وبلاگ رسمی فائزه دانه کار
کارشناس ارشد بازرگانی بین الملل
پیام مدیریت وبلاگ :
با سلام خدمت شما بازدیدكننده گرامی ، به این وبلاگ خوش آمدید . لطفا برای هرچه بهتر شدن مطالب این وبلاگ ، ما را از نظرات و پیشنهادات خود آگاه سازید و به ما در بهتر شدن كیفیت مطالب وبلاگ یاری رسانید .

rss

درباره ما
دوستان عزیزم امیدوارم از مطالب استفاده لازم را ببرید. faezehdanehkar@facebook.com
موضوعات مطالب
wimax (۱)
آثار تحصیل تابعیت ایران (۱)
آرمانهای تطبیقی (۱)
آسیب شناسی (۱)
آشنایی با بازاریابی اینترنتی (٥)
آگهی استخدام سازمان امور مالیاتی کشور (۱)
آمریکا (۱)
آموزش فرهنگ ساماندهی محیط کار (۱)
آموزش مجازی (۱)
آنچه بایدبیاموزیم (۱)
ابزارهای مدیریتی (٤)
ابزارهای مهندسی مالی (۱٠)
اثبات گرایی، (۱)
اثربخش (٢)
اداره (٢)
ارز آوری (۱)
ارزشیابی عملکرد (۱)
ارزیابی (٥)
ارزیابی عملکرد (۱)
ارگونومی (۱)
استانداردهای جدید (٦)
استراتژی رقابت (۳)
استعدادهای پنهان (۱)
استقرار آن در ایران (۱)
اسیب شناسی (٢)
اشتغال زایی (۱)
اصطلاحات بازرگانی (۳)
اصطلاحات تخصصی مدیریت (۱)
اطلاعیه (۱)
اعتیاد اینترنتی (۱)
اعتیاد به کار (۱)
اقتصاد (٤)
اقتصاد دانش محور (٢)
الگو سازی (۱)
الگوی رشد و تولید ملی (۱)
الگوی فازی (٢)
الگوی فازی در مدیریت بازار (۱)
امام سجاد (۱)
انتخاب رشته (۱)
انتصاب و تغییر مدیران (۱)
انسان پژوهشگر (٢)
انگیزش - عدالت (۱)
انگیزش شغلی کارکنان (۱)
انگیزه چیست (٢)
انواع اعتبارات اسنادی (۱)
انواع پرداختهای تشویقی (۱)
انواع تجارت متقابل چیست (۱)
انواع قراردادها (۳)
اهداف (٢)
اکونومیست (۱)
ایمنی (۱)
اینده بینی (٢)
بازار بورس (٢۳)
بازارگرایی در شرکتهای لیزینگ (۱)
بازارهای مالی (۱)
بازارکار (۱)
بازاریابی انگیزشی (٤)
بازاریابی پیامکی (۱)
بازاریابی چریکی (۱)
بازاریابی عصبی (۱)
بازرسی دیوان (۱)
بازمهندسی (۱)
بانکداری (٢٦)
بحران مالی (۱)
بحران مالی جنوب شرق اسیا (۱)
بحران مالی و اتحادیه اروپا (۱)
برتون وودز (۱)
بررسی ارتباط میان مدیریت تحول (۳)
برنامه تجارت خوب (۱)
برنامه ریزی (٢)
برنامه ریزی استراتژیک (٤)
برنامه ریزی منابع انسانی (۱)
برنامه نویسی منابع سازمان (٢)
برند جهانی (۱)
برند یا نام تجاری (۳۳)
بسته بندی های صادراتی (۱)
بسیار مفبد (۱)
بنرهای تبلیغاتی (٢)
بنگاه های اقتصادی (٢)
بهایابى برمبناى فعا (۱)
بهترین انتخاب رشته (۱)
بهره وری (۳)
بهره وری سرمایه انسانی (۱)
بودجه عملیاتی (۱)
بورس اوراق بهادار تهران (٢)
بی خیالی میرزا آقاخان (۱)
بیماری هلندی (۱)
بیمه ارز (۱)
بین الملل (۱)
بیکارترین رشته ها (۱)
پاورپوینت (۱)
پایاپای (۱)
پایان نامه رشته مدیریت آموزشی (٢)
پایان نامه رشته مدیریت آموزشیپایان نامه رشته مدیری (٢)
پایان نامه رشته مدیریت بانکداری (۱)
پایان نامه رشته مدیریت شهری (۱)
پایان نامه رشته مدیریت صنعتی (۱)
پایان نامه مدیریت (۱٦)
پایان نامه مدیریت فناوری اطلاعات (۱)
پایان نامه های مدیریتی (۱)
پرداخت (۱)
پرسش (۱)
پرسشنامه (۱)
پرسشنامه مدیریت عملکرد (۱)
پرسشنامه هوش معنوی (۱)
پرهیز از افراط و تفریط (۱)
پروپوزال (۱)
پژوهش عملیاتی (operational) (٢)
پژوهش و پژوهش محوری (۱)
پژوهشی (۱)
پورتالهای سازمانی (۱)
پول الکترونیک (۱)
پول شویی (۳)
پیتر دراکر ، پدر مدیریت نوین (۱)
پیروزی در تجارت (۱)
تأثیر سیستم های اتوماسیون (۳)
تأثیر فناوری اطلاعات (٦)
تأثیر کار زنان (۱)
تئوری بازی ها game theory (۱)
تئوری حسابداری (٦)
تئوری های توانمندسازی (٤)
تئوری های رهبری (۱)
تئوری های مدیریت (٢)
تبلیغات (۱)
تبلیغات اینترنتی (٤)
تبلیغات در نقطه خرید (۱)
تبلیغات شفاهی (٦)
تجارت الکترونیک (۳)
تجارت جبران (٢)
تجارت متقابل (۳)
تجاری (۱)
تحقیق بازاریابی (۱٢)
تحقیق در عملیات (٢)
تحقیق علمی (۱)
تحقیق کمّی (٢)
تحقیق کیفی (۳)
تحقیقات بازار (۳)
تحلیل آماری (۱)
تحلیل زنجیره ارزش (۱)
تحول سازمان (۱)
تخصصی (٢)
ترخیص کالا (۱)
تشویقی (۱)
تعارض در سازمان (۱)
تعاریف مدیریت (۳)
تعاونی های اعتباری (۱)
تعدیل نیروی انسانی (٥)
تعهد سازمانی (۱)
تغییر پذیری (٢)
تفاوت تخلفات اداری و فساد اداری (۱)
تفاوتهای جنسیتی در حوزه مدیریت (۱)
تقلب در صادرات (۱)
تمایز یا نابودی (۱)
تهاتر (۱)
تهیه طرح جامع فناوری اطلاعات (٢۱)
تواناییهای یک مدیر بازرگانی خارجی (٢)
توانمند سازی منابع انسانی (۱)
توانمندسازی کارکنان (٤)
تورم (۱)
توریسم درمانی (۱)
توسعه اقتصادی (٧)
توسعه منابع انسانی (۱)
تکنولوژی (۱)
تکنولوژی اطلاعات (۳)
تکنولوژی در جوامع (۳)
ثبت علامت تجاری بین المللی (۱)
جاسوسی (۱)
جامعه دانش مدار (۳)
جرم (۱)
جلسات (۱)
جملات مدیریتی (٢)
جهانی شدن ،مدیریت و تجارت الکترونیک (٢)
جهانی شدن و بازرگانی بین المللی (۱)
جو سازمانی (۱)
چارلز رابرت داروین (۱)
چالش های تئوری بومی مدیریت درایران (۱)
چرا زرافه (۱)
چرا زنان مدیران بهتری هستند ؟ (۳)
چگونگی تدوین مقالات پژوهشی (۱)
چهار اصل در مدیریت (۱)
چک الکترونیکی (۱)
چک لیست (۳)
چین (۱)
حسابداری (٢٤)
حسابداری دولتی (۱٧)
حسابداری سرمایه فکری (۱)
حسابداری محیط زیست (۱)
حسابداری مدیریت (۱)
حسابرسی (۱)
حسابرسی بر علیه فساد (۱)
حضرت فاطمه (۱)
حق (۱)
حقوق مالکیت معنوی (۱)
حوادث شغلی (۱)
خبر فوری (٩)
خداوند (۱)
خرید سهام (٤)
خصوصی سازی (٧)
خلاقیت (٦)
خلاقیت در کارکنان (۳)
خود ارزیابی (efqm) (۱)
خود شیفتگی مدیران (نارسیسم) (۱)
خودارزیابی (۱)
دارایی (۳)
داستان های مدیریت(stories) (۱٢)
داشبوردهای مدیریتی (۱)
دامپینگ (٢)
دانستنی های بازاریابی (۱)
دانشمندان مدیریت(elders) (۳٩)
دانلود پایان نامه مدیریت (۳)
درس سازمان های پولی و مالی (۱)
دفاع (۱)
دگرگونی فضای کسب و کار (٥)
دلار (۱)
دلنوشته ها (۱٦)
دمینگ (۳)
دورکاری (۱)
دولت الکترونیک (٢)
دکتر آقایی فیشانی (۱٢)
دکتر سرمد سعیدی (۳)
دکتر علی بازایی (۱)
دکوراسیون (۱)
راه اندازی تجارت (۱)
راه حل (٢)
راهنمای جلسات (۱)
راهنمای نگارش مقاله isi (٥)
راهنمایی انتخاب رشته (۱)
راهنمایی پایان نامه (۳)
راهکارهای توسعه (۸)
رتبه بندی (۱)
رساله حقوق (٢)
رسانه اجتمایی (۳)
رسانه مهر (۱)
رسانه های اجتماعی (٥)
رسانه های اجتمایی (۳)
رسانه های مجازی (۱)
رفتار اخلاقی (٩)
رفتار اخلاقی کارکنان (۱٢)
رفتار سازمانی شهروندان (۳)
رفتار مصرف کننده (۱)
رقابت در بازار (۳)
رقابتی (٢)
رهبری (٢)
رهبری تحول‌آفرین (٢)
رهبری تحول افرین (۱۱)
روانشناسی ارتباط با مشتری (۳)
روانشناسی فروش (۳)
روانی جریانهای کاری (۱)
روبات (۱)
روش پژوهش (۳)
روش تامین‌ مالی شرکت‌ها (٢)
روش شناسی (۱)
روش های تامین مالی (٩)
روش های واردات کالا (۱)
رویکرد مکانیکی (۱)
ریسک (٢)
ریشه واژه نماز (۱)
ریشه یابی تفکر (۱)
زنجیره جهانی ارزش (۱)
زنجیره های تامین (۱)
ژنو (۱)
ساختار بازار مالی در ایران (٥)
سازمان غازی (۱)
سازمان های پولی و مالی (۱)
سازمان های پولی ومالی (۳)
سازمان های غیرانتفاعی (٢)
سازمان های مالی (۳)
سازمان یاد گیرنده (٢)
سازمان یادگیرنده (۱)
سازمانهای صنعتی (۱)
سازمانهای مجازی (۱۱)
سازمانهای هلدینگ (۱)
سازه اطلاعات سامان (٢)
سایت (۱)
سرخوردگی ناشی از کار (۱)
سرمایه‌گذاری خارجی (٢)
سرمایه گذاری (٥)
سرمایه گذاری در فناوری اطلاعات (٥)
سرمد سعیدی (۱)
سلامت اداری (۱)
سهام ارزشی یا رشدی (۱)
سود (٤)
سودآورى مشترى، (۳)
سیاست های مالی دولت (۱٤)
سیستم اطلاعات استراتژیک (٤)
سیستم اقتصادی (٦)
سیستم پشتیبان تصمیم گیری (۳)
سیستم های توزیع (۱)
شایعه (۱)
شبکه سازی (٢)
شبیه سازی (٢)
شخصیت ، (٢)
شرایط رقابتی (۱)
شرایط مهاجرت (٢)
شرح و تفسیر قانون کار (۳)
شرکت مایکروسافت، (۱)
شرکت های سرمایه گذاری (۳)
شرکتهای بیمه (٢)
شرکتهای چندملیتی (۱)
شرکتهای مجازی و شبکه آنها (۱)
شهروند سازمانی (٢)
شهروندی (۱)
صادرات بر عملکرد صادرات شرکت (۱)
صادرات چمدانی (٢)
صادرات و بازاریابی بین المللی (٢)
صندوق بین المللی پول (٤)
صنعت بیمه (٤)
صورتهای مالی تلفیقی (۱)
طنز مدیریتی (٤)
طنز های جدید (٤)
عصب شناسی (۱)
فارکس (٥)
فایزه دانه کار (۱)
فرانوگرایی (۳)
فرصت یا تهدید (۱)
فرهنگ سازمانی (٦)
فن‌آوری اطلاعات (۱)
فهرست (۱)
قوانین گمرکی (٧)
قیمت‌گذاری (٢)
قیمت گذاری (۳)
گروه اقتصادی (۱)
گزیده های مدیریتی (۸٠)
گوگل (۱)
لاغری موضعی (۱)
لیست پایان نامه (۱)
مالیات (۱)
مانیفیست (۱)
مبانی تصمیم گیری (٢)
مدیران و قضاوت دقیق (٢)
مدیریار در رسانه (modiryarcom) (۳)
مدیریت (٢٦)
مدیریت آرام (۱)
مدیریت آموزش (۱۳)
مدیریت اجتماعی (٢)
مدیریت ارتباط با مشتری (٢٧)
مدیریت استراتژیک (٢۸)
مدیریت استرس (٢)
مدیریت اسلامی (۱)
مدیریت امنیت اطلاعات (۳)
مدیریت انتقادی (critic) (۱٠)
مدیریت انرژی (energy) (٩)
مدیریت انگیزشی (۱)
مدیریت بازار (٢۱)
مدیریت بازاریابی (٧۸)
مدیریت بازاریابی جهانی (۸)
مدیریت بازرگانی (٥۱)
مدیریت بازرگانی بین الملل (۱۱٥)
مدیریت بحران (٦)
مدیریت به سبک چینی (۱)
مدیریت بهره وری (۳٠)
مدیریت بیمه (insurance) (۱٥)
مدیریت بیوریتم (۱)
مدیریت پرستاری (۱)
مدیریت پزشکی (٦)
مدیریت پسماند (۱)
مدیریت پورتفولیو (۱)
مدیریت تبلیغات (٢۳)
مدیریت تجارت (۱)
مدیریت تحول (۱۱)
مدیریت تحول و توسعه (od) (٢۳)
مدیریت تصمیم گیری(decision) (۱۸)
مدیریت تعارض (٢)
مدیریت تغییر (٩)
مدیریت تولید (٧)
مدیریت تولید وعملیات (۱٠)
مدیریت جلسه (٢)
مدیریت جهانی (٢۳)
مدیریت حسابداری (٢٥)
مدیریت حقوق ودستمزد(salary) (٢٩)
مدیریت خلاقیت وکارآفرینی(e&c) (۱)
مدیریت خلاقیت وکارآفرینی(e&c) (۱)
مدیریت خلاقیت وکارآفرینی(e&c) (٥)
مدیریت خلاقیت وکارآفرینی(e&c) (٢)
مدیریت دانش (٢٦)
مدیریت در قرن ۲۱ (۱)
مدیریت دولتی (administration) (۱۸)
مدیریت دیجیتال (٤)
مدیریت ذره بینی (٢)
مدیریت راهبردی (۱۳)
مدیریت رفتار (behavior) (۳٠)
مدیریت ریسک (٤)
مدیریت ریسک پروژه (۳)
مدیریت زمان (٢)
مدیریت زنجیره تأمین (۱)
مدیریت زنجیره تأمین (٢)
مدیریت سازمان (٦٥)
مدیریت سرمایه گذاری (٢٥)
مدیریت شطرنجی (٢)
مدیریت شغلی (۳)
مدیریت صادرات (٢۱)
مدیریت علوم بانکی (۱)
مدیریت عملکرد (٥)
مدیریت عمومی(general) (٥۱)
مدیریت فروش (۳٩)
مدیریت فناوری اطلاعات (۱۳٦)
مدیریت گردشگری (٢)
مدیریت گروه ها (group) (۱٤)
مدیریت مالی (۱٥)
مدیریت مالی-اقتصادی(finance) (۳۳)
مدیریت مالی-اقتصادی(finance) مالی (٢)
مدیریت منابع انسانی (٧٢)
مدیریت نوآوری (٩)
مدیریت هزینه ودرآمد (٤٢)
مدیریت و برنامه ریزی(planning) (۱٥)
مدیریت و بهره وری (٤)
مدیریت و حقوق (٩)
مدیریت و روش تحقیق(res) (۱۸)
مدیریت واردات (۱٤)
مدیریت واردات(imports) (٢)
مدیریت ورزشی (۱)
مدیریت کارکنان کارمند (۱)
مدیریت کیفیت (۳٠)
مدیریت کیفیت جامع (۱)
مراحل مذاکره (۳)
مشاوران بازاریابی (٦)
مشتری مداری (٤)
مصاحبه (۳)
مطالب جالب (۳)
مطالب عرفانی (۱)
معرفی دانشمندان مدیریت (٦)
معرفی کتابهای مدیریتی (۱)
مقالات انجمن علمی مدیریت بازرگانی (٢)
مقالات انگلیسی ناب (۳)
مقالات انگلیسی ناب (۱۱)
مقالات بازرگانی دانه کار (٥٩)
مقالات مفید (۳)
منابع مهم آزمون ارشد (٢۳)
مهاجرت به آلمان (٦)
مهارتهای کوانتومی مدیریت (۱)
مهندسی سازمان (٥)
مهندسی مجدد (٥)
موضوع پایان نامه (٦)
موفقیت (۱٦)
نرخ رشد (۱)
نظام 5s (۱)
نظام توزیع در ایران (٤)
نظریه بی نظمی (٢)
نظریه مارپیچ سکوت (۱)
نظریه های بازرگانی بین المللی (۱)
نظریه های مدیریت (٧٤)
نظریه ی قدرت فوکو (۱)
نقطه تجاری (٢)
نگرش های جدید در مدیریت (۳)
نمایشگاه (٢)
نمونه پروپوزال (۳)
نوآوری دانش (٤)
نیروی انسانی سازمان (٢)
هدفگذاری در مدیریت (٢)
هدفمندی یارانه ها (۳)
هموار سازی سود (۱)
هوش مصنوعی (۳)
هوش معنوی (۱)
هوش هیجانی (٧)
واردات (٢)
وظایف مدیریت منابع انسانی (۱)
کار برگهای حسابرسی (۳)
کارآفرینی (٥)
کارایی (٥)
کالا و خدمات (۳)
کانالهای توزیع (۳)
کسب و کار (٢)
کشف توانمندیها (٥)
کشور ایران (۱۸)
کلیات مدیریت منابع انسانی (۱)
کمیته های ارزشیابی (۱)
کنترل اوضاع مالی (۸)
آرشیو مطالب
نویسندگان
آمار و امكانات
تعداد بازدیدها :
افراد آنلاین :
Online User تماس با ما

کد متحرک کردن عنوان وب

این صفحه را به اشتراک بگذارید
لینك دوستان
صفحات جانبی
عکس های طنز با متن های خنده دار برای کاربران عزیز
تصاویر و شکار لحظه های خنده دار و دیدنی
عکس های خنده دار از نوشته های بسیار طنز
پسران برای طرفداری از دختران دامن پوشیدند!!+ (عکس)
هتلی جالب با فضایی غار مانند (+تصاویر)
تصاویر و شکار لحظه های خنده دار در اتوبوس
عاقبت وحشتناک پشت کردن این خانم به گاو + (عکس)
زیباترین زن سینما در مراسم جشنواره کن 2014 + عکس
روش عجیب برای مقابله با تنهایی (+عکس)
تصاویری خنده دار از حیوانات بدون گردن!!!
دیوار عجیب همسر یابی در چین! + عکس
روستایی بدون بچه !! + تصاویر
اقدام بسیار جالب اما ترسناک این دختر + عکس
تصاویری از پسر جذاب و 4 ساله در دنیای مد
تصاویر و لحظه های خنده دار از آدم های بد شانس
عکس نوشته های طنز و خنده دار جالب (95)
اس ام اس های خنده دار جدید (98)
ساخت باورنکردنی نازک ترین چینی جهان+عکس
درازترین اتوبوس دنیا و حرکت با سوخت سویا+عکس
تشخیص بیماری ایدز در عرض 15 دقیقه +عکس
پژو 203 مدل 1953 در شمال تهران! (عکس)
هدیه جالب آنجلینا جولی به همسرش برد پیت !+ تصاویر
نخستین هفت قلوهای دنیا ۱۶ ساله شدند + تصاویر
فروش تخمک زنان زیبا و درامد های میلیونی + عکس
سقوط تابلو بزرگ در بزرگراه امام‌ علی (ع) تهران (+عکس)
کشف حیوانی ناشناخته و عجیب در خلیج فارس (+عکس)
عکس متحرکی از هنرنمایی یک خانم بسکتبالیست
معرفی گوشی هوشمند نوکیا لومیا 925 ! (+تصاویر)
جوک جدید طنز و خنده دار (63)
چشم های عجیب این خانم همه را شگفت زده کرد ! (+عکس)
ناگفته‌هایی خواندنی از خانواده دکتر حسن روحانی
گزارش تصویری از کشف موجودی ناشناخته در انگلیس!
خواستگاری جالب این مرد از دختر مورد علاقه اش ! (+عکس)
جالب ترین رییس جمهور جهان (+عکس)
واکنش فرزاد حسنی به عکس فتوشاپی از خود و همسرش +عکس
پسر بچه 14 ساله ای با ابتکار جالب خود غوغا کرد (+عکس)
عکس های خنده دار جدید (91)
عکس های طنز آخر هفته (90)
اس ام اس جدید خنده دار !92
3خانم ایرانی پیشتاز در دنیای تکنولوژی + عکس
جوکهای با حال و خنده دار !اردیبهشت
جملات کم نظیر دکتر شریعتی درباره انسان
ثواب عیادت از بیماران چقدر است؟
لپ تاپی با قابلیت های شگفت‌انگیز !+ عکس
تصاویرآموزش تزیین قهوه به زیباترین شکل
پیرمرد 83 ساله برای ریاست جمهوری ثبت نام کرد !+ عکس
پیدا شدن خانواده 10 نفری پس 70 سال در کوه ها !!+ عکس
اس ام اس خنده دار و جوک جدید
متفاوت ترین ازدواج های معروف جهان ! ( تصویری)
چربی های شکم را با این میوه از بین ببرید !
پیامک های جدید شب امتحان (8)
اختلاف زناشویی تا چه حد ؟
چاق ترین زن ورزشکار دنیا (عکس)
قیمت جدید پراید، سمند، پژو پارس، ۲۰۶ ، تندر ۹۰ و مگان!
جالب ترین و کمیاب ترین خانه های کارتونی !! (+ تصاویر)
عکس های خنده دار و دیدنی ! ( 129)
نخستین انسانی که ماه شخصی دارد !+ تصاویر
زندانی که هیتلر در آن حضور داشت + عکس
عکس های طنز و خنده دار (190)
دانستنی هایی جالب در مورد چای کیسه ای !!
پسربچه 5 ساله به جمع باهوش‌ ترین های دنیا پیوست !+ عکس
اس ام اس جدید امضاء دار (طنز)
پلیس‌ های‌ زن دبی با ماشین فراری و لامبورگینی‌+ تصاویر
تصاویر خنده دار تنها در خانه...!
اس ام اس های خنده دار آخر هفته (472)
عکس های خنده دار و طنز ( 5- دیدنی)
دختران اگر سربازی میرفتن ! (طنز)
دعا برای یافتن شغل مناسب
متن های جالب برای کارت دعوت عروسی
اخبار وحشتناک از قاچاق اعضای بدن سوری‌ ها
عکس های زیبا (50)
کاریکاتور های مفهومی جالب ( تصویری)
تصاویری از مهندسی واقعا زیبای یک حشره
پیچیده ترین اتومبیل آینده !+ تصاویر
چند عکس خنده دار (طنز با حال )
عکس های متحرک الله
18درمان طبیعی برای اضطراب
عکاسی اتفاقی از یک شبح! (+عکس)
پیشنهادهایی برای شروع یک سال بهتر
مدیران بخوانند!
خلق تابلوهای بینظیر و شگفت انگیز فقط با خرده کاغذ !
وقتی حیوانات شخصیت داشته باشند!
آخه اونجا چی کار می کنی!!
زیباترین دختر بچه+عکس
عکس هایی از چهره زنان زیبا و مشهور هالیوود بدون آرایش
گرانترین خانم بازیگر سینمای ایران چه کسی است؟ (عکس)
زن ذلیل که میگن یعنی این؟ (عکس)
اس ام اس های زیبا درباره امام زمان
7کار غلط که جوش هایتان را بدتر می کند
چگونه این ماست فروش، میلیاردر شد! + تصویر
عجیب ترین ابداعات آسیای شرقی +عکس
عجیب ترین خانواده ایران !
پیرترین و جوان‎ترین کاندیدای ریاست جمهوری 92
عکس های بامزه و خنده دار92/1
کاریکاتور های زیبا برای خندیدن…..
من در حالت های مختلف(واسه خنده)
لطیفه های خنده دار(4)
می خوای جای عروس باشی؟!
12 خطای دخترانه در هنگام انتخاب همسر
پیامک خنده دار....اس ام اس خنده..
پ نه پ جدید و خنده دار92
تا حالا دقت کردین؟92
شعر حسنی ورژن جدید!!!!!!
خنده دارترین قوانین جهان
سخنان آموزنده از دکتر الهی قمشه ای
عکسهای جالب ودیدنی
خواص شگفت‌انگیز کیوی
فاحشگی حلال، راه لذت بردن شیوخ عرب
بازیگر زنی که هم زمان دو همسر دارد!+عکس
ثبت‌نام میلیاردر معروف در انتخابات (+عکس)
بزرگترین آینه دنیا، یکی از زیباترین نقاط کره زمین
عجیب ترین فرودگاه جهان
Selgas Cano – Madrid
حراج هایی بسیار عجیب در اینترنت
عجیب ترین اکواریم های جهان+تصاویر
رشته های تحصیلی عجیب و غریب در دنیا را بشناسید
جوک های پر از خنده اردیبهشت
ترول پدر و پسر 92
این روش برای لاغری 100% جواب میده !
هندوانه 18 میلیونی خوردید؟! (+عکس)
سخنان ناب و پرمعنای زندگی ( تجدید روحیه -4 )
10 فرودگاه زیبای جهان را بشناسید !+ عکس
لذت حضور در ترافیک با وجود این اشخاص !! (عکس)
افراد بالای 30 سال حتما بخوانند !
دختر و پسر مایکل جکسون ! (عکس)
عکس های مدل جدید کیف عروس (14)
تصاویر دیدنی آخر هفته (409)
فال بدبختی ( طنز بسیار خنده دار )
2 تصویر خنده دار و بامزه متحرک
قیمت‌ اتومبیل های داخلی در سال جدید 92 (+جدول)
دست نوشته عسل بدیعی در دفتر یادبود اهدای عضو +عکس
جوک های با حال و خنده دار(اسفند)
حتی یک لحظه خود را می توانید جای این شخص بگذارید ؟ (عکس +18)
پدیده های بسیار عجیب و خارق العاده از سراسر جهان
اس ام اس های خنده دار آخر هفته ! 11/26
تا حالا دقت کردین (4)
بخونو بخند !!!
طنزنوشته های کوتاه جدید و جالب 11
خوابم میاد...! ( تصویری )
بزرگترین پازل دنیا بعد 17 ماه تکمیل شد + عکس
ستارگانی که اصلاً پیر نمی شوند! +عکس
حرکات دختر خانم ها در زمانهای مختلف (طنز)
بادیدن این تصاویرمتحیرخواهیدشد !
وقتی انسانیت حیات دوباره می بخشد !
حمله عروس های دریایی به ساحل !
عکسهایی ازکودکی برخی ازهنرمندان !
ابرهای واقعی درگالری هنری !
عجب گازی می گیره !!! ( عکس متحرک )
۴ بیگانه و 14 بز در اتومبیل 405 ! (+عکس)
عکس جالب از رفتار گوریل در مقابل تی شرت !
مدل موهای عجیب و خنده دار
خالکوبی های شگفت انگیز سه بعدی(سری دوم) !
خلق آثار هنری بسیارزیباباکاغذ !؟!
جالبترین و عجیب ترین درختان جهان
عکس های خنده دار و دیدنی روز ! (68)
ماهی های قرمز چشم پفی بامزه ! ( تصویری)
اس ام اس های خنده دار و طنز (220)
وقتی حیوان رویا می بیند!(تصویرجالب متحرک)
عکس دیدنی : اینجا تهران است !!
بدشانس‌ترین آدم حتی لحظه خودکشی / عکس
خانمی با اراده آهنین که باید از او درس گرفت (عکس)
پدیده هایی جالب فراترازتصور وخیال ! ( تصویرِی)
عجایب هفتگانه علم مهندسی (+عکس)
لپ‌ تاپ‌ ها در سال 2018 چگونه است؟
دیجیتالی ترین خانه جهان !+ عکس
کلاهی مخصوص کچل ها (عکس)
فروش کفش کانگورویی در اروپا !+ عکس
برج گردان دیدنی دبی (عکس)
پل دیدنی معروف به حضرت موسی هلند + تصاویر
اولین انسان بدون قلب جهان + عکس
زیباترین ساختمان تهران + تصاویر
سر گذشت ارواح در برزخ !! (10)
معتبرترین عکس ها از یک روح واقعی در دنیا
مکان وحشتناک با 8 هزارجسد مومیایی ترسناک(+17)
آیا باید از جن ها ترسید؟
داستان واقعی ازدواج جن و انسان
پژوهشی در آفرینش جن
داستانی عجیب ولی واقعی
عکسهایی گریم در فیلم‌های ترسناک
عکس های جالب و معنی دار !!
ازدواج جن با انسان
احضـــــــــــــــار روح
ارواح کجا هستند؟
عجایب جالب و باورنکردنی از چین !(+عکس)
تفاوت جالب نشستن دانشجوها سر کلاس (طنز)
سرنوشت کارتون‌هایی که می‌دیدیم چی شد؟ (+عکس)
۱۰ هتل ترسناک دنیا که ارواح در آنجا دیده شده اند !!
عکس هایی از انسانهای گرگ نما
آیا اجنه پیامبرانی از نوع خودشان دارند؟
طولانی و عجیب ترین رکوردهای ثبت شده در جهان (عکس)
عکسهایی از خاطر انگیز ترین خودروی ایرانی (پیکان )
۲ زورگیر خشن تهران اعدام شدند (+عکس)
عکس هایی از هواپیمایی که مهدکودک شد
در این رستوران روبات ها از شما پذیرایی خواهند نمود !+ عکس
دانستنیهای طنز ! (آخر خنده)
آشنایی با برخی واژه های بسیار طنز ایرانی
یه شوهرم نداریم که ...!!! (طنز)
خصوصیات یک پسر خوب ! (آخر خنده)
پـَ نـَ پـَ های جدید و خنده دار
نحوه نشستن برخی دخترها در تاکسی (طنز)
چند عکس بامزه ! (طنز 5 )
عکس های جالب و خنده دار !! (212)
جدیدترین روش های گدایی در ایران 2 !! ( تصویری )
کی میگه مردا بچه داری بلد نیستن؟! ( تصویری)
عکس جالب و خنده دار از سوژه های خارجی (53)
چند کلیپ خنده دار ! (52)
عکس هایی از از چشم درشت ترین حیوانات دنیا
عکس های خنده دار و باحال جدید (61)
عجب دست فرمانی داره ! ( تصویر متحرک )
عکس های فقط محض خنده ! (65)
تاکسی به این با حالی دیدن ! ( آلودگی هم نداره )
به این میگن یه سورپرایز واقعی ! (عکس)
عکس های خنده دار دیدنی و جدید (57)
عکس های سوژه های طنز و خنده دار فقط در آسیا
شوخی ترسناک زنی با شوهرش ! (عکس متحرک)
پماد اصلی الاغ ( تصویری)
چیزهایی که نشدیم ... !! (طنز)
به سلامتی پدر...! ( جالب و خواندنی)
اگه گفتین اینجا کجاست ؟! ( طنز)
پ نه پ های جدید و خنده دار (21)
حرکات دختر خانم ها در زمانهای مختلف (طنز)
اگه گفتین اینجا کجاست ؟! ( طنز)
جمله های طنز فقط محض خنده (10)
بخون و بخند ...!! (طنز)
خواستگاری در گذر زمان ! (طنز)
خواستگاری در گذر زمان ! (طنز)
تا حالا دقت کردین ! (طنز 9)
عکس های سوژه های طنز و خنده دار ایرانی (66)
تصاویر متحرک دیدنی و جالب (5)
لباس عروس های دهه 1960 ( تصویری)
مشاهده کوچکترین قرآن جهان با میکروسکوپ (عکس)
جالب ترین ملاقات های دنیا !! (+ عکس )
معروف‌ ترین گوسفند جهان (عکس)
زیباترین حشره روی زمین (عکس)
گرانترین غذای دنیا با قیمت 600 میلیون تومان! (+عکس)
وسایلی برای آدمخواری در قرن 19 (+عکس)
آیا نوشابه‌ های انرژی‌ زا مرگ‌آورند؟
جملات الهام بخش برای زندگی (5)
4 گام اصلی برای افزایش اعتماد به نفس
شناخت شخصیت افراد براساس نوع و رنگ لباس
10 واقعیت جذاب در مورد مغز انسان
بهتره بدانید که... !!! (34)
عجیب ترین نهنگ ! (+عکس)
احوالات دانشجویان در طول سال !! (طنز)
پدیده هایی جالب فراترازتصور وخیال ! ( تصویرِی)
طراحی خودرو پیشرفته ایرانی پیتون (+عکس)
گران ترین سگ جهان (عکس)
نشانه هایی که نشان میدهد برای ازدواج آمادگی ندارید !
عکس هایی از دنیای بزرگ آدم‌ های کوچک
از این 5 پرنده حتما دوری کنید ! (+عکس)
چینی ها به برج ایفل هم رحم نکردن ! (+ تصاویر)
شیطنت های گربه ای ! (تصویر متحرک)
کلاس تعطیل شد ؟! (عکس متحرک)
چرا عروس لباس سفیدمی پوشه ؟(طنز)
پولدارترین مرد ایرانی چه کسی است؟
عکس های بی نظیر از خطای دید جالب و دیدنی (9)
دانشگاه معروف قاهره ( عکس)
پرطرفدارترین سازها در ایران ؟
عکس هایی از یک محیط کار جالب و متفاوت (4)
اگر از ارتفاع نمی ترسید نگاه کنید ! ( تصویری)
بانوی اول ایران در سال 1296 شمسی (عکس)
جملات تصویری الهام بخش برای زندگی بهتر ... (22)
مقایسه کامل ال 90 با لیفان 520 (+عکس)
مقایسه کامل ال 90 با لیفان 520 (+عکس)
مقایسه کامل ال 90 با لیفان 520 (+عکس)
تفاوت ترمز abs و ترمز معمولی (عکس طنز)
تفاوت رانندگی را واقعا حس کنید ! (عکس)
جالب ترین فرار از دست پلیس ( تصویر متحرک )
17 کار مفید که پیش از بارداری باید انجام دهید
راه حل برطرف کردن خستگی چشم و گردن !!
گلچینی از عکس های معروف زیبا و دیدنی (302)
زندگی جالب مردم آمستردام ، شهر دوچرخه ها (+عکس)
چه بگوییم، چه نگوییم! ( جالب و خواندنی )
نتیجه عشق زیاد به ماشین (+عکس)
اس ام اس های خنده دار و جدید آخر هفته (218)
عکسهای خنده دار از بی خیال ترین مردم دنیا !
حتما بخوانیم!!!!!
تصاویری دیدنی ازنقاشی برروی چوب !
خنده بازار دااااااااااغ هفته
فروش تندر و ... اینجا ایران است!
5 سنت بسیاروحشتناک هندوها !
خالکوبی های 3بعدی !
معرفی زیباترین خود رو های سال 2012
هنرنمایی زیبایی ازنوروآب درتوکیو !
ببین چقدر پشیمونه
زیبا ترین نقاشی های سه بعدی خیابانی
حقیقت زندگی! (تصویری)
کلیدهای طلایی برای دوستی مادران و دختران/راهکارهای جالب
پراید ۷۰ میلیونی در ایران! + عکس
امامزاده‌ای به نام یک بازیگر! +تصاویر
کشف ۲۷ قربانی تازه در پرونده چهار زورگیر پایتخت!
آشواریا و همسرش در مراسم انتشار کتاب +عکس
مردی که می تواند زن های زشت را زیبا کند ! + عکس
مطالب جالب درباره تفاوت دختران و پسران
آخرین کلمات برخی افراد به نقل از عزرائیل !!
پ نه پ - 16 (طنز)
آرزوهایی که به آنها نرسیده ایم...(خنده دار)
پ نه پ جدید و خنده دار (17)
زندگی زناشویی به دور از دعوا(خنده دار)
زندگی زناشویی به دور از دعوا(خنده دار)
دانستنی های جالب
طنز نوشته های کوتاه جدید و جالب
واقعا سر در نمیارم!
تا حالا دقت کردین که؟! (2)
محض خنده !بچه ها بیاین تو یه کم بخندیم!!!
منتخب جملات قصار چارلی چاپلین
آموخته ام که...(چارلی چاپلین )
استخوان‌هایی که کالباس می‌شوند!
حرف‌های مخربی که هرگز نباید به کودکتان بگویید!
خطر مرگ برای رژیم‌های لاغری سرخود
وصف الحال مردها پس از فوت همسر!
وقتی حیوانات هم لباس گرم می‌پوشند!
ازدواج پیرمرد 90 ساله با دختر 15 ساله!
سود آورترین بانک ایرانی معرفی شد
هزینه اقامت در هتلهای تاپ و ممتاز تهران
میوه ای پرفایده تر از هویج برای چشم
عکس زیبا از ایران در بین برترین‌های۲۰۱۲
رستورانی برای خواص در تهران/تصاویر
تبدیل گوشی آیفون به چاقوی جیبی !
کدهای مخفی برخی مدلهای گوشیهای موبایل
لاغری آسان با تخم مرغ
ساخت پستانکی برای درمان خروپف‌
کدام کشور سلطان فیلترینگ است؟
اختراع های علمی که باور کردنی نیستند!
ما کجای دنیا هستیم ؟ + تصاویر جالب
نام 140 دختر و پسر قرآنی
خانه ای از مواد بازیافتی +عکس
گوریل بندباز +عکس
زیرو-جی؛ صندلی مخصوص بازی های کامپیوتری
ارسال پیام کوتاه بدون آنکه شماره شما مشخص شود !!
رازهای تاسیس شرکت موفق
کشف جدیدترین عجایب درباره زمین
هفت اشتباه درباره ازدواج..
بخونیم بخندیم:
نظر دانشجو ها درباره سوسک.
سوتی عجیب خانم گوینده / عکس
اگه تونستی حیوونـا رو پیدا کنی؟!
تصاویر/ عجایبی که فقط در ایران می توان دید!!
عکس/باور کنید این واگن ویژه بانوان است!
بزرگترین معجزه امام حسین(ع)
آنجلینا جولی و12 پرستار بچه !!
در فصل سرما مایعات داغ نخورید!
بهترین‌های خودرو در آمریکا
ایرانیها ماهیانه چند میلیون تومان صدقه میدهند؟
ماجرای بمب‌گذاری در سخنرانی رسایی؟
دستگیری « آدمخوار » در البرز
انیمیشن های جراحی زیبایی
اختراع های علمی که باور کردنی نیستند!
روش های فیزیکی برای تقویت هوش
پولدار ترین بانک ایران!!
انتقال فائزه هاشمی به انفرادی
سه گزینه احمدی نژاد برای ریاست جمهوری
فقط یه ایرانی میتونه!جالبه!
کاربران به گوش باشید،هشدار درباره یک ایمیل مشکوک
عرضه تلویزیون 100 اینچی ال جی در بازار
بدترین جای جهان برای زندگی اینجاست!
کشف هیولای‌دریایی در مجارستان/عکس
لاک پشت دونده+تصاویر
2012 در شبکه های مجازی
بهترین تبلت های سال از نگاه فون آرنا
ساندویچی که آنرا با کاغذش میخورند !
بازگشت مجری جنجالی به تلویزیون!+عکس
سال ها تن فروشی دو خواهر برای کسب درآمد+تصویر
شغل اول هنرپیشه های ایران چیست ؟+عکس
دستگیری تعدادی دانشجو به دلیل روابط نامشروع!!
ناگفته هایی از زندگی علی دایی!!
زنان ایرانی از نگاه فیسبوک!!+ تصاویر
4 راه ساده برای مقابله با استرس
تصاویر سنگین‌ترین ماهی استخوان‌دار
استفاده ابزاری از دختران جوان در تبلیغات! +عکس
پرمصرف‌ترین مواد مخدر در ایران
برترین مرد دنیای تجارت را بشناسید
ناگفته‌هایی از عزل ناگهانی وزیر بهداشت/نارضایتی مدیران وزارت بهداشت از عزل دستجر
درباره خواص این عرقیات بیشتر بدانید
چرا چیپس پوست شما را ملتهب می کند؟
داروغذا:خانومهای باردار بخوانند
۲روش برای تقویت هوش نوزاد
پرطرفدارترین زبان‌های جهان کدامند؟
نگاهی به آینده نزدیک تلفن های هوشمند
این خودرو 4 میلیون گران می شود
نامه‌خاتمی به رهبرانقلاب با واسطه‌هاشمی
آقای رئیس‌جمهورعدل ومنطق را سرلوحه قرار دهید
واکنش۴نماینده به برکناری دستجردی
آقای رئیس‌جمهور!خود کرده را تدبیر نیست/ نتیجه برکناری وزیر متخصص و انقلابی روشن
بچه حیوونهایی که شما را به گفتن "اوخی" وا می دارند !
غذاهای ابتکاری برای تحریک اشتهای کودکان !
نقاشی های سه بعدی
طراحی هنرمندانه برروی پوست تخم مرغ !
نقاشی سیاه قلم حرفه ای !
14 زن زیبای دنیای عرب !
دکوراسیون ومبلمان-2012
تصاویرسه بعدی حیرت آور...
اینم از مرغ عشق فشن !
مجسمه هایی بسیارزیباتنها ازیک تکه سیم!
واکنش بازار به مصاحبه های احمدی نژاد
بیکارترین استان کشور
دیدگاه عارف درباره محدودیت‌های اینترنتی و اینترنت ملی
لیست پرسپولیس تکمیل می‌شود
جدیدترین مدل های لباس عروس !
برنامه هفتگی خانم های تهرانی(طنز)!
پردرآمد ترین شغل های ایران
کدام سواری‌های وارداتی کم‌مصرف هستند؟
8شوخی جالب کامپیوتری برای فریب دوستانتان
انچه دختران جوان وپیر مردها باید بدانند!
رابطه جنسی بامن ازنمازشب واجب تراست!+عکس
چهل عادت آدم‌های موفق
لیوان پر از غم!!!
نقطه ضعف = نقطه قوت
نظر دکتر شریعتی در مورد فقر را بدانید
وقـتی پـیـرمرد با دیدن دختـران جوگـیر میـ شود ( تصویر )
عکس فاجعه ای از نوع ایرانی !!
شیوه جدید التماس به داور !!
اصطلاحات پشت کامیونی
فزق دخترا با پسرها در کنکور+تصاویر
دانشجو در کشورهای مختلف!!!
10درس جالب از انشتین
مرغی که فکر میکند پنگوئن است !!
دانستنیهای بامزه
وصیت نامه داریوش بزرگ به خشایار شاه
دوست داشتی جای این بچه بودی؟!
قاطر رباتیک به میدان آمد
چقدر با نسل بعدی کامپیوترها آشناهستید؟
کشف نوع جدیدی از نیروی مغناطیسی
تأثیر عجیب خوردن این غذا برای درمان سرماخوردگی
چربی مو را چگونه از بین ببریم؟
نان‌ را در یخچال نگهداری نکنید!
چطور خروپف نکنیم؟
درمان گزگز پاها در خواب
با روحیه ترین دختر جهان +عکس
هشدار: بیمار لخت می‌کنند
یک باور غلط در خصوص مصرف آب هویج
بامزه ترین سرقت مسلحانه تاریخ
کشور صاعقه های وحشتناک!+عکس
سخت ترین کار دنیا با کمترین درامد
ریاست جمهوری92 و تشکل های دانشجویی باپول!!!
جمله های خنده دار
سری جدید اس ام اس های طنز ضد پسر
حلالم کن
دفترچه مشق دخترک فقیر
دلنوشته هایی عارفانه و زیبا با موضوع خدا...
جملاتی پر مغز ولی ساده
شخصیت شناسی بر اساس اشتهای شما!!
رمز پنهان و بسیارجالب در انگشت حلقه
جمله های عالی از آدم های عادی
اس ام اس SMS لاتی
نامه ای عاشقانه از دکتر علی شریعتی
قیافه ی مراقب امتحان بامزه!!!
تصاویر جالب
لاغرشدن بدون رژیم و ورزش !
خراش عشق مادر!به عشق همه مادرهای ایرانی
جملاتی زیبا در مورد خنده
جملات زیبا درمورد امید به خدا
طنز (تا حالا دقت کرده بودین؟؟؟)
فواید ازدواج (طنز)
برای دور کردن مورچه ها از آشپزخانه چه کنیم؟
اخبار سلامت
آخرین مطالب ارسالی

تعریف مدیریت استراتژیک
ارسال شده توسط فائزه دانه کار در ساعت ۱٢:٢٥ ‎ق.ظ

تعریف مدیریت استراتژیک

تصمیمات و فعالیت‌های یکپارچه در جهت توسعه استراتژی‌های مؤثر، اجرا و کنترل نتایج آنهاست.
بنابراین مدیریت استراتژیک فعالیت‌های مربوط به بررسی، ارزشیابی و انتخاب استراتژی‌ها، اتخاذ هر گونه تدابیر درون و بیرون سازمانی برای اجرای این استراتژی‌ها و در نهایت کنترل فعالیت‌های انجام شده را در برمی‌گیرد.

مدیریت عبارت است از فرایند تضمین دستیابی سازمان به فواید ناشی از به کارگیری استرات‍ژهای مناسب.طبق این بیان، یک استرات‍ژی مناسب مطابق با نیازمندی های یک سازمان در زمان مشخص تعریف می شود. فرایند مدیریت استراتژیک شامل شش گام متوالی و مستمر است:

  1. تجزیه و تحلیل محیطی
  2. پایه گذاری جهت گیری سازمانی
  3. هدف گذاری
  4. تعیین و تدوین استراتژی ها
  5. بسترسازی و اجری استراتژی ها
  6. کنترل استراتژی ها

سازمان و مدیریت و نوگرا "مدرن " در دو بخش خدمات و صنعت، هر دو از یک تفکر و اندیشه سرچشمه می گیرند.

   براساس دیدگاه "فایول " عناصر مدیریت عبارتنداز، طرح ریزی ، سازماندهی ، رهبری ، هماهنگی     وکنترل .

در بحث پست مدرن برای این عناصر،جایگزین وجود دارد مثلا در بحث طرح ریزی ،بحث ایجاد یا اختراع "INVENTION"بیان می شود. پست مدرن اعتقاد دارد طرح ریزی بایدبه صورت نو باشد و باید برروی محیطهای نسبتاایستا باشد و انجام آن بر محیطهای پویا بسیارآسان نیست . مثلا براساس دیدگاه "مینتزبرگ "، دومکتب مدیریت استراتژیک وجود دارد، یکی مکتب پیش تدبیری "DISIGN SCHOOL" و دوم مکتب تصمیمات خودجوش یا"IMMERGING SCHOOL" است . در مکتب پیش تدبیری از قبل تصمیمات و اهداف خود راآشکار می سازیم ، اما در مکتب دوم اعتقاد براین است که محیطها آنقدر در حال تحول و تلاطم هستند که نمی توان آینده را پیش بینی کرد و برای آن برنامه ریزی کرد. در نتیجه نمی توان تصمیم روشنی اتخاد کرد بلکه تصمیمات باید خودشان جوش بیایند نه اینکه از قبل بگوییم که برای 50سال آینده خود، تصمیم داریم چه کارهایی انجام دهیم .

در بحث مدرنیته عنصر سازماندهی وجوددارد در حالی که در مکتب پست مدرن عنصرمدیریتی سازماندهی فعال یا پویا"PROACTIVE ORGANIZING" جایگزین شده است .

در مکتب مدرن بحث فرماندهی و رهبری وجود دارد که در فرانوگرا جای آن ترغیب کردن آمده است . عنصر هماهنگی در مدرن وجود داردکه جای آنرا همافرینی در پست مدرن گرفته است و به جای عنصر کنترل در مکتب مدرن ، عنصرارزیابی توافقی "CO- VALIDATION"جایگزین شده است . نتیجه ای که می توان از این جایگزینی گرفت این است که در مکتب مدرن ودر یک سازمان ، فرماندهی از بالاست در حالی که در مکتب پست مدرن این اعتقاد وجود ندارد که نیروی انسانی سازمانها از بالا باید فرماندهی شوند. بلکه هرکس جایگاه و ایده خاص خود رادارد و این ایده ها باید به نحوی جمع شوند تا بایکدیگر سازگاری داشته باشند یا به عبارت دیگرخودشان با هم هماهنگ شوند نه اینکه دیگری از بالا آنها را هماهنگ سازد.

در بحث "مدیریت تغییر" در پست مدرن می دانیم که در مدیریت تغییر یکی از روشهای مرسوم ، تغییر برنامه ریزی شده است . یکی ازتغییرات برنامه ریزی شده مدلی است که آقای "کرک لوین " مطرح کرده است . او معتقد است که وقتی می خواهید تغییری را ایجاد کنید باید ابتداوضعیت موجود را برهم بزنید یا باورهای موجودرا ذوب کنید، سپس وضعیت و باورهای جدید راایجاد و براساس آن حرکت کنید. این مقوله درپست مدرن کاملا رد شده است و معتقد است که هیچ وقت نباید متوقف شد و مرتب باید به جلورفت و هیچ گاه نباید از شرایط خود راضی باشیم بلکه چون همیشه ناموفق هستیم پس همواره باید در حرکت بود.

منشاء ورود مقوله روانشناسی شناخت در حوزه مدیریت استراتژیک:
چه استراتژیهای سازمانی را پیش تدبیری (Design) و چه تجربی انطباقی (Emergent) تلقی کنیم و یا تلفیقی (Merging) (میرسپاسی 1371)[4]و یا با سایر مکاتب مدیریت استراتژیک به مسئله نگاه کنیم که نتیجه مطالعات و توافق های عمیق علمی عرصه سیاسی – اجتماعی در دو یا سه دهه اخیر مطالعات مدیریت استراتژیک بوده است، توجه زیادی از سوی دانشمندان این رشته به کار برد مفاهیم، تئوری ها و چگونگی حضور پدیده روانشناسی در تصمیم گیریهای استراتژیک، مبذول نشده است و به دلیل تأکید بر تصمیم گیریهای عقلائی به ُبعد روانشناسی تصمیم گیری که توجه عمده آن در حوزه فرایند شناخت اجتماعی (Socio-cognitive processes) در مدیریت استراتژیک است کمتر توجه شده است همچنین در تحلیل این فرایند به تأثیر روانشناسی شناخت در (Cognitive Psychology) قضاوتهای مدیران که به نحوی در جمع آوری، پردازش و بکارگیری اطلاعات، دانش و عقاید مرتبط به سرنوشت آینده سازمان دخالت دارد، چندان پرداخته نشده است.
ادعا شده است که عمدتاً تئوری و تحقیق در حوزه روانشناسی مدیریت تأکید خود را از محتوی به فرآیند متوجه ساخته اند. بدین معنی که بجای تأکید بر مثلاً چگونگی دخالت ذهنیت ها و باورها در فرایند تصمیم گیریها، صرفاً اطلاعات جمع آوری شده مورد تجزیه و تحلیل قرار می گیرد، غافل از اینکه در همان اطلاعات نیز ذهنیت ها و تورش های قضاوتی ناشی از پیش داوری ها حضور دارند، بویژه زمانی که با روش های نظرسنجی که مثلاً تهدیدها، فرصت های محیط بیرون سازمان و نقاط قوت و ضعف درون سازمان ارزیابی می گردد. بی مناسبت نیست که در این ارتباط به نیروهایی که شکل دهنده هویت تیم و یا جمعی که تصمیم گیریهای استراتژیک می نمایند بصورت یک مدل شماتیک اشاره شود.

زمینه بوجود آمدن تأکید بر روانشناسی مدیریت استراتژیک عمدتاً از آنجا ناشی می شود که علیرغم مفروضات مرتبط با فرایند تصمیم گیری استراتژیک، به عنوان یک پدیده کاملاً عقلائی مطالعات انجام گرفته در حوزه های مرتبط، بویژه روانشناسی و جامعه شناسی سازمانی، ملاحظه می شود که رویکرد نوینی تحت عنوان جنبه شناختی سازمان و مدیریت (Managerial and organizational cognition perspective) مطرح می‌سازد که نقش دیدگاه ها و تجربیات مدیران از شناخت محیط مبنا شکل گیری این رویکرد را تشکیل می دهد.
 در سالهای اخیر مطالعات فراوان توسط دانشمندان رشته های مختلف علوم انسانی و اجتماعی در زمینه فرایندهای شناخت و تصمیم گیری انجام گرفته است و مقایسه هایی نیز عنوان گردیده مثلاً گفته می شود که اقتصاددانان رفتار سازمانهای صنعتی را در چارچوب اطلاعات مرتبط با هزینه ها، عرضه و تقاضا، رقابت و منفعت مورد تجزیه و تحلیل قرار می دهند در حالیکه روانشناسان و جامعه شناسان اهمیت خاص برای هنجارها، عقاید، باورها که سازنده زمینه ذهنی و فرهنگ تصمیم گیران را بوجود می آورد، قائلند. بنابراین هر گروه متخصص از ذن خود به مسائل نگاه می‌کنند و از ذن خود یار دیگران می‌شوند.
به اینگونه مشکلات چند بُعدی تنها مطالعات بین رشته ای که مورد تأکید خاص امروز جهان قرار گرفته می تواند پاسخگویی نماید و اینگونه مطالعات بین رشته ای در حوزه فرایند تصمیم گیریهای استراتژیک نیز جایگاهی حائز اهمیت دارد.تحقیقات انجام شده در حوزه شناخت (Cognition) بطور عمیقی مفروضات اصلی دیدگاه تصمیم گیری کاملاً عقلائی را زیر سئوال می برد و بسیاری از مکاتب را که صرفاً در چارچوب عقلائی تصمیم گیری استراتژیک را دنبال می کنند از جمله مکتب پیش تدبیری که در شرایط تغییر روزمره و همه جانبه محیط امروز جهان چندان کاربردی شناخته نمی‌شود. ضمن اینکه تعقل، خود تحت تأثیر روانشناسی شناخت معنی و مفهوم ویژه پیدا می کند.

آیا تا به حال از خود پرسیده‌اید که چرا بعضی از شرکت‌های بزرگ و موفق در مدت زمان کوتاهی با از دست دادن سهم بزرگی از بازار خود به موقعیتی معمولی و حتی تأسف بار تنزل یافته‌اند و چرا برخی از شرکت‌های کوچک و گمنام به یکباره به جایگاه‌های ممتازی در صحنه رقابت بین الملل رسیده‌اند؟ آیا در این مورد فکر کرده‌اید که چرا برخی از مؤسسات، نوسان‌های سیاسی، اقتصادی، اجتماعی را به راحتی تحمل نموده و بر آنها غلبه می‌کنند و در مقابل برخی از سازمان‌ها طعم تلخ شکست را چشیده و از ادامه راه باز می‌مانند؟ به عقیده بسیاری از متخصصان علم مدیریت پاسخ بسیاری از این گونه سئوالات را باید در مفاهیمی به نام «استراتژی» و «مدیریت استراتژیک» جستجو کرد. در این مقاله سعی شده است نگاهی گذرا بر مدیریت استراتژیک و ضرورت و موانع بکارگیری آن در سازمان‌ها داشته باشیم.

تعریف استراتژی و مدیریت استراتژیک

تعاریف مختلف و گاه ناسازگاری از استراتژی و مدیریت استراتژیک ارائه شده است. به تعبیر یکی از متخصصان مدیریت این عبارات مانند« هنر» است که وقتی آنها را می‌بینیم تشخیص دادن آنها آسان است اما وقتی در پی تعریف کردن و توضیح دادن آنیم خیلی مشکل به نظر می‌رسد.

استراتژی

الگویی بنیادی از اهداف فعلی و برنامه‌ریزی شده، بهره برداری و تخصیص منابع و تعاملات یک سازمان با بازارها، رقبا و دیگر عوامل محیطی است. طبق این تعریف یک استراتژی باید سه چیز را مشخص کند:

چه اهدافی باید محقق گردد

روی کدام صنایع، بازارها و محصول‌ها باید تمرکز کرد

چگونه برای بهره‌برداری از فرصت‌های محیطی و مواجهه با تهدیدهای محیطی به منظور کسب یک مزیت رقابتی منابع تخصیص یابد و چه فعالیت‌هایی انجام گیرد.


مدیریت استراتژیک

تصمیمات و فعالیت‌های یکپارچه در جهت توسعه استراتژی‌های مؤثر، اجرا و کنترل نتایج آنهاست.
بنابراین مدیریت استراتژیک فعالیت‌های مربوط به بررسی، ارزشیابی و انتخاب استراتژی‌ها، اتخاذ هر گونه تدابیر درون و بیرون سازمانی برای اجرای این استراتژی‌ها و در نهایت کنترل فعالیت‌های انجام شده را در برمی‌گیرد.

ضرورت استفاده از مدیریت استراتژیک

با نگاهی دقیق به مفهوم مدیریت استراتژیک می‌توان به ضرورت استفاده از آن پی برد. با توجه به تغییرات محیطی که در حال حاضر شتاب زیادی به خود گرفته است و پیچیده شدن تصمیمات سازمانی، لزوم بکارگیری برنامه‌ای جامع برای مواجهه با اینگونه مسائل بیشتر از گذشته ملموس می‌شود. این برنامه چیزی جز برنامه استراتژیک نیست. مدیریت استراتژیک با تکیه بر ذهنیتی پویا، آینده‌نگر، جامع‌نگر و اقتضایی راه حل بسیاری از مسائل سازمانهای امروزی است. پایه های مدیریت استراتژیک بر اساس میزان درکی است که مدیران از شرکت‌های رقیب، بازارها، قیمت‌ها، عرضه‌کنندگان مواد اولیه، توزیع‌کنندگان، دولت‌ها، بستانکاران، سهامداران و مشتریانی که در سراسر دنیا وجود دارند قرار دارد و این عوامل تعیین‌کنندگان موفقیت تجاری در دنیای امروز است. پس یکی از مهمترین ابزارهایی که سازمان‌ها برای حصول موفقیت در آینده می‌توانند از آن بهره گیرند «مدیریت استراتژیک» خواهد بود.


مزایای مدیریت استراتژیک

مدیریت استراتژیک به سازمان این امکان را می‌دهد که به شیوه‌ای خلاق و نوآور عمل کند و برای شکل دادن به آینده خود به صورت انفعالی عمل نکند. این شیوه مدیریت باعث می‌شود که سازمان دارای ابتکار عمل باشد و فعالیت‌هایش به گونه‌ای درآید که اعمال نفوذ نماید (نه اینکه تنها در برابر کنش‌ها، واکنش نشان دهد) و بدین گونه سرنوشت خود را رقم بزند و آینده را تحت کنترل درآورد.
از نظر تاریخی، منفعت اصلی مدیریت استراتژیک این بوده است که به سازمان کمک می‌کند از مجرای استفاده نمودن از روش منظم تر، معقول‌تر و منطقی‌تر راه‌ها یا گزینه‌های استراتژیک را انتخاب نماید و بدین گونه استراتژی‌های بهتری را تدوین نماید. تردیدی نیست که این یکی از منافع اصلی مدیریت استراتژیک است ولی نتیجه تحقیقات کنونی نشان می‌دهد که این فرایند می‌تواند در مدیریت استراتژیک نقش مهم‌تری ایفا کنند. مدیران و کارکنان از طریق درگیرشدن در این فرایند خود را متعهد به حمایت از سازمان می‌نمایند. یکی دیگر از مهمترین منافع مدیریت استراتژیک این است که موجب تفاهم و تعهد هر چه بیشتر مدیران و کارکنان می‌شود. یکی از منافع بزرگ مدیریت استراتژیک این است که موجب فرصتی می‌شود تا به کارکنان تفویض اختیار شود. تفویض اختیار عملی است که به وسیله آن کارکنان تشویق و ترغیب می‌شوند در فرایندهای تصمیم‌گیری مشارکت کنند، خلاقیت، نوآوری و خیال پردازی را تمرین نمایند و بدین گونه اثر بخشی آنها افزایش خواهد یافت.

فرآیند مدیریت استراتژیک را می‌توان به چهار مرحله تقسیم کرد:

تحلیل وضعیت

تدوین استراتژی

اجرای استراتژی

ارزیابی استراتژی

تحلیل وضعیت

اهداف بلندمدت، مأموریت سازمان (علت وجودی و اینکه چه هستیم)، چشم انداز سازمان (چه می‌خواهیم باشیم)

تجزیه و تحلیل محیط داخلی و قابلیت‌های سازمان

تجزیه و تحلیل محیط خارجی

تدوین استراتژی

در تدوین استراتژی باید ابتدا مجموعه استراتژی‌های قابل استفاده را لیست کرده و سپس با استفاده از مدل‌های مختلفی که در بحث‌های مدیریت استراتژیک آمده است و با توجه به نتایج بدست آمده در تحلیل وضعیت که در مرحله اول آمده است استراتژی برتر را انتخاب می‌کنیم. در این مرحله باید مدیران میانی و حتی رده پائین سازمان را نیز مشارکت داد تا در آنها ایجاد انگیزش کند.

 

برای اجرای استراتژی‌ها باید از ابزار زیر بهره گرفت:

ساختار سازمانی متناسب با استراتژی‌ها

هماهنگ‌سازی مهارت‌ها، منابع و توانمندی‌های سازمان در سطح اجرایی

ایجاد فرهنگ سازمانی متناسب با استراتژی جدید سازمان اجرای موفقیت آمیز استراتژی به همکاری مدیران همه بخش‌ها و واحدهای وظیفه‌ای سازمان نیاز دارد.

 

ارزیابی استراتژی

برای تعیین حدود دستیابی به هدف‌ها، استراتژی اجرا شده، باید مورد کنترل و نظارت قرار گیرد. ارزیابی استراتژی شامل سه فعالیت اصلی می‌شود:

بررسی مبانی اصلی استراتژی‌های شرکت

مقایسه نتیجه‌های مورد انتظار با نتیجه‌های واقعی

انجام دادن اقدامات اصلاحی به منظور اطمینان یافتن از این که عملکردها با برنامه‌های پیش بینی شده مطابقت دارند. اطلاعاتی که از فرایند ارزیابی استراتژی به دست می‌آید باید به گونه‌ای باشد که عملیات و اقدامات را تسهیل نماید و باید کسانی یا واحدهایی را معرفی نماید که نیاز به اصلاح دارند.

موانع و مشکلات طراحی برنامه‌های استراتژیک

در این زمینه اولین مشکلات عبارتست از موانع ایجاد و توسعه روند مدیریت استراتژیک در سازمان‌ها که این فرآیند را از بنیان و پای بست با مشکل مواجه می‌سازند. دلایل گوناگونی وجود دارند که برخی از سازمان‌ها تمایل چندانی به ایجاد و توسعه روندهای مدیریت استراتژیک از خود نشان ندهند که مهمترین آنها عبارتند از:

عدم آگاهی مدیریت سطح بالا نسبت به وضعیت واقعی سازمان

خودفریبی مدیران سطح بالا به طور جمعی درباره موقعیت سازمان

توجه مدیران به حفظ وضع موجود

درهم آمیختگی دشواری‌های مشترک مدیریت سطح بالا و دشواری‌های عملکرد روزانه

کامیابی‌های گذشته سازمان

اشتباه تلقی کردن هر گونه تغییر در رابطه با هر چه در گذشته در سازمان انجام گرفته است

نارسایی در کاربرد وظایف فوری

بررسی موانع اجرای برنامه‌های استراتژیک

یکی از پژوهشگران مدیریت استراتژیک، در مقاله‌ای تحت عنوان«هفت خطای مرگبار استراتژیک» به بیان خطاها و مشکلات رایج در زمینه اجرای استراتژی می‌پردازد:

خطای مرگبار شماره ۱- استراتژی ارزش اجرا ندارد

استراتژیی ارزش اجرا کردن را دارد که قدرت الهام‌دهی داشته باشد و به کارکنان کمک کند تا دریابند وظایفشان چگونه با استراتژی مرتبط می‌شود، به عنوان راهنمائی برای اولویت بندی تصمیمات بکار رود و در کارکنان برای تسهیل ارتباطات ایجاد بصیرت نماید.

خطای مرگبار شماره ۲- کارکنان در مورد اینکه استراتژی چگونه اجرا خواهد شد روشن نیستند

در این مورد تعدادی موضوع مهم هستند که باید در ابتدا مشخص شوند. این موضوعات عبارتند از:

اولویت‌ها: اولویت‌های شما چیست؟

جدول زمانی: اجرای استراتژی با چه سرعتی باید پیش برود.

تأثیرات: استراتژی، چه تأثیری بر فعالیت‌های شما می‌گذارد.

مشارکت: چه کسانی بایستی مشارکت داشته باشند و در چه زمانی.

مخاطرات: مخاطراتی که مانع اجرای استراتژی هستند را شناسایی و آنها را کاهش دهید.

خطای مرگبار شماره ۳- مشتریان و کارکنان، استراتژی‌ها را به طور کامل در نیافته‌اند

برنامه اجرای استراتژی باید شامل یک برنامه ارتباطات باشد که مشخص کند به چه افرادی و تا چه اندازه باید در مورد استراتژی توضیح داده شود.

 خطای مرگبار شماره ۴ - مسئولیت اشخاص در زمینه اجرای تغییرات نامشخص است

کارکنان باید به منظور اجرای استراتژی کاملاً تفهیم شده و مسئولیت‌های خاص هر یک به آنان واگذار شود. هر چه تعداد افرادی که بطور مستقیم در فرایند اجرا مشارکت داده می‌شوند بیشتر باشد بهتر است.

خطای مرگبار ۵- مدیر عامل و مدیران ارشد به هنگام شروع اجرا، از صحنه خارج می‌شوند

غالباً، سطح علاقه مدیران ارشد پس از تدوین استراتژی و توافق بر آن کاهش می‌یابد. اگر کارکنان احساس کنند که مدیریت ارشد کاملاً نسبت به استراتژی متعهد نیستند علاقه آنان نیز کاهش می‌یابد.

خطای مرگبار ۶- عدم تشخیص موانع

برنامه‌ها هیچگاه دقیقاً اجرا نمی‌شوند. سازمان‌ها در یک محیط پویا و متغیر فعالیت می‌کنند لذا حوادث پیش بینی نشده ممکن است در طول اجرا سر بر آورند. باید این موانع، تشخیص داده شوند و زمانی که این بحران‌ها و عدم اطمینان‌ها به وقوع می‌پیوندند، کارکنان باید برای ایجاد راه‌حل‌هایی خلاقانه در جهت غلبه بر این موانع تشویق شوند.

خطای مرگبار ۷- فراموش کردن کسب و کار

یک مخاطره دیگر عبارت است از این که تدوین و اجرای استراتژی تمام توجه مدیران ارشد را به خود جلب نماید و آنان فراموش کنند که کسب و کاری دارند که باید به اداره آن بپردازند

 

 

 

 

 

 

فرآیندهای مدیریت استراتژیک در  مکاتب پیش تدبیری و نو پدید

مینتزبرگ مکاتب مدیریت استراتژیک را به طور کلی به دو دسته تقسیم کرده است که دسته اول را مکاتب تجویزی  یا پیش‌تدبیری و دسته دوم را مکاتب توصیفی  یا تجربی ـ انطباقی می‌نامند.
     مکتب تجویزی معتقد به طراحی رسمی و پیش‌بینی تدابیر تحلیلی برای تحقق هدفهای بلند مدت و مکتب دوم، متکی بر اقدام به موقع و منطبق با شرایط جاری و تقریبا اعمال تدابیر غیر رسمی و خلق الساعه است.بر اساس این نظریه که تعاریف در علوم اجتماعی، زمینه مناسبی را برای شناخت مفاهیمی نظری ارائه می‌کند، شاید بهترین شروع برای شناخت تفاوت بین پارادایمهای مدیریت استراتژیک، استفاده از تعاریف ارائه شده باشد. به همین جهت این مقایسه را با تعاریف زیر آغاز می‌کنیم.
پارادایم تجویزی (پیش تدبیری)
      نمونه‌هایی از تعاریف مدیریت استراتژیک که متاثر از پارادایم تجویزی (پیش تدبیری) است عبارتند از :
الف) مدیریت استراتژیک عبارت از طراحی و تنظیم و ارزیابی کلیه اقدامات و عملیاتی است که سازمان را قادر می‌سازد آینده را دقیق‌تر و روشن‌تر ترسیم کند.
ب) مدیریت استراتژیک یک فرآیند تصمیم‌گیری است که می‌تواند محیط درون سازمان را با فرصت‌ها و تهدیدات محیط برون سازمانی به نحوی به هم ربط دهد که ارزش هر یک از این عوامل در تحقق اهداف، به خوبی مشخص شود.
ج) استراتژی با رعایت تهدیدات و فرصت‌های محیط برون سازمانی و منابع و توانایی‌های سازمان، راه رسیدن به اهداف را مشخص می‌کند.
تعاریف فوق دقیقا با تعاریفی که توسط آندرو در نوشته‌های مختلف او، و همچنین تعاریف آنسوف که از سردمداران مقوله مدیریت استراتژیک تجویزی هستند، همخوانی دارد.با توجه به مواردی که در فوق بدان اشاره شد، می‌توان گفت رویکرد تجویزی از تعامل چهار عامل قوت (S)، ضعف (W)، فرصت (O) و تهدید (T)، به منظور انتخاب الگوی مناسب استراتژی، عمدتا در راستای تحقق اهداف استفاده می‌کند.
بر این اساس مشخصات پارادایم پیش‌تدبیری (تجویزی) را می‌توان به شرح زیر خلاصه کرد:
الف) شکل گیری استراتژی، باید فرآیندی آگاهانه و کنترل شده باشد.
ب) مسئولیت کنترل و آگاهی، به عهده شخص اول سازمان است. این شخص استراتژیک واقعی سازمان و رهبر سازمان است نه فقط یک مدیر.
ج) مدل شکل گیری استراتژی‌، باید ساده و غیررسمی توسعه یابد.
د) استراتژی‌ها باید منحصر به فرد و ویژه برای هر سازمان باشند.
ه) استراتژی‌ها به طور کامل از فرآیند طراحی تدابیر، شکل می‌گیرند.
و) استراتژی باید به طور کامل و مشخص و در صورت امکان به نحوی، وارد جزئیات شود که سادگی آنها حفظ شود.
ز) در صورتی که استراتژی‌ها با شرایط ذکر شده فوق طراحی شوند، اجرای آن امکان پذیر خواهد بود.
ح) و بالاخره ویژگی عمده مکاتب تجویزی این است که طرح‌ریزی، اجرا و ارزیابی در فرآیندی تکمیلی، ولی جدا از هم صورت می‌گیرد.(اول طرح‌ریزی، بعد اجرا و سپس ارزیابی(
انسوف به پشتیبانی از پارادایم پیش‌تدبیری، (البته با توجه به تغییراتی که در دو دهه اخیر در آن اعمال شده) معتقد است و ادعا می‌کند که به دلایل مختلف، این مکتب در موفقیت سازمان‌ها جوابگو بوده است.
انسوف معتقد است که حتی اگر مدل اولیه پارادایم پیش‌تدبیری دارای نارسایی‌هایی بوده، ولی اعمال یک برخورد کل نگر این نارسایی‌ها را برطرف کرده است. تحولات و تغییراتی که طی زمان کوتاهی در تفکر اولیه پارادایم پیش‌تدبیری به وجود آمده را به شرح ذیل می‌توان برشمرد :
1: تغییر در نگرش به نقاط قوت و ضعف و لزوم تاثیر دادن تغییرات محیط از راه بازخوردها

2: تغییرات در تدوین طرح‌های استراتژیک
3: تغییر عنوان نقاط قوت و ضعف به توانایی‌های سازمان
4: تغییر این تفکر که"استراتژی باید توسط مدیر عامل تعیین شود " و نظریه "تمرکزی کردن تصمیم‌های استراتژیک"
5: جلوگیری از یک بعدی فکر کردن استراتژیست‌ها.
6: در نظر گرفتن تعامل تاثیر استراتژی و ساختار.
7: به کارگیری واژه مدیریت استراتژیک به جای فرموله کردن استراتژی
8: تطابق طرح با زمان
9: اعمال تئوری رفتار کاربردی در اجرای استراتژیک
10: آزمون فرضیه موفقیت مدیریت استراتژیک در کشورهای مختلف
به زعم مینتزبرگ، هدف پارادایم تجویزی، کنترل فرآیند استراتژی از طریق تجزیه و تحلیل است و لذا آنچه که در این مکتب قابل توجه می‌باشد، چگونگی تنظیم استراتژی است و نه چگونگی ظاهر شدن آن. بنابراین با چنین فرضی استراتژی بعنوان یک برنامه یا موقعیت، در نظر گرفته می‌شود. شایان ذکر است مکاتب طراحی ، برنامه‌ریزی  و موقعیت یابی  در شکل‌گیری این پارادایم نقش بسزایی داشته‌اند. بر مبنای این پارادایم فکری، تنظیم استراتژی، یک فرآیند عقلانی است که دیدگاهی خطی یا طولی را پیشنهاد می‌کند.
بدنبال آندرو و آنسوف، مایکل پورتر، مکتب تجویزی را توسعه داده و مدلی را با پنج نیروی تاثیر‌گذار ابداع نمود، که بعنوان ابزاری جهت تجزیه و تحلیل مدیریت استراتژیک در خلال سالهای 1980 و 1990 مورد استفاده قرار می‌گرفت.
 
پارادایم توصیفی
     پارادایم توصیفی (تجربی ـ انطباقی) روشن ساختن حیطه استراتژی است. بر این اساس، استراتژی در چارچوب این پارادایم در قالب برنامه، خط مشی، الگو، موقعیت یا نگرش که تحت عنوان P5 میتزبرگ معروف هستند تعریف می‌شود .
   مکاتب یادگیری ، قدرت گرایی ، ادارکی ، کارآفرینی  و محیط گرایی  و فرهنگی  از زیرگروههای مکتب توصیفی می‌باشند.
علاقمندان این پارادایم، تغییرات سریع، غیرخطی و غیرقابل پیش‌بینی محیط را عاملی می‌دانند که بشدت اثربخشی پارادایم تجویزی را تحت الشعاع قرار می‌دهد.
بر مبنای طرز فکر این پارادایم، در شرایط  تحول و تغییر، ارزیابی و ارزشیابی مطمئنی ازس تهدیدات و فرصت‌های محیط برون سازمانی غیر ممکن، ارزیابی نقاط قوت و ضعف درون سازمانی غیر واقعی و متاثر از برداشت‌های متفاوت مدیران، و در نتیجه غیر قابل اطمینان، خواهد بود.
برخلاف نگرش پارادایم پیش‌تدبیری که طراحی ساختار سازمانی را به دنبال تعیین استراتژی و متناسب با استراتژی توصیه می‌کند، پارادایم تجربی ـ انطباقی، استراتژی را بیشتر از ساختار سازمانی قابل تغییر می‌داند و بر این عقیده است که تغییر و تحول مکرر ساختار سازمانی یک موسسه، نسبت به استراتژی کمتر به امکان نزدیکتر است.
در چارچوب نگرش این پارادایم که نام دیگر آن مکتب تعیین کننده  است، عوامل و شرایط را حاکم بر تصمیم‌ها می‌داند و در راستای این نگرش استراتژی همانقدر که بر عواملی نظیر ساختار سازمانی، تکنولوژی و ساختار منابع انسانی تاثیر می‌گذارد، از آنها نیز تاثیر می‌گیرد. شکل ذیل تجسمی از تعامل بین چهار عامل ذکر شده را نشان می‌دهد.
بنابر نظر این پارادایم، نمی‌توان گفت بر مبنای استراتژی، تکنولوژی و مثلا بر مبنای تکنولوژی، ساختار سازمانی و بالاخره بر مبنای ساختار سازمانی، ساختار منابع انسانی باید طراحی شود.

 

 

 


 نمونه‌هایی از تعاریف مدیریت استراتژیک که متاثراز پارادایم توصیفی  و تجربی ـ انطباقی است عبارتند از:
الف) در مدیریت استراتژیک تاکید بر تفکر و اقدام به موقع است(نه داشتن یک برنامه آماده و حجیم استراتژیک(
ب) مدیریت استراتژیک یک فرآیند تصمیم‌گیری متکی بر آزمایش و تجربه است (و در شرایط غیر قابل پیش‌بینی، امکان انتخاب استراتژی دقیق و مشخص بلند مدت وجود ندارد.)
ج) تفکر و اقدام استراتژیک (در مقایسه با اقدام یا تفکر تاکتیکی و عملیاتی)به فعل و انفعالات و موفقیت کل مجموعه توجه دارد نه یک بخش از مجموعه.
د) مدیریت استراتژیک، یک اقدام و یا اعمال یک راه حل اقتضایی و انطباقی کلان است. همانگونه که از تعاریف فوق استنباط می‌شود، پارادایم تجربی ـ انطباقی، بیشتر به تفکر و اقدام استراتژیک توجه دارد تا برنامه‌ریزی استراتژیک. این تفکر، در شرایط غیر قابل پیش‌بینی، (که باید گفت آینده به طور دقیق قابل پیش‌بینی نیست) طرح ‌ریزی بلند مدت را امکان‌پذیر نمی‌داند.
شیوه توصیفی، نگرش پیش‌‌تدبیری در تدوین استراتژی را مردود دانسته و به این باور است که استراتژی از مباحث علت و معلول و متعلق به حوزه علوم است و نه منطق و لذا فرآیندهای گام به گام و از پیش تعریف شده، نمی‌تواند ما را به تصمیم‌های درست استراتژیک رهنمون سازد.
ادعای دیگری که مورد تایید این پارادایم است، غیر ممکن بودن تعریف و تبیین دقیق و مشخص استراتژی برای آینده است. زیرا سازمانها و شرایط محیطی، به طور مستمر تحت تغییر و تحول هستند و در فضای تحول و تغییر سریع نیز نمی‌توان، استراتژی از پیش‌تعیین شده و کاملا مشخصی را دنبال نمود.
بر همین اساس در این رویکرد چیزی به نام برنامه‌ریزی استراتژیک  وجود ندارد و آن چیزی که مورد توجه قرار می‌گیرد، تدوین استراتژی و اثر بخشی آن است تا فرآیند برنامه‌ریزی استراتژیک.
بر این اساس، یک استراتژیست، کسی است که بتواند هر لحظه بر مبنای شرایط موجود برای حرکت موفقیت آمیز سازمان خود تصمیم‌گیری کند. زیرا به علت مشکل شناخت شرایط آینده و دشواری تصمیم‌گیری و طرح‌ریزی بلند مدت، احتمال موفقیت، زیاد نخواهد بود.
مهمترین ادعای مکتب اخیر، غیر قابل تفکیک بودن طرح‌ریزی از اجرا است و توصیه شده است که طراح و مجری استراتژی، نباید از هم جدا باشند. البته مبحث عدم امکان جداسازی طرح‌ریزی از اجرا، شباهت زیادی به بحث عدم امکان جداسازی خط مشی از اداره، و همچنین شباهت به بحث عدم امکان جداسازی فکر کردن و انجام دادن دارد که از موضوعات بسیار قدیمی، به ویژه در حوزه مدیریت دولتی است. بحث در این زمینه سابقه‌ای طولانی دارد و طرفداران و مخالفین این دو نظریه بین صاحبنظران مدیریت، فراوان هستند.
به عقیده پارادایم تجربی ـ انطباقی، چنین تفکیکی تنها در مدل ‌های بروکراسی/ ماشینی می‌تواند مطرح باشد که تعداد قلیلی از افراد در راس سازمان فکر می‌کنند و انبوهی از افراد فقط مجری آن هستند. البته این تفکیک را پارادایم تجربی ـ انطباقی به کلی رد نمی‌کند بلکه آن را تنها مناسب سازمان‌هایی می‌داند که دارای تکنولوژی ساده و غیر‌پیچیده و کارهای یکنواخت و ساده هستند.(به عقیده میتزبرگ این تفکیک فقط در بعضی سازمانهای دولتی و عمدتا درسازمانهای نظامی می‌تواند کاربرد داشته باشد.)

 

سیر تحول اندیشه ها مدیریت استراتژیک

 

سیر تحول مفهوم استراژی

بررسی ادبیات استراتژی بیانگر پنج فاز مختلف در تکامل این پارادایم از جنگ جهانی دوم به بعد است. گلاک، کافمن، و والک(۱۹۸۰) سیر تکامل فرایند مدیریت استراتژیک را در چهار فاز تشریح کرده اند که فاز سوم آن طرح ریزی استراتژیک و فاز چهارم آن مدیریت استراتژیک بوده است. حال، با تکامل پارادایم از مدیریت استراتژیک دهه ۱۹۸۰ به شکل انعطاف پذیرتری از تفکر استراتژیک در دهه ۱۹۹۰، فاز پنجمی نیز قابل درک است (استیسی، ۱۹۹۳٫ هراکلیوس، ۱۹۹۸)

سیر تکامل پارادایم استراتژی

فاز ۱ . طرح‌ریزی مالی

اولین فاز در تکامل پارادایم استراتژی به طرح‌ریزی مالی در ده ۱۹۵۰ معروف است که تمرکز طرح‌ریزی های شرکت، شامل آماده سازی بودجه مالی طی یک افق زمانی که به سختی از ۱۲ ماه فراتر می‌رفت، بوده است. در ادبیات تحقیق، دراکر (۱۹۵۴‌، ص ۷۷) با توجه به این موضوع اظهار می کند که نقش مدیریت ارشد آن است که این پرسشهای کلیدی را در رابطه با استراتژی موردنظر قرار دهد: ‌کسب و کار ما چیست؟ و چه باید باشد؟

سلتزنیک (۱۹۵۷، صص۶۲، ۶۸-۶۷) در کتاب خود باعنوان: رهبری در مدیریت زیر بنای برخی از مفاهیم اصلی مکتب طراحی را در این مقطع زمانی پی‌ریزی می کند:

رهبری، هدف گذاری می کند، اما برای انجام کار، شرایطی را در نظر می‌گیرد که پیشاپیش تعیین کرده‌اند که سازمان چه کاری می تواند انجام دهد و در چه گستره ای می‌تواند آن را انجام دهد…

فاز ۲ . طرح‌ریزی مبتنی بر پیش بینی

این فاز در ده۱۹۶۰ منجر به آن شد که سازمانها از یک افق زمانی گسترده‌تر تحلیل محیطی، پیش بینی‌های چندساله و تخصیص منابع به صورت ایستا استفاده کنند. (گلاک و همکاران ،۱۹۸۰) در این دوره چندلر(۱۹۶۲)، اندروز(۱۹۶۵)، و آنسوف(۱۹۶۵) سهم علمی بسزایی در تکامل ادبیات استراتژی داشتند. بویژه اندروز(۱۹۶۵) و آنسوف(۱۹۶۵) نخستین نویسندگانی بودند که به صراحت به جوهره و فرایند استراتژی اشاره داشتند.

اندروز(۱۹۶۵، ص ۲۸) با تلفیق مفاهیم استراتژی از دیدگاه چندلر و دراکر، استراتژی را این‌گونه توصیف می‌کند: …الگویی از عمده ترین هدف‌های عینی، منظورها یا هدف‌های کلان، که به گونه‌ای بیان شده است که بیانگر آن باشد که شرکت در چه کسب و کاری است یا باید باشد، نوع کسب وکار چیست و چه باید باشد… همچنین او برای نخستین بار مفهوم تحلیل قوت، ضعف، فرصت، تهدید: SWOT را برای تلاش در جهت جفت و جور کردن آنچه شرکت قادر است، انجام دهد(قوتها و ضعفهای داخلی) با آنچه شرکت ممکن است انجام دهد (فرصتها و تهدیدات خارجی) مطرح کرد.

فاز ۳ . طرح‌ریزی بر پای محیط بیرون

دهه ۱۹۷۰ در پاسخ به بازار و رقابت شاهد جنبش جدید استراتژی و ورود به فاز سوم باعنوان طرح‌ریزی بر پایه محیط بیرون بود. در این مقطع طرح‌ریزی استراتژیک در اوج شهرت قرار داشت. طرح‌ریزی به این شیوه شامل یک تحلیل جامع وضعیت و بررسی رقابت، ارزیابی استراتژی های مختلف، و تخصیص منابع به صورت پویا بود. (گلاک و همکاران ۱۹۸۰) تکنیک‌های تجویزی برای استراتژی طی این دوره بویژه با غالب شدن مکتب طرح‌ریزی به اوج خود رسیده بود. (مینتزبرگ، آلستراند، و لمپل ۱۹۹۸) و چارچوبهای ساده شد متعددی برای تحلیل استراتژیک توسط افراد مختلف که به طور عمده از مشاوران صنایع بودند، مطرح شد. این چارچوبها شامل مواردی از جمله: منحنی تجربه، ماتریس پورتفولیوی گروه مشاوران بوستون، و پروژه تجربی تأثیر سود استراتژی‌های بازاریابی(PIMS) بود. ماتریس پورتفولیوی گروه مشاوران بوستون، متداولترین چارچوب توصیه شده برای تصمیمات مربوطه است. از این روش، ماتریسی با چهار خانه شامل ستاره ها، علامت پرسشها، گاوهای شیرده و سگها حاصل می شود. (شکل ۱) کاستی اصلی این ماتریس آن است که اشاره ای به استراتژی واحد کسب و کار ندارد. علاوه بر آن، این ماتریس عوامل بسیار معدودی را برای اعتباردهی به استراتژی توصیه شده در سطح شرکت، به کار می?گیرد و بر هزینه و رشد موثر بر نتایج واحدهای استراتژیک کسب و کار در محیط بازار متمرکز است.(هاکس و ماژولیف – ۱۹۸۳). هندرسون در دفاع از خود اظهار داشته که این ماتریس هرگز برای تجویز استراتژی طراحی نشده است، بلکه تمرکز این ماتریس بر این بوده است که به مدیران اجازه دهد به شیوه ها و با تجارب متفاوت به تعاملهای مختلف بین بخشهای یک شرکت بیندیشند و در بار آن گفتگو کنند.(کلاترباک و کرینر،۱۹۹۰(.

پروژه تجربی PIMS توسط استاد دانشگاه هاروارد، پروفسور سید شوئفلر که یک اقتصاد دان صنعتی بود، ابداع شد. کلاترباک و کرینر (۱۹۹۰، ص ۱۴۵)در مورد این بانک اطلاعاتی اظهار کرده‌اند: شوئفلر اعتقاد دارد که اگر فقط بانک اطلاعات گسترده ای داشته باشید، می‌توانید رفتار بازار را بخوبی الگوسازی کنید تا بدین‌‌وسیله اهرمهای لازم را بخوبی فشار داده باشید و حصول نتایج سودآور امری معقول باشد. پورتر(۱۹۸۲) اظهار می‌کند که رویکرد PIMS کاستیهای ویژه خود را دارد و به طور کلی روشی بسیار استقرایی است که پرسشهای متعددی را در رابطه با مناسب بودن یا نبودن معیارهای به کار گرفته شده، بدون پاسخ گذاشته است. پرسشهای بیشتری در خلال کاربردهای PIMS در صنایع بویژه صنایعی که در بانک اطلاعاتی نیامده‌اند، باقی مانده است. انتقاد آخر آنکه PIMS از مشکلات احتمال وقوع عدم ثبات در تصمیمات مبتنی بر داده های تاریخی دوری جسته است. تیلور(۱۹۸۲) اظهار کرده است که فاید? واقعی پروژ? PIMS ، خود همان بانک اطلاعات است نه کاربردهای تجویزی.

در ادبیات استراتژی مشاهده می‌شود که الگوهای طرح‌ریزی این دوره، تبدیل به فرایندی شده‌اند که انرژی و وقت کارکنان ستادی را صرف خود کرده‌اند، (ویلسون،۱۹۹۴٫ مینتزبرگ،۱۹۹۴) و به رابطه مثبتی با عملکرد مورد انتظار شرکت نینجامیده است. (شریدر، تیلور، و دالتون، ۱۹۸۴٫ اسکات، میچل، و برنباوم، ۱۹۸۱) کفایت نداشتن رویکردهای تجویزی در تدوین و پیاده سازی استراتژی هنگام مواجهه با یک محیط بی ثبات کسب و کار، (به عنوان مثال: شوکهای اقتصادی عمده مانند شوک اول و دوم اوپک) نشانگر کاستیهای رویکردهای اندروز (۱۹۶۵) و آنسوف (۱۹۶۵) است. در نتیجه این دوره شاهد شروع روند انقباضی بخشهای طرح‌ریزی استراتژیک در شرکتها و کاهش قدرت سازمانی آنهاست. (استیسی، ۱۹۹۳)

مینتزبرگ(۱۹۹۰) از مشاهدات خود در رابطه با تکامل پارادایم استراتژی در این دهه سه نتیجه بجا گرفته است. اول اینکه تدوین استراتژی را در واقع می توان به عنوان تعاملی بین محیط پویای کسب و کار و نیروی فزایند ناشی از بوروکراسی دانست. دوم اینکه شکل گیری استراتژی در طول زمان منتج به دنبال کردن چرخ عمر می شود و درنهایت اینکه تحقیق بر روی تاثیر متقابل استراتژی موردنظر و محقق شده، می تواند ما را به مرکز یک فرایند سازمانی توام با کمی پیچیدگی رهنمون شود.

فاز ۴ . مدیریت استراتژیک

در دهه ۱۹۸۰ شرکتها با فاز جدیدی که از آن به عنوان مدیریت استراتژیک یاد می شود، مواجه شدند که عبارت بود از تلفیق منابع شرکت برای دستیابی به مزیت رقابتی. این فاز شامل موارد زیر بود:

۱) یک چارچوب طرح‌ریزی که مرزهای سازمانی را در می نوردد و تصمیم‌گیری استراتژیک در رابطه با منابع و گروههای مشتریان را تسهیل می کند. ۲) یک فرایند طرح‌ریزی که تفکر کارآفرینانه را ترغیب می کند. ۳) یک سیستم از ارزشهای شرکت که تعهد مدیریت به استراتژی شرکت را تقویت می کند. گلاک و همکاران ۱۹۸۰ – ص ۱۵۸). در این مقطع زمانی شاهد انتقال از پیش بینی های کمی به استفاده گسترده تر از تحلیلهای کیفی هستیم.(استیسی ۱۹۹۳) تلاشها بر ایجاد ماموریت و چشم اندازی برای آینده، تحلیل مشتریان، بازارها، و قابلیتهای شرکت متمرکز شد (ویلسون ۱۹۹۴).

چارچوبهای تحلیلی که پورتر(۱۹۸۰، ۱۹۸۵، ۱۹۹۰) توصیه کرد، ازجمله تحلیل پنج نیرو، زنجیره ارزش، مدل الماسی مزیت رقابتی، و استراتژی به عنوان سیستم اجرایی، به ابزارهای ارزشمندی در مدیریت استراتژیک تبدیل شدند که توسط دانشگاهیان و صنعتگران مورد ستایش قرار گرفت. تلاش پورتر در این زمینه، به دلیل باریک بینی مدیریت استراتژیک، توسط مینتزبرگ(۱۹۹۰) و بارتلت و قوشال (۱۹۹۱) مورد انتقاد واقع شد. کار پورتر به خاطر تمرکز او بر‌روی موقعیت استراتژیک موسسه در بازار یا صنعت مربوطه و به دلیل غالب بودن آن در این دهه ، توسط مینتزبرگ مکتب موقعیت‌یابی لقب گرفت. کار ارزشمند دیگری که در زمینه‌های اقتصادی انجام شد، به نویسندگانی مانند: ورنرفلت(۱۹۸۴)، بارنی(۱۹۹۱)، و پیتراف (۱۹۹۳) و دیگران بر مبنای کار اولیه پنروز (۱۹۵۹) در ارتباط با نظریه مبتنی بر منابع شرکت برمی‌گردد. نظریه مبتنی بر منابع، به ضعفهایی در این پارادایم در درک فرایندهای داخلی در کار اول اندروز(۱۹۶۵) اشاره دارد. نقطه قوت آن این است که شرح می‌دهد، چرا برخی سازمانها نسبت به رقبایشان سودآورتر عمل می کنند و چگونه می‌توان شایستگیهای کلیدی را جامه عمل پوشاند و همچنین در تکوین آن دسته استراتژی‌های تنوع که عقلانی‌اند، کمک موثری کرد. نظریه مبتنی بر منابع به خاطر فقدان یک اتفاق نظر نمایان در رابطه با مفاهیم، عبارات و چارچوبهای کلیدی برای ارزیابی قابلیتهای شرکت مورد انتقاد واقع شد. علاوه بر این، نویسنده پیشرویی در این شاخه- مانند نقش پورتر در مزیت رقابتی- برای رهبری این گفتمان وجود نداشت(د ویت و مایر، ۱۹۹۸)

فاز ۵ . تفکر استراتژیک

در اواسط دهه ۱۹۸۰ اثر بخش نبودن فرایند مدیریت استراتژیک، بسیاری از متخصصان این زمینه را هدایت کرد تا بر لزوم تفکر استراتژیک تاکید داشته باشند. در دهه ۱۹۹۰ پارادایم استراتژی با ظهور تفکر استراتژیک تکامل بیشتری پیدا کرد تا به طرح‌ریزی استراتژیک و مدیریت استراتژیک کمک و آنها را تسهیل کند. تکامل پارادایم استراتژی از طرح‌ریزی استراتژیک به مدیریت استراتژیک و سپس به تفکر استراتژیک، بازتابی از تغییرات اقتصادی، فناوری، و اجتماعی است که از آغاز آن در اواسط دهه ۱۹۵۰ بود و بویژه از ۱۹۸۴ با سطوح بالاتری از بی ثباتی در محیط، اوج گرفت و فرایند استراتژی در سازمانها را با نیازهای جدیدی روبه‌رو کرد.

در یکسو نویسندگان ادبیات توصیفی و یکپارچه مانند اومایی(۱۹۸۲)، پیترز و واترمن(۱۹۸۲)، مینتزبرگ(۱۹۹۴) استراتژی را به عنوان یک هنر مطرح کرده‌اند و در سوی دیگر نویسندگانی مانند پورتر، اندروز(۱۹۶۵) و آنسوف (۱۹۶۵) که به ادبیات تجویزی تعلق دارند، استراتژی را به عنوان یک علم مطرح کرده‌اند. گروه دیگری از نویسندگان هستند که لزوم توازن برقرار کردن بین استفاده از شهود و تحلیل را در ادبیات استراتژی مطرح کرده‌اند (ویلسون،۱۹۹۴٫ ریموند، ۱۹۹۶٫ لیدکا، ۱۹۹۸٫ هراکلیوس، ۱۹۹۸).

مینتزبرگ و همکاران (۱۹۹۸) در به روز کردن طبقه بندی مکتبهای طرح‌ریزی، اشاره به یک التقاط گرایی جدید در این پارادایم دارند که در پرتو پیشرفتهای اخیر، فرایند استراتژی در صدد فائق آمدن بر نیازهای یک محیط بی ثبات کسب وکار است. بطور مشخص در شرکتها نیز آگاهی بیشتری نسبت به مفید واقع نشدن چارچوب مدیریت استراتژیک، یادگیری سازمانی، خط مشی های سازمانی، فرهنگ سازمانی، ادراک و استدلال، زمینه های تصمیم گیری، پویایی گروهی، برای فائق آمدن شرکتها بر تغییرات و پیچیدگیهای محیط کسب و کار ایجاد شده است.

مکتب های طرح‌ریزی و درسهایی از تکامل این پارادایم

نویسندگان متعددی (شندل و هوفر ۱۹۷۹)، فاهی و کریستنسن (۱۹۸۶ )، هاف و ریجر (۱۹۸۷ )، مینتزبرگ (۱۹۹۰ )، مونتگومری (۱۹۸۸) ، مک کرنان(۱۹۹۷) بویژه در نیم دوم ۱۹۸۰ تلاش کرده­اند تا ادبیات به نسبت جوان استراتژی را در مکاتب فکری ویژه‌ای طبقه بندی کنند. طبقه بندی مورد استفاده در این بحث، اثر مینتزبرگ(۱۹۹۰) است که درک عمیق و بالایی از التقاط گرایی این پارادایم در دهه ۱۹۹۰ با توجه به نیازهای محیط به ما می دهد و به تفهیم دقیقتر پیشرفتهای این حوزه بویژه به درک عمیقتر جنبه‌های کلان مکتب قدرت و مکتب ادراکی کمک می کند.

از ویژگیهای مکاتب گفته شده می توان درسهای فراوانی کسب کرد که مهمترین آنها عبارت‌اند از:

  1. از دهه ۱۹۹۰ شاهد آن هستیم که فشارهای متعددی به سازمانها وارد آمده است که از آن می‌توان به لزوم انعطاف‌پذیرتر و قابل تطبیق تر شدن فرایند استراتژی یاد کرد. این فشارها عبارت‌اند از: سطح بالایی از بی‌ثباتی در محیط فراروی سازمانها (پراهالاد و هامل، ۱۹۹۴)، مشکلات مستمر در اجرای استراتژی‌های بهبود (ویلسون،۱۹۹۴٫ استیسی،۱۹۹۳٫ بن و کریستودولو،۱۹۹۶)، و اهمیت فزاینده فرهنگ سازمانی و سیاستهای درون سازمانی در تحقق استراتژی اثربخش(ویلسون، ۱۹۹۴). اثبات اینکه طرح‌ریزی های استراتژیک دهه ۱۹۷۰ و فرایندهای مدیریت استراتژیک دهه ۱۹۸۰ قادر به غلبه بر این فشارها نیستند، (استیسی، ۱۹۹۳) منجر به تکامل پارادایم استراتژی شد. (وال و وال، ۱۹۹۵ . هراکلیوس، ۱۹۹۸). در دهه ۱۹۹۰ شاهد تأکید بیشتر بر استراتژی به عنوان یک فرایند متقابل اجتماعی و تأکید بیشتر بر تصمیم گیری در سطح فردی و سازمانی هستیم. استراتژی، اکنون یک فرایند کلی است. کارکنان در تمام سطوح سازمان از جمله هیئت مدیره، مدیرعامل، مدیران ارشد، مشاوران داخلی، مدیران اجرایی (لیدکا،۱۹۹۸٫ لورنج،۱۹۹۸) و ذی‌نفعان بیرونی ازجمله: مشاوران، تأمین کنندگان، اعتباردهندگان، سرمایه داران، وام دهندگان می توانند در تفکر استراتژیک دخالت داشته باشند تا با نیل به ورودیهای مستمر خود و تعهد خود به فرایند استراتژی در تسهیل اجرای استراتژی، کمک کنند.(ویلسون، ۱۹۹۴٫ استیسی، ۱۹۹۳٫ وال و وال، ۱۹۹۵٫ بن و کریستودولو، ۱۹۹۶٫ ریموند، ۱۹۹۶). بویژه کارکنان صف در این میان می‌توانند نقشی کلیدی در تعیین حد و مرز شرکت ایفا کنند و بینش ارزشمندی در مورد روندهای بازار و مشتریان به شرکت انتقال دهند،(لیدکا،۱۹۹۸٫ لورنج، ۱۹۹۸) که این بینش برای موفقیت استراتژیک جنبه حیاتی دارد (ویلسون، ۱۹۹۴)
  2. بررسی ادبیات استراتژی نشان می دهد که فرایند مدیریت استراتژیک چارچوب قابل قبولی برای تفکر استراتژیک ارائه می‌کند. (ویلسون، ۱۹۹۴) وضعیت استراتژیک رویاروی سازمان، منحصر به فرد، گنگ و متناقض (استیسی، ۱۹۹۳) و بیانگر سطوح مختلفی از بی ثباتی وابسته به محیط است (بویسات، ۱۹۹۵). در یک محیط با ثبات و قابل پیش‌بینی یک رویکرد تحلیلی و همگرا به تفکر استراتژیک در چارچوب مدیریت استراتژیک امکان‌پذیر است. (بویسات، ۱۹۹۵) سطوح بالاتری از بی­ثباتی، مدیران را در فعالیتهای روزمره خود با این چالش روبه رو می کند که باید تصمیم بگیرند از چارچوبها، آداب، قواعد و رویه های شرکت خود که به وضعیتهای استراتژیک اشاره دارند، چه موقع استفاده کنند و چه زمان دوری گزینند. در این زمینه لازم است کـه تفکر استراتژیک رویکردی، خلاق واگرا و شهودی شبیه آنچه عموماً در هنرها دیده می شود، داشته باشد.(استیسی، ۱۹۹۳) شون (۱۹۸۷) به این موضوع با عنوان بازتاب در عمل و هامل(۱۹۹۶) از آن با عنوان استراتژی به عنوان انقلاب یاد می کند.
  3. در رابطه با سطح مناسبی از عمق تفکر استراتژیک و حد توازن استفاده از شهود و تحلیل، ممکن است آنچه برای یک شرکت و یا یک مدیر در یک وضعیت خاص مناسب پنداشته شود، الزاماً برای شرکت و یا مدیر دیگری در وضعیتی متفاوت مناسب نباشد. هراکلیوس (۱۹۹۸(با برداشتی بجا در این زمینه اظهار می‌کند که تفکر استراتژیک و طرح‌ریزی استراتژیک هر دو ضروری است و هیچ یک بدون دیگری کافی نیست. رویکردهای انعطاف‌پذیر در تفکر استراتژیک می توانند در رسیدن به طرح‌ریزی استراتژیک بهبود یافته ما را یاری کنند. ریموند(۱۹۹۶)، ویلسون(۱۹۹۸) و لیدکا(۱۹۹۸) نیز بر اهمیت توازن برقرار کردن بین شهود و تحلیل تاکید می کنند. هیچ فرمول منحصر به فردی برای موفقیت در تفکر استراتژیک وجود ندارد و رویکردی که برای یک شرکت یا مدیر کارساز باشد، ممکن است برای شرکت یا مدیر دیگری چنین نباشد.
  4. با توجه به این بینش نو، بسیاری از شرکتها نمودار سازمانی خود را وارونه کرده اند و مشتری را در سطوح بسیار بالا نشانده اند. این شرکتها کارکنان صف را به ریسک پذیری شخصی و مسئولیت فردی در حوز? فکر و عمل تشویق می کنند.(هامل و پراهالاد، ۱۹۹۴ ) انعطاف پذیری سازمانی باید در درون سازمان ایجاد شود، به گونه‌ای که بتواند با تغییر سازگار شود و در برابر آن واکنش نشان دهد.(تاشمن و اورایلی، ۱۹۹۷) در این شرایط تیم‌های چند وظیفه ای نقش مهمتری را در فرایند استراتژی ایفا می?کنند.(وال و وال، ۱۹۹۵) در این حالت، بسته به ضرورتهای هر وضعیت، تفکر و عمل به صورت متوالی (آیزنبرگ، ۱۹۸۴٫ لویرمان، ۱۹۹۸) یا همزمان رخ می دهند و هیئت مدیره و مدیریت ارشد شرکت محیط پشتیبان کننده‌ای را برای میسر ساختن این استقلال داخلی فراهم می آورند. انتخاب کارکنان و آموزش آنها در چنین شرایطی کلیدی خواهد بود. وقت مدیریت نیز از طریق تفویض اختیار به گونه بهینه‌ای صرف خواهد شد.(وال و وال، ۱۹۹۵)
  5. استیسی (۱۹۹۳) اظهار کرده است که تضاد در درون سازمانها می تواند ناشی از تضاد ایجاد شده بر اثر یک رویکرد خلاقانه، واگرا و شهودی در برخورد با مسائل استراتژیک باشد. در نتیجه لازم است که تفکر استراتژیک، فرهنگ و سیاستهای سازمانی و همچنین رفتار گروهی را برای درک بهتر فرایندهای سازمانی مورد نظر قرار دهد.از تکامل این پارادایم بدیهی است که مدیران و سازمانها باید به میدان گسترده‌ای از موضوعاتی مانند روان‌شناسی ادراکی(شناختی)، تئوری سیستم‌ها، تئوری اقتضایی، پویاییهای گروهی و مفهوم سازمانهای یادگیرنده وارد شوند تا تفکر استراتژیک اثربخش را تسهیل کنند. بخشی از این امر توسط مینتزبرگ در دهه ۱۹۷۰ با توجه به استراتژی موردنظر و استراتژی نوظهور مطرح شد و بعدها توسط سنگه (۱۹۹۰) در اثر برجسته‌اش باعنوان: سازمان یادگیرنده توسعه بیشتری یافت.
  6. فناوریهای ارتباطات، محاسبات، دانش‌، در سالهای اخیر به صورت نمایی رشد داشته‌اند. همگرایی این فناوریها نیز خود یک توسعه عمده است. رشد و همگرایی این فناوریها اکنون شرکتها را قادر ساخته است تا بر محدودیتهای پیشین استراتژی مانند: زمان، موقعیت و شکل غلبه کنند. (فرگوسن، ۱۹۹۶) در دسترس بودن داده‌ها، انعطاف پذیری چگونگی دسترسی به داده‌ها، بهره‌گیری از سیستم‌های پشتیبانی تصمیم‌گیری برای تقویت و ارتقای استفاده از شهود و تجزیه تحلیل، و همچنین سهولت آموزش کارکنان(ساوتر-۱۹۹۹) ابزارهای خوبی برای سست کردن نظر مینتزبرگ درباره بهنگام بودن و استفاده از داده های آماده و انعطاف ناپذیر است.

پارادیم های مدرن

سه اصل مهم مدرنیته

1.طبیعت گرایی

2.تجربه گرایی

3.لذت گرایی

پارادیم های پست مدرن

یکی از نکات اصلی ای که اندیشمندان پست مدرن در نقد اندیشه مدرن غربی مدنظر دارند، یک جانبه نگری اندیشه مدرن علی الخصوص نسبت به عقلانیت مدرن است. اندیشه مدرن تعریفی خاص از عقلانیت ارائه می دهد و بر همین اساس هر چیز را با این ملاک می سنجد و به عقلانی و غیرعقلانی تقسیم می کند و آنچه را که با این ملاک، عقلانی می داند، هنجار و متعارف و آنچه با این ملاک ناسازگار است، ناهنجار و غیرمتعارف می خواند و به حاشیه می راند.

در دوره پست مدرن، نه روایت مارکسیستی، نه روایت هگلی و نه اخلاق کانتی، مطلق نیست. هیچ یک هم به طور کامل نفی نمی شود. آموزه های مارکسیستی ممکن است در برهه هایی خاص در سیاست و اقتصاد کارایی داشته باشند ولی نه در همه برهه ها، زمان ها و مکان ها.

در این نگرش، دین، سنت و اندیشه های سایر اقوام، مثل آیین های شرقی نیز همچون همان خرده روایت ها تلقی می شوند که نه کاملا نفی می شوند و نه مطلقاً پذیرفته می شوند. انسان در شرایط پست مدرن ممکن است به خاطر خسته شدن از عقلانیت خشک مدرن، حتی به فال بینی روی آورد. او هیچ توجهی برای فال نمی بیند. عقلا این کار را نادرست می داند. ولی می خواهد کار خلاف عقل انجام دهد. اما اگر همین فالبینی برای او منفعت عملی هم داشته باشد، بیشتر و بهتر آن را می پذیرد. هرچند عقیده ای هم بدان نداشته باشد. رجوع پست مدرن به سنت هم از همین جنس است. اگر آموزه های بودیسم برای انسان این اثر آرامش بخش تر از هر تعداد قرص دیازپام و لورازپام و … است، چرا به بودیسم روی نیاورد. اما بودیسم فراروایت انسان پست مدرن نیست. همان انسان که به آموزه های بودیسم روی آورده، ممکن است اتفاقاً خیلی اجتماعی هم باشد، حتی یک سیاستمدار باشد، و در اقتصاد گرایشات مارکسیستی هم داشته باشد.

بنابراین نوعی کثرت گرایی را در شرایط پست مدرن می بینیم که در آن رفع نیازهای عملی محوریت دارد. سنت نیز از همین حیث برای انسان این اثر پذیرفته است. نگرش پست مدرن ممکن است به سنت رجوع کند ولی سنت گرا نیست. این مطابق با ویژگی کثرت گرایی پست مدرنیسم است. (رک: کهون، ۱۹) ولی این سنت بنا نیست که به این انسان یک نگرش نظریس خاص در مورد مراتب هستی و کائنات ارائه دهد.

     

 

مینز برگ (1987) پنج تعریف از استراتژی ارائه داده است: طرح، تمهید، الگو، موقعیت و چشم انداز. برای بیشتر افراد، استراتژی معمولاً مسئله ای جز یک طرح، برنامه با مجموعه اقدامات هدفمند آگاهانه که از پیش مطالعه شده است، نیست. استراتژیهایی تدوینی می توانند عام یا خاص باشند. استراتژی همچنین می تواند در قالب یک الگو و جریانی از اقداماتی که توسط اعضای سازمان اتخاذ می شوند، در نظر گرفته شود. اگر استراتژی به مثابه طرح یا برنامه به ویژگی هدفمند و آگاهانه بودن آن اشاره دارد، استراتژی به نشانه الگو به معنای غیر مدون بودن و خود جوش بودن آن است. [13].

رویکرد عقلایی و تدوینی به تصمیم گیری استراتژیک به عنوان یک فرآیند مشخص و گام به گام می نگرد. مشکل این است که اگر چه مدل عقلایی، رویکردی سیستماتیک، قابل فهم و واضح به برنامه ریزی استراتژیک ارائه می دهد، دارای مفروضات بسیاری است که در واقعیت ناپایدار هستند[9].به عبارت دیگر فرآیند مدیریت استراتژیک را همیشه آگاهانه و استراتژی ها را نیزهدفمند در نظر می گیرد.[13]

واقعیت این است: در حالی که سازمان ممکن است با یک برنامه عقلایی کار برنامه ریزی استراتژیک را آغاز کند اما آنچه ظهور می یابد ممکن است موضوعی کاملاً متفاوت از هدف واقعی و اولیه باشد. استراتژیهای موفق یا درک شده اغلب استراتژی هایی خود جوش هستند که در قالب متفاوت با برنامه پیشتر طراحی شده ظهور پیدا می کند[13].

2 ـ برنامه ریزی استراتژیک

دیدن استراتژی به عنوان فرآیندی پویا، خلاقانه، پاسخگو و غالباً شهودی و در چارچوبی از محیط بسیار غیر قابل پیش بینی، با مفهوم مدیریت استراتژیک، سازگاری و تطابق زیادی دارد.

مینز برگ معتقد است: برنامه ریزی و مدیریت استراتژیک دربرگیرنده دو فرآیند فکری و مجزا هستند: برنامه ریزی استراتژیک، با تجزیه و تحلیل، ایجاد و رسمی کردن سیستم ها و رویه ها در ارتباط است و مدیریت استراتژیک نیز شامل ترکیب، یا تلفیق، تقویت شهود و تفکر خلاق و نوآورانه در تمام سطوح سازمان است ]15[.

در حالیکه به طور سنتی، استراتژی در ارتباط با ایجاد موقعیتی قابل دفاع در بلند مدت با ایجاد مزیت رقابتی پایدار بوده است، امروزه استراتژی باید بر تطابق و بهبود مستمر تمرکز کند و به طور مستمر به شیوه ای تغییر و تکامل یابد که رقبا را متعجب و سردر گم سازد [6].

با وجود محیط غیر قابل پیش بینی و به شدت پیچیده رقابتی، ظرفیت مدیریت استراتژیک خلاقانه و واگرا در سطوح چندگانه سازمانی، بعنوان هسته مرکزی خلق و حفظ مزیت رقابتی، بحساب می آید [10]. براساس پژوهشهای لیدکا در مورد مدیریت استراتژیک در سال 1998، پنج ویژگی اصلی و برجسته مدیریت استراتژیک را شناسایی کرد:

1ـ1مدیریت استراتژیک نمایانگر یک سیستم یا دید کل گرا است که نشان می دهد چگونه بخشهای مختلف سازمان بر یکدیگر با وجود محیط های متفاوت، تأثیر می گذارد.

2ـ1مدیریت استراتژیک متضمن تمرکز بر مقصد است. برخلاف رویکرد برنامه ریزی استراتژیکی سنتی که بر ایجاد و خلق تناسب و هماهنگی بین منابع موجود و فرصتهای در حال ظهور، تأکید می کند، مدیریت استراتژیک به عمد بر ایجاد عدم تناسب و ناهماهنگی اساسی بین آنها تمرکز می کند.

3ـ1 مدیریت استراتژیک شامل تفکر بهنگام است. متفکران استراتژیک رابطه بین گذشته، حال و آینده را درک می کنند.

4ـ1 مدیریت استراتژیک فرضیه مدار است. خلق فرضیه و آزمون آن مرکز فعالیتهای مدیریت استراتژیک هستند. با پرسیدن این پرسش خلاقانه: چه می شود اگر؟ و در پی آن پرسیدن اینکه: اگر... سپس...؟ مدیریت استراتژیک، پلی بین دوگانگی تحلیل ـ شهود می زند که منیز برگ در تعریف خود از مدیریت استراتژیک به عنوان ترکیب و طرح ریزی و تحلیل، به آن اشاره می کند.

5ـ1 مدیریت استراتژیک مستلزم ظرفیتی است که به گونه ای هوشمند فرصت طلب باشد و فرصتهای در حال ظهور جدید را تشخیص دهد. از این رو توانایی تفکر به صورت استراتژیک، بعد دیگری را به فرآیند تدوین استراتژیک می افزاید. بنابراین مدیرت و برنامه رز استراتژیک فرآیندهای فکری مجزا، اما با هم مرتبط و مکمل هستند [8].. که باید یکدیگر را به منظور مدیرت اثر بخش استراتژیک، حفظ و پشتیبانی کنند [8] . بر این باور است که: استراتژی های خلاقانه و نوآورانه باید از مدیریت استراتژی های خلاقانه و نوآورانه که از مدیریت استراتژیک می جوشد هنوز هم باید از راه تفکر تحلیلی و همگرا، عملیاتی شوند (برنامه ریزی استراتژیک) [4].

3 ـ مدیریت استراتژیک

در ادبیات مدیریت استراتژیک بر چیزی که مدیریت استراتژیک خوانده می شود توافق و سازش چندانی وجود ندارد. برخی از نویسنگان مفهوم مدیریت استراتژیک را برای مفاهیم دیگری چون برنامه ریزی استراتژیک و مدیریت استراتژیک به کار برده اند. به عنوان مثال ویلسون (1994) بیان می دارد:« تلاش برای بهبود، نهاد برنامه ریزی استراتژیک را آنچنان تغییر داده است که شایسته است تا به آن مدیریت استراتژیک یا تفکر استراتژیک اطلاق شود » [20].

نویسندگان دیگر بر فرآیند مدیریت استراتژیک تمرکز کرده اند و آشکارا بیان می دارند که برنامه ریزی استراتژیک خوب، به تفکر استراتژیک کمک خواهد کرد [16]. یا تلویحاً پذیرفته اند که یک سامانه مدیریت استراتژیک خوب طراحی شده، تفکر استراتژیک را در سازمان آسان می سازد [18]. منیز برگ قائل به تمایزی آشکار بین دو مفهوم مدیریت استراتژیک و برنامه ریزی استراتژیک است. او می گوید: برنامه ریزی استراتژیک مدیریت استراتژیک نیست [14].

و در ادامه بیان می دارد که هر کدام از این اصطلاحات بر مرحله ای متفاوت در فرآیند توسعه و طراحی استراتژی توجه دارند. از دیدگاه وی برنامه ریزی استراتژیک بر تجزیه و تحلیل تمرکز می کند و با تفسیر، بسط جزئیات و صورت بندی استراتژی های فعلی سوکار دارد. از سوی دگر مدیریت استراتژیک بر ترکیب، استفاده از شهود و خلاقیت برای خلق تجسم و تصویری منسجم از سازمان تأکید دارد [14].

او ادعا دارد که برنامه ریزی استراتژیک فرآیندی است که باید پس از مدیریت استراتژیک واقع شود. مدیریت استراتژیک فرآیندی است که از راه آن مدیران ارشد می توانند خود را از فرآیندها و بحرانهای روزمره مدیریتی جدا سازند [7]. و بدین گونه دیدگاهی متفاوت از سازمان و محیط متغیر آن حاصل کنند. هراکلیوس (1998) بین مدیریت و برنامه ریزی استراتژیک از راه مقایسه یادگیری تک حلقه ای و دو حلقه ای، تفاوت قائل می شود. از نظر وی، یادگیری تک حلقه ای، شبیه به برنامه ریزی استراتژیک است و یادگیری دو طبقه ای نیز شبیه به مدیریت استراتژیک است.

او معتعد است که: یادگیری تک حلقه ای یعنی تفکر در میان مفروضات موجود براساس مجموعه ای ثابت از فعالیتهای بالقوه، اقدام می کند. در مقابل یادگیری دو حلقه ای مفروضات موجود را به چالش می کشد و راه حلهای جدید و خلاقانه را توسعه می دهد و به فعالیتها و اقدامهای بسیار مناسب منجر می شود.

هیداکلیوس ادامه می دهد که به مانند یادگیری تک حلقه ای و دو حلقه ای برنامه ریزی استراتژیک مدیریت استراتژیک در یک فرآیند منطقی به یکدیگر مرتبط هستند و به طور کاملاً یکسانی برای مدیریت استراتژیک اثر بخش، مهم و ضروری هستند..

در این مقاله از این دیدگاه که مدیریت استراتژیک و برنامه ریزی استراتژیک دو مفهوم متفاوت، اما به هم مرتبط هستند و اینکه برنامه ریزی استراتژیک فرآیندی است که پس از تفکر استراتژیک اتفاق می افتد، حمایت می شود برنامه ریزی استراتژیک، استراتژی مفهومی است که هر مدیری باور دارد که آن را می داند و درک می کند. با وجود مطالعه های بی شماری که انجام شده، هنوز یک تعریف مشترک، قابل قبول و جهانی برای استراتژی وجود ندارد. در واقع اصطلاح استراتژیک غالباً به طریقی ضد و نقیض مورد استفاده قرار می گیرد [2]. تا به امروز تعاریف برنامه ریزی استراتژیک در برگیرنده اصطلاحاتی مانند: نیروی استراتژیک، کانون سازمانی یا مقصد استراتژیک بوده است. بطور کلی، بیشتر تعریفها در موراد زیر دارای نقاط مشترکی هستند:

جهت گیری بلند مدت سازمان، اینکه سازمان در چه رشته هایی باید فعالیت کند، تطبیق فعالیتهای سازمان با محیط در جهت به حداقل رساندن تهدیدها و حداکثر کردن فرصتها و تطبیق فعالیتهای سازمان با منابع در دسترس [11].

همانگونه که محیط به طور مستمر تغییر می کند، ضروری است که برنامه ریزی استراتژیک نیز به منظور حفظ توازن و هماهنگی با محیط بیرونی، به گونه ای مداوم، تغییر کند.

4 ـ مکتب یادگیری: تدوین استراتژی به عنوان یک فرآیند غیر منتظره

براساس نظریه این مکتب، استراتژی ها هنگامی ظهور می یابند که کارکنان گاهی اوقات به طور فردی و در بسیاری از مواقع به طور جمعی تصمیم می گیرند که درباره یک موقعیت و توانایی سازمان خود در رویارویی با آن موقعیت، مطالبی را بیاموزند. سرانجام آنها به الگوهای عملی رفتار دست می یابند [3].

مدیریت استراتژیک دیگر فقط مدیریت تغییر نیست، بلکه مدیریت به وسیله تغییر است. سیاستگذاری، یک فرآیند مرتب، منظم و کنترل شده نیست، بلکه یک فرآیند نامرتب است که در آن سیاستگذاران می کوشند بر جهانی غلبه کنند که می دانند برای آنها بسیار پیچده است کلید مکتب یادگیری آن است که بنیاد آن بر توصیف استوار باشد؛ تا تجویز.

تنها ده درصد از استراتژی های تدوین شده به گونه عملی به اجرا درمی آیند. اگر یک استراتژی با شکست روبرو شود تدوین کنندگان آن مجریان را مقصر می دانند. به عبارت دیگر هر شکست در اجرای استراتژیک به طور قطع شکست در تدوین آن است. اما مشکل واقعی در همین جداسازی تدوین و اجرا و جداسازی تفکر(تدوین استراتژی ) از عمل ( اجرای استراتژی ) نهفته است. استراتژی را می توان ناشی از انواع فعالیتها و تصمیمات جزئی افراد مختلف دانست. اگر این تغییرات جزئی به مرور زمان یک جا جمع شوند، اغلب به ایