارزیابی می کند باشد . همچنین BSC دارای این مزیت است که شاخص های پیشرو[34] و با تاخیر[35] شرکت را در اختیار مدیران فراهم می کند، واژه متوازن[36] نیز به این دلیل در BSC به کار رفته است . زیرا وظیفه این روش ایجاد توازن بین شاخص های مالی و غیرمالی ، معیارهای قابل اندازه گیری و غیرقابل اندازه گیری ، جنبه های داخلی و خارجی ، محرک های عملکرد و نتایج است .

 

3-3- وجوه  مدل  BSC

 

چارچوب مدل ارزیابی متوازن در شکل زیر نشان داده شده است.

 
   

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

شکل 1-3- چارچوب مدل ارزیابی متوازن

در ادامه چهار وجه مدل ارزیابی متوازن به اختصار شرح داده می شود.

1. وجه مالی

 

  BSCبا پیـــــوند معیارهای مالی به یکدیگر برای مدیران تصویر مناسبی از نتایج اقتصادی فعالیت های به عمل آمده ارائه می کند . نمونه ای از معیارهای معمول : بازگشت سرمایه ، بازده سهام و درآمد عملیاتی است . در شرایطی که اهداف مالی نیازمند تنظیم دائمی هستند بیشتر سازمان ها با بکارگیری اهداف مالی یکسان برای کلیه واحدهای تجاری خود مرتکب اشتباه می شوند ، آنان بر این نکته آگــاه نیستند که واحدهای تجاری مختلف درون یک سازمـــان ممکن است از استراتژی های کاملا متفاوتی پیروی کنند بنابراین یک هدف مالی ممکن است برای محدوده وسیعی از واحدهای تجاری مناسب نباشد .

 

در BSC معیارهای مالی نقش دوگانه مهمی را بر عهده دارند . این معیارها از یکسو عملکرد مالی مورد انتظار از استراتژی را تعیین می کنند و از سوی دیگر به عنوان اهداف نهایی برای اهداف و معیارهای سایر جنبه های BSC بکار می روند.

 

همچنین باید اشاره نمود که انتخاب معیارهای مالی مناسب در BSC به چرخه حیات فعالیت یا محصول مربوطه و زمینه های استراتژیک برگزیده برای جنبه مالی بستگی دارد . برای مثال معیارهای مالی برای شرکتی که محصولاتش در یکی از سه مرحله رشد ، تثبیت و یا برداشت در چرخه حیات خود قرار گیرد متفاوت خواهد بود .

 

جدول 1-3، نمونه ای از معیارها و روشهای محاسبه آنها را در وجه مالی نشان می دهد.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

2. وجه مشتری

 

مقصود از این وجه برگزیدن بخش هایی از بازار و مشتریان برای رقابت توسط واحدهای تجاری است. مدیران باید اصلی ترین معیارها را برای دستیابی موفقیت آمیز به این بخش ها تعیین نمایند. بر طبق نظر "نورتون" و "کاپلان" این معیارهای اصلی شامل رضایت مشتری ، حفظ مشتری ، درخواست های جدید مشتری و قابلیت سودآوری مشتری و سهم بازار و سود در هر یــــــک از بخش های انتخاب شده می باشد. این معیارهای اصلی می توانند در قالب یک زنجیره از روابط علی به شرح شکل 2-3 قرار گیرند.

 
   

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

شکل 2-3 - وجه مشتری  –روابط علی معیارهای اصلی

 

علاوه بر معیارهای اصلی فوق، برای مدیران ارزش هایی که مورد نظر مشتریان است و آنچه آنان قصد دارند به مشتریان مورد نظر خود تحویل دهند، نیز حائز اهمیت می باشد . "نورتون" و "کاپلان" مشخصه های خاص مربوط به ارزش ارائه شده به مشتریان را به شرح زیر پیشنهاد می کنند:

 

1. خدمت یا محصول عرضه شده به مشتریان

2. رابطه با مشتریان

3. ذهنیت ایجاد شده در مورد سازمان

 

 

مدل عمومی ارزش ایجاد شده برای مشتریان به شرح زیر می باشد:

 

 
   

 

 

 

 

 

 

 

جدول 2-3، نمونه ای از معیارها و روشهای محاسبه آنها را در وجه مشتری نشان می دهد.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

3. وجه فرایندهای داخلی

 

در این وجه مدیران باید فرایندهای داخلی را که برای سازمان آنها بسیار حیاتی است تعیین کنند . این فرایندهای حیاتی آنهایی هستند که باید به تحویل ارزش های عالی به مشتری و دستیابی به اهداف مالی یاری رسانند . این وجه مثال دیگری از برتری  BSCبر سایر سیستم های سنجش عملکرد مرسوم است . BSC از مرحله ارزیابی صرف فرایندهای موجود عبور می کند و برای رسیدن به موفقیت، فرایندهای جدیدی را تعریف می نماید که باید در سازمان پیاده شوند . همچنین بر طبق نظر "نورتون" و "کاپلان" BSC نه تنها باید فرایندهای عملیاتی را بررسی کند بلکه باید فرایندهای نوآورانه را نیز در نظر گیرد .

 

با جای دادن معیارهای فرایندهای نوآورانه ، BSC برای مدیران مجموعه ای از ابزارها فراهم می کند که نه تنها بازتاب اهداف کوتاه مدت باشند، بلکه درباره اهداف بلند مدت نیز بصیرت لازم را همراه آورند.

 

در ادامه دو الگوی اصلی برای تعیین فرآیندهای داخلی خاص یک سازمان معرفی می گردد.

 

الگوی اول

 

الگوی اول سه فرآیند اساسی سازمان را مشخص می کند:

 

فرآیند نوآوری: در این فرآیند نیازهای پنهان یا جدید مشتریان شناسایی شده و محصول یا خدمتی که نیازهای مزبور را تامین می کند طراحی و تولید می کند.

 

فرآیند عملیات: در این فرآیند محصولات و خدمات موجود تولید و تحویل مشتری می شود.

فر آیند خدمات بعد از فروش: در این فرآیند،‌ بعد از فروش و تحویل کالا،‌ خدمات لازم به مشتریان ارائه می شود.

 

 شکل 3-3 زنجیره ارزشی فرآیندهای داخلی را مطابق با الگوی اول نشان می دهد.

 

 

 
   

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

شکل 3-3- نمای زنجیره ارزش فرایندهای داخلی (الگوی اول)

 

 

 

 

 

 

 

 

الگوی دوم

 

در این الگو،‌ دو دسته فرآیندهای اصلی و فرآیندهای پشتیبانی از هم جدا شده اند.[37]

 

فرآیندهای اصلی شامل لجستیک داخلی، تولید، لجستیک خارجی، بازاریابی و فروش و خدمات پس از فروش است.

 

فرآیندهای پشتیبانی شامل ساختار و زیربناهای سازمانی، مدیریت نیروی انسانی، توسعه تکنولوژی و خرید است.

 

شکل 4-3 زنجیره ارزشی فرآیندهای داخلی را مطابق با الگوی دوم نشان می دهد.

 
   

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

شکل 4-3- نمای زنجیره ارزش فرایندهای داخلی – الگوی دوم

 

برای هر یک از فرآیندهایی که بر اساس یکی از دو الگوی مزبور تعیین می شود باید معیارهای سنجش درنظر گرفت.

 

جداول 3-3، 4-3، 5-3 و 6-3 نمونه ای از معیارها و روشهای محاسبه آنها را در جنبه های داخلی طبق الگوی شماره 1 نشان می دهد.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

4. وجه یادگیری و رشد

 

در وجه یادگیری و رشد، هدف فراهم آوردن زیرساخت ها و منابعی است که تحقق هدف های سازمان در وجوه دیگر را ممکن می سازد. به عبارت دیگر در حالی که در سه وجه دیگر مدیران معین می کنند که اکنون سازمان در چه جایگاهی است و در آینده برای کسب موفقیت در کجا باید قرار گیرد ، در وجه چهارم روش رسیدن به آن جایگاه را روشن می کنند.

 

سازمانها باید علاوه بر تجهیزات و تحقیق و توسعه،‌ در دیگر زیرساخت های خود شامل نیروی کار،‌ سیستمها و روشها نیز سرمایه گذاری کنند تا بتوانند به هدف های مالی بلندمدت دست یابند.

 

زمینه های سرمایه گذاری غیر سنتی را می توان در سه گروه ذیل دسته بندی کرد:

 

1. قابلیتهای نیروی کار

2. سیستمها

3. ایجاد انگیزش، قدرت دادن به کارکنان و هم جهتی نیروها

 

اکثر معیارهای سنجش وضعیت کارکنان یک سازمان در رابطه با معیارهایی برای سنجش سه نتیجه زیر تدوین می شوند:

 

1. رضایت کارکنان

2. نگهداری کارکنان

3. بهره وری کارکنان

علاوه بر  معیارهای سنجش سه نتیجه مزبور،‌ معیارهایی برای عوامل ایجادکننده نتایج فوق در نظر گرفته می شوند که می توان آنها را در سه گروه ذیل دسته بندی کرد:

 

1. بهبود مهارت کارکنان

2. زیرساخت ها و سیستمهای اطلاعاتی

3. انگیزش، اختیارات و هم جهتی

 

شکل 5-3 چارچوب سنجش رشد و یادگیری کارکنان را نشان می دهد.

 

 

 
   

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

شکل 5-3- چارچوب سنجش رشد و یادگیری کارکنان

 

جدول 7-3- نمــــونه ای از معیارها و روشهای محاسبه آنها را در وجه یادگیری و رشد نشان می دهد.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

4-3- روش انجام ارزیابی متوازن

 

ارزیابی متوازن در یک شرکت شامل مراحل زیر است :

 

1. تعیین اندازه سازمان

 

قدم اول تعیین اندازه سازمانی است که قرار است BSC برای آن اجرا شود. بر اساس تجربه، مفیدترین حالت وقتی است که BSC در محدوده واحد استراتژیک کسب و کار (SBU)‌ پیاده شود. استفاده از BSCبرای کل یک بنگاه چند واحدی فاقد دقت لازم است.

 

2. تجزیه و تحلیل موقعیت سازمان

 

دومین گام تجزیه و تحلیل موقعیت سازمان برای دستیابی به درک عمیقی از نقش فعلی شرکت در صنعت مربوطه ، رقبا و سایر عوامل خارجی ، بررسی نقاط قوت و ضعف ، فرصت ها و تهدیدات (SWOT) ارزیابی نیروهای رقابت کننده مانند شرکت های دیگر ، پتانسیل نیروهای وارد شونده به میدان رقابت ، پتانسیل جایگزین ، همچنین توان بستن قرارداد با تامین کنندگان و خریداران است.

 

3. تثبیت چشم انداز

 

چشم انداز شرکت را باید تثبیت نمود و آن را گسترش داد . چشم انداز باید اعتماد لازم را درباره آنچه انجام شدنی است ایجاد کند . منابع شایستگی های اصلی و سایر دارایی های شرکت باید ارزیابی شود.

 

4. تعیین استراتژیهای سازمان

 

پاره ای از سازمانها پیشاپیش استراتژی خود را که برخاسته از چشم انداز و بیانیه ماموریت آنها است،‌ به دقت تدوین کرده اند. شرکت های دیگر نیز باید استراتژی خود را تبیین کنند.

برای حفظ و بهسازی عملکرد و خلق ارزشهای آتی،‌ BSC‌ از واحدهای استراتژیک کسب و کار انتظار دارد استراتژیهای خود را در راستای نیل به پیشرفت اساسی و عملکرد برتر مشخص کنند. این استراتژی ها باید تامین کننده منافع درازمدت مالی و دربرگیرنده مصالح مشتریان باشد. هم چنین باید فرآیندهای اصلی تامین کننده توقعات مالی و انتظارات مشتریان معلوم شود.

 

5. تعیین وجه های مناسب برای شرکت

 

 "کاپلان" و "نورتون" چهار وجه مالی ، مشتری ، فرآیند های داخلی و یادگیری و رشد را پیشنهاد می کنند . بعضی شرکت ها وجه کارکنان را به آن می افزایند و یا بعضی از این وجه ها را با نام های دیگری که بیشتر مناسب شرکت است بکار می برند .

 

6. تدوین اهداف استراتژیک برای جنبه های تعیین شده

 

برای عملی کردن استراتژی باید فهرستی از اهداف استراتژیک برای تمام وجه ها تهیه شود. توالی تعیین این اهداف در خور اهمیت است.به عنوان مثال در چهار وجه پیشنهادی "کاپلان" و "نورتون"،   عملکرد وجه مالی در قاعده موضوع قرار دارد و اهداف در این وجه برای تامین رضایت سهامداران ایجاد می گردد. در وجه مشتری باید اهداف استراتژیک جهت برآورده کردن نیاز مشتریان به منظور دستیابی به اهداف وجه مالی تعیین گردد. در وجه فرآیندهای داخلی باید اهداف استراتژیک جهت دستیابی به اهداف وجه های مالی و مشتریان تعیین شود و در انتها باید اهداف استراتژیک وجه رشد و یادگیری در راستای دستیابی به اهداف وجه های مالی،‌ مشتریان و فرآیندهای داخلی مشخص گردد.

 

 

7. تعیین عوامل حیاتی موفقیت

 

  در این مرحله اهدافی که در مرحله قبل تعیین شده اند
رتبه بندی می شوند. فهرست هایی از پنج هدف مهم تر در هر یک از وجه های BSC تهیه می شوند. این فهرست زیربنای معیارهایی است که در هر یک از این وجه ها به منظور ارزیابی باید بکار رود .

8. ایجاد مجموعه ای از معیارهای متوازن برای دستیابی به اهداف

 

جمع آوری و اعلام معیارهای مرتبط با اهداف استراتژیک به همه اعضای سازمان کمک می کند که بر آن هدف ها متمرکز شوند و فرآیندهایی را که ایشان را به سمت تحقق آن هدف ها هدایت می کند،‌ شناسایی کنند. از این رو گام بعدی توافق بر روی معیارها است. برای این کار می توان از روشهای نظیر مصاحبه،‌ پرسشنامه،‌ برگزاری کارگاه و طوفان ذهنی(Brainstorming)   استفاده نمود. معیارها باید آن چنان به دقت برگزیده شوند تا توازنی بین ارزیابی های کوتاه مدت و بلند مدت برقرار شود .

 

9. تعیین روابط علت و معلولی مابین معیارها

 

در این مرحله روابط ما بین معیارها تعیین می گردد که از آن می تواند در دسته بندی معیارها، تعیین معیارهای کلیدی و اولویت گذاری آنها استفاده نمود.

 

10. تعیین حد نصاب ها[38] برای معیارها

 

پس از قطعی شدن معیارها،‌ برای تهیه گزارش های ادواری ،‌باید حدنصاب های معیارها تعیین شود. این حدنصاب ها به کارکنان کمک می کند تا پیشرفت ها را بسنجند. ثبت انحراف ها می تواند نشانه عدم فهم دقیق فرآیندهای داخلی یا روابط مشتریان باشد. در شروع مرحله اجرایی BSC حدنصاب ها معمولاً برآیند حدس های متفرقه یا خوش بینی مفرط هستند،‌ اما به مرور زمان و با کسب تجربه،‌ این چالش ها هم به نتیجه خواهد رسید.

 

11. گردآوری و تحلیل داده ها

 

پس از تعیین معیارها و نصاب ها باید طوری سازمان دهی کرد که بتوان داده های حاصل از سنجش ها را جمع آوری و تحلیل کرد. برای محاسبه معیارها می توان با توجه به ماهیت معیار از روشهای محاسباتی مختلفی نظیر ایجاد روابط ریاضی،‌ روشهای مختلف امتیازدهی کمی و کیفی و ... استفاده نمود.

 

پیوست 1-3 نمـــونه ای از روش امتیازدهی یک معیار را در مدل BSC نشان می دهد.

 

12. بازنگری معیارها

 

کاربری BSC‌، فرآیندی زنده و پویا است. چون غالب شرکت ها برای اولین بار است که استراتژی خود را به صورت قابل سنجش و ملموس در می آورند، بنابراین پاره ای از معیارها فاقد توانایی لازم خواهد بود و ممکن است ناکارآمد باشند و داده های نامربوط را جمع آوری کنند و یا اینکه رفتارهایی را برانگیزند که خلاف استراتژی شرکت باشد. لذا پس از گذشت مدت زمان لازم و کسب داده های کافی برای تجزیه و تحلیل و قضاوت،‌ باید در معیارها بازنگری به عمل آید.

 

از طرف دیگر چون نتایج اجرای BSC‌ می تواند بر استراتژی شرکت اثر بگذارد و آن را تغییر دهد،‌ لذا این تغییرات باید همزمان در معیارها هم اعمال گردد. این فرآیند بازنگری طبیعی است و از نقاط قوت BSC‌ محسوب می شود.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

پیوست 1-3 – نمونه ای از روش امتیازدهی

یک معیار در مدل BSC

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

نمونه ای از روش امتیازدهی یک معیار در مدل BSC

 

مثال زیر روش محاسبه معیار رضایتمندی مشتری در یک شرکت پیمانکار سازه های دریایی را نشان می دهد. برای محاسبه این معیار 16 مشخصه تعریف شده و در مورد آنها از مشتریان نظرخواهی شده است.

 

 جدول زیر نتیجه نظرخواهی است که از مشتریان جمع آوری شده است. در این جدول عدد 1 به معنای ضعیف و بد و عدد 10 به معنای خوب و عالی است. نمره متـــــــوسط هر مشخصه نشان می دهد که سازمان در چه زمینه هایی به خوبی کار می کند و احیاناً در چه زمینه هایی نتوانسته است رضایت مشتریان خود را جلب کند.

 

ردیف

معیار

مشتریان

متوسط رضایتمندی

A

B

C

D

E

F

1

ایمنی

9

8

8

10

 

8

6/8

2

رعایت برنامه زمانبندی

9

6

7

 

 

 

3/7

3

نسبت ساعات کاری به ساعات توقف

9

5

4

 

 

 

6

4

ارائه به موقع دستورالعملها و رویه های کاری

9

4

5

 

 

 

6

5

حداقل تجدید نظر در دستورالعملهای ارائه شده

9

5

6

 

 

 

7/6

6

درستکاری و صراحت پیمانکار

4

7

7

10

9

 

3/8

7

انعطاف پذیری

9

4

7

 

9

 

3/7

8

میزان پاسخگویی طبق قرارداد

8

5

7

 

 

 

7/6

9

سرویسهای مهندسی

8

7

7

 

 

 

3/7

10

حساسیت به کیفیت و عملکرد

10

6

8

 

8

7

8/7

11

ارائه ارزش در مقابل پول

7

6

6

10

9

7

2/7

12

استاندارد تجهیزات فراهم شده

9

7

7

 

 

8

8/7

13

کیفیت پرسنل

10

7

7

10

 

8

5/8

14

نوآوری برای کاهش هزینه

 

 

 

 

7

 

7

15

کیفیت کار

 

 

 

10

 

 

10

16

روحیه کار گروهی

 

 

 

 

 

 

7

شاخص رضایتمندی

8/8

9/5

6/6

10

4/8

6/7

9/7

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

شکل 1: متدولوژی عارضه یابی کلیات

 

 

 

 

4 – مدل کاهش استراتژیک هزینه ها و بهبود عملکرد (SCR&PI) [39]

 

1-4- نیاز به مدل

 

در فضای رقابتی امروز ، حیات اقتصادی شرکت ها در گروی بهره برداری بهینه از منابع در اختیار است. به این ترتیب که شرکتی قادر به ایجاد حاشیه سود مناسب برای خود و نیز
تامین رضایتمندی برای مشتریان است که قادر به ایجاد حداکثر کارایی در هزینه ها باشد[40].
در هر موسسه اقتصادی اعم از تولیدی یا خدماتی ، عدم استفاده کارا از منابع منجر به بروز هزینه های اضافی برای شرکت و به تبع آن کاهش حاشیه سود یا افزایش قیمت محصول
(کالا و یا خدمت) می شود. رویکرد کاهش استراتژیک هزینه ها و بهبود عملکرد با تکیه بر اصل ارتباط میان بهبود عملکرد شرکت با کاهش هزینه ها توسعه یافته است. در این روش
تمامی ابعاد یک سازمان با هدف بهینه سازی مورد مطالعه قرار می گیرد تا از طریق شناسایی حوزه های ناکارا و بهبود عملکرد ، هزینه ها کاهش یاید.

 

2-4- کاهش استراتژیک هزینه ها چیست ؟

 

کاهش استراتژیک هزینه ها و بهبود عملکرد عبارت است از جریان شناسایی حوزه های ناکارا و نیازمند بهبود در یک سازمان و سپس حذف عدم کارایی ها، حذف ضایعات و بهبود همه جانبه در عملیات و زنجیره ایجاد ارزش سازمان. کاهش استراتژیک هزینه ها رویکردی است که مدیریت موسسات را قادر می سازد تا از منابع در اختیار در جهت نیل به اهداف خود استفاده بهینه نماید. استراتژیک بودن کاهش هزینه ها نیز به مفهوم هدف دار بودن ، موثر بودن و بلند مدت بودن فعالیت های کاهش هزینه و بهبود عملکرد است.

 

مدل کاهش استراتژیک هزینه ها وبهبود عملکرد امکان آن را فراهم می آورد تا در جریان عارضه یابی یک شرکت ، در ابتدا در نگاهی کلی مجموعه شرکت از ابعاد مختلف مورد مطالعه و بررسی قرار گیرد تا حوزه یا حوزه هایی که دارای ناکارایی در هزینه ها بوده (دچار مشکل بوده و هزینه اضافه تولید می کنند) شناسایی و مشخص گردند. پس از آن حوزه یا کانون شناسایی شده ، به تفصیل و با دقت مورد بررسی قرار می گیرد تا عوامل ایجاد ناکارایی شناسایی و راهکارهای مناسب جهت بهبود عملکرد و کاهش هزینه مشخص گردند.

 

در روش SCR&PI مطالعه تفصیلی تمامی ابعاد یک سازمان با هدف بهینه سازی و
منطقی سازی آنها انجام می گیرد تا از طریق بهبود عملکرد ، هزینه های شرکت در ابعاد مختلف به حداقل و کارایی آن به حداکثر برسد. در یک سازمان تولیدی این مطالعه تمامی
جنبه ها و وجوه زنجیره ارزش (از تامین کنندگان و فروشندگان تا مشتری نهایی) را
در بر گرفته و در پی تحلیل عناصر مختلف ایجاد هزینه (اعم از مستقیم و غیرمستقیم) و یافتن راه هایی برای بهبود عملکرد و به تبع آن کاهش هزینه ها و نیل به حداکثر صرفه جویی است.

 

در یک شرکت خدماتی این روش به بهبود کارایی فرایند ، از طریق بهینه سازی وظایف مختلف و حصول اطمینان از عدم تکرار و دوباره کاری در وظایف / فرایندهای سیستم ، کمک می کند. این مدل همچنین امکان تجدید ساختار و منطقی کردن ترکیب نیروی انسانی را فراهم می آورد تا عملکرد شرکت بهبود و هزینه ها کاهش یابد.

 

دامنه کاهش استراتژیک هزینه ها عبارت از تمامی هزینه هایی است که در کلیه مراحل کسب و کار در یک سازمان اتفاق می افتد و موارد زیر را شامل می شود :

 

-         کل زنجیره ارزش

 

-    تراکنش های[41] عمده در نظام (سیستمها و روشها) ، گردش مستندات (اطلاعات) ، مواد اولیه (گردش فیزیکی) و سایر فعالیت ها.

 

در شکل شماره (1-4) حوزه های تحت پوشش این رویکرد ارائه شده است.

 

ویژگی های اصلی روش کاهش استراتژیک هزینه ها عبارتند از :

 

-         پوشش وسیع : در این روش کل زنجیره ارزش شرکت تحت پوشش قرار می گیرد.

 

-    تمرکز : در این روش فعالیت های کلیدی در کسب و کار اولویت بندی می شوند و
به منظور ایجاد حداکثر ارزش در آنها ، مورد مطالعه قرار می گیرند.

 

-    مشارکت : در فرآیند مطالعه کاهش استراتژیک هزینه ها ، مشارکت کارکنان شرکت در کلیه سطوح وجود دارد. این امر سبب می شود کارکنان شرکت نسبت به یافته ها و نتایج کار اطمینان داشته ، آن را حاصل کار خود بدانند و در اجرای توصیه های بهبود ، مشارکت فعال داشته باشند.

 

-    الگوبرداری : در کاهش استراتژیک هزینه ها ، عملکرد شرکت با الگوهای برتر[42] ملی و
بین المللی مقایسه می شود تا اهداف مشخص و قابل حصول برای شرکت تعیین گردد.

 

-    تسهیل در اجرا : در این روش، موارد سریع الاجرا و ممکن بسرعت شناسایی شده و
بر اساس میزان صرفه جویی ، اهمیت صرفه جویی در عملیات ، مدت اجرا و پیاده سازی اولویت بندی و در مدت کوتاهی پیاده می شوند.

 

همچنین مزایای کاهش استراتژیک هزینه ها و بهبود عملکرد شامل موارد زیر می باشد :

 

-         افزایش میزان درآمد و کاهش در هزینه ها و به تبع آن بهبود سودآوری

-         استفاده بهینه از منابع از طریق کاهش زمان گردش منابع و گردش بهتر موجودی ها

-         انعطاف پذیری بیشتر در قیمت گذاری

-         بهبود در خدمات قابل ارائه به مشتری و بهبود سهم بازار

-         مشارکت فعال کارکنان در امر کاهش هزینه ها

-         نهادینه شدن سیستم نظارت بر هزینه ها و کوشش مستمر و استراتژیک برای کاهش آن در موسسه

 

 

 

 

 

 

 

 

       
   

- انبارش و ذخیره سازی

- توزیع

 
 
   

 

 

 

 

 

 

 

شکل (1-4) – حوزه های تحت پوشش رویکرد کاهش استراتژیک هزینه ها

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

3-4- مدل مفهومی کاهش استراتژیک هزینه ها و بهبود عملکرد

 

در روش کاهش استراتژیک هزینه ها و بهبود عملکرد موضوعات زیر (شکل 2-4) در سازمان مورد توجه قرار می گیرد تا با یک تفکر استراتژیک، کاهش هزینه ها و بهبود عملکرد صورت گیرد. در ادامه ابعاد مختلف مورد نظر تحت سر فصل هر یک از این موضوعات مطرح می گردد.

     
   
 
   

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

شکل شماره 2-4

 

1-3-4- کاهش هزینه ها :

 

-         بررسی ساختار هزینه ها و تعیین عوامل اصلی متشکله هر هزینه

-         مقایسه روند هزینه در طول سنوات گذشته

-         مقایسه با میانگین های صنعت (داخلی / ملی / بین المللی)

-         ارائه برنامه عملیاتی و توصیه های مربوط به چگونگی کاهش هزینه ها

-         اجرای پیشنهادهای ارایه شده

 

تحت این موضوع ، شرکت از ابعاد مالی و هزینه ای مورد بررسی قرار می گیرد تا حوزه های احتمالی کاهش هزینه مشخص گردد.

 

گام اول

هزینه عملیات

        · ارزیابی

-              تحلیل روند هزینه ها

-            مقایسه هزینه ها طی سنوات گذشته

 

گام دوم

الگوبرداری

        · میانگین های صنعت – میانگین های داخلی /

  میانگین های ملی / میانگین های بین المللی

 

 

گام سوم

              · برنامه اقدامات اجرایی / توصیه های بهبود

 

 

گام چهارم

              · انجام برنامه اقدامات اجرایی

 

 

شکل 3-4 – کاهش هزینه ها

 

2-3-4– مدیریت زنجیره تامین

 

-    بررسی عملیات خرید شامل روشها ، استراتژی های خرید و روشهای برخورد با
عرضه کنندگان

-         منطقی کردن رابطه با عرضه کنندگان

-         کاهش موجودی های انبار

-         انبارداری و توزیع محصولات و کاهش هزینه ها

 

تحت این موضوع ، کل شرکت با رویکرد مدیریت زنجیره تامین مورد بررسی قرار می گیرد تا
حوزه های احتمالی بهبود عملکرد مشخص گردد.

 

گام اول

        · ارزیابی لجستیک داخلی

-         استراتژی خرید

-         سیاست فروشندگان

 

گام دوم

        · منطقی کردن روابط با فروشندگان و تامین کنندگان

        · ایجاد ظرفیت

 

گام سوم

        · کاهش موجودی در زنجیره ارزش

   - سطح بهینه موجودی ها

 

گام چهارم

        · انبار و توزیع

-         زمانبندی

-         کاهش هزینه های معطلی (Demurrage)

 

شکل 4-4 – مدیریت زنجیره تامین

3-3-4 – ساختار سازمان

 

-         بررسی ساختار سازمانی

-         منطقی کردن نیروی انسانی از نظر کیفیت ، تعداد و نحوه استفاده

-         بررسی وضع مهارت کارکنان و تحلیل مقدار فاصله با صلاحیت مورد نیاز جهت انجام وظایف در موسسه

 

تحت این موضوع ، ساختار سازمانی شرکت مورد بررسی قرار می گیرد تا اشکالات احتمالی در ساختار و نحوه سازماندهی شرکت مشخص شود.

 

 
   

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

شکل 5-4 – ساختار سازمانی

 

4-3-4- ممیزی مدیریت و عملیات

 

-         بازنگری فرآیندهای کسب و کار به منظور کنترل هزینه های آنان

-    بازنگری سیستمها و روشهای عملیاتی شامل برنامه ریزی و کنترل تولید ، مدیریت مواد ، مدیریت لجستیک و غیره.

 

تحت این موضوع ، به حوزه عملیات شرکت توجه شده و با بررسی دقیق فرایندهای عملیاتی ،
حوزه های احتمالی بهبود عملکرد مشخص می گردد.

 

گام اول

        · بازنگری فرایندهای کسب و کار

        · بهبود فرایندها و ساده سازی

 

 

گام دوم

        · بازنگری سیستم ها و توصیه های بهبود

-         جریان کار و روش سنجی

-         برنامه ریزی و کنترل تولید

-         مدیریت مواد

  

 

 

شکل 6-4 – ممیزی مدیریت و عملیات

 

 

 

 

 

 

 

5-2-4- سیستمها و فرآیندها – استراتژی فناوری اطلاعات

             

    در این قسمت موضوعات ذکر شده در 4 مورد قبلی از نظر وضعیت سیستمها ، فرآیندها و
 میزان استفاده از فن آوری اطلاعات مورد بررسی قرار می گیرد.  شکل شماره 7-4 نشان می دهد که رابطه بین مطالعه سیستمها و فرآیندها و استراتژی فناوری اطلاعات
به عنوان موضوعات مشترک در کل سازمان ، با سایر موارد چگونه ارتباط می یابد.

 

 

 

 

شکل شماره 7-4 – ارتباط سیستمها و فرآیندها و فناوری اطلاعات با سایر موضوعات در کاهش استراتژیک هزینه و بهبود عملکرد

 

 

 

 

 

 

 

 

4-4- متدولوژی انجام کار

 

مراحل و قدمهای کاهش استراتژیک هزینه ها و بهبود عملکرد بشرح زیر است :

 

1 – اولویت بندی :

 

در ابتدا فعالیتهای مختلف و حوزه های وظایف در داخل زنجیره ارزش بر مبنای :

 

-         وزن هزینه های ایجاد شده

-         بحرانی بودن

-         امکان بالقوه جهت کاهش و بهبود عملکرد

 

اولویت بندی و به دو یا سه گروه تقسیم می شوند. با این شیوه حدود 90 درصد از کانون های هزینه می تواند تحت پوشش قرار گیرند.

 

پس از اولویت بندی ، در گامهای بعدی (مطابق با شکل 4-4) نقاط مسئله دار در کلیه حوزه های
کسب و کار عملیاتی تعریف و با هدف کاهش استراتژیک هزینه ها و بهبود عملکرد ، مسائل تعریف ، راه حل ها تعیین و در نهایت بکار گرفته می شوند.

 

 
   

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

شکل شماره 4-4 – مدل تعریف مسئله و علل آن در کاهش استراتژیک هزینه ها و بهبود عملکرد

2 – تعریف مسئله ، ریشه یابی علل و آثار هزینه ای آن :

 

در این مرحله بر اساس سوابق عملیات ، تجزیه و تحلیل روند عملکرد گذشته ، میزان نوسانات در فرآیندها و به کمک تجربه پرسنل ذی ربط و تجارب کارشناسی ، مشکلات مشخص و آثار هزینه ای آن در هر حوزه تعیین می گردد. سپس ریشه ها و علل مشکلات و هزینه های مرتبط با هر یک از آنها شناسایی و تعیین می شود. بعد از تعیین ریشه ها و هزینه های مرتبط با استفاده از الگوبرداری از بهترین ها [43] در صنعت و استانداردهای پذیرفته شده میزان فاصله از وضعیت مطلوب تعیین می گردد. از تحلیل فاصله با وضع مطلوب مورد نظر در بهبود فعالیتها و فرآیندها هر حوزه می توان میزان
صرفه جویی های ممکن در هر حوزه را برآورد نمود که مبنای کاهش هزینه ها در مراحل بعدی
خواهد بود.

 

3 - ایده پردازی و تعیین راه حلها

 

مشکلات شناسایی شده به همراه ریشه ها و علل و همچنین آثار هزینه ای آنان به منظور یافتن
راه حلهای مناسب اولویت بندی و به تفصیل مورد تجزیه و تحلیل قرار می گیرند. جهت اولویت بندی و تحلیل آنان می توان از طریق تشکیل گروه های کار متخصص از درون سازمان ، جلسات
طوفان مغزی[44] تشکیل داد و در درون گروه های کار ایده پردازی نمود.

 

4 -  ارزیابی ایده ها و پیشنهادها

 

در این مرحله بعد از مطرح شدن ایده هایی جهت حل مشکل ، با کمک مشاور و کارکنان ایده ها مورد ارزیابی قرار می گیرد. در ابتدا دسته بندی ایده های مرتبط و اولویت بندی آنان صورت می گیرد. سپس بر اساس این اولویت بندی طرح های نهادینه نمودن و استفاده از ایده ها در جهت کاهش هزینه ها و بهبود عملکرد تهیه و به بحث گذاشته می شود تا مورد استفاده قرار گیرند. برای استفاده از راه حلهای پیشنهادی ، برنامه حل مسایل و مشکلات با جزییات کامل تهیه شده و از نقطه نظر تحلیل هزینه - فایده ، حجم سرمایه گذاری ، ریسک پروژه ، زمان پروژه و در نهایت دوره زمانی برگشت سرمایه گذاری در پروژه، مورد تجزیه و تحلیل قرار می گیرد و در انتها فهرست اقدامات عملی نمودن ایده ها نهایی می شود.

 

5 – پیاده سازی ایده ها و راه حلها :

 

در این مرحله کارکنان مسئول برای اجرای راه حلها همراه با مدت زمان لازم برای اتمام اقدامات اجرایی ، مراحل انجام کار ، منابع لازم برای انجام کار و شاخصهای کنترلی مشخص گردیده و سپس هر کدام از راه حلها بصورت عملی در داخل شرکت اجرا می گردد.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 



1 – Corporate Excellence Diangnosis (CED)

این مدل توسط رابرت بلیک و جین موتان توسعه داده شده است.

2 – Corporate Excellence

3 - Diagnosis

1 - Merger

2 - Acquisition

3 - Functions

4 - Perspectives

5 - Orientations

1 – Corporate Excellence Rubic

1 - Effectiveness

2 - Flexibility

3 - Development

1 - Orientations

2 – Internal Aggressive

3 – Internal Defensive  

1 – External Defensive

2 – External Aggressive

3 – Corporate Excellence Rubric

1 – Rabert R. Blake & Jane Srygley Mouton

1 – Corporate Excellence Rubric

 

 

1 - Turnover

1 – Index of Excellence

1 – European Foundation for Quality Management (EFQM)

2 – The Fundamental Concepts of Excellence

1 - Enablers

2 - Results

1 – Critical Success Factor

1 – Key Performance Indicators

1 – Path Finder Card

2 – Scoring Matrix

1 - Benchmarking

1 – Not Required

1 – Balanced Scorecard

این مدل توسط رابرت کاپلان و دیوید نورتون توسعه داده شده است.

1 – Leading Indicators

3 – Lagging Indicators

3 - Balanced

1 – این الگو توسط Michael Porter معرفی شده و به زنجیره ارزش پورتر معروف است.

1 - Targets

1 – Strategic Cost Reduction & Performance Improvement (SCR&PI)

این مدل توسط شرکت مشاوره ای A.F.Ferguson توسعه داده شده است.

 

2 - Cost Efficiency

1 - Transaction

1 - Benchmarks

1 - Benchmarking

2 - Brainstormin د

2 - Cost Efficiency

1 - Transaction

1 - Benchmarks

1 - Benchmarking

2 - Brainstorming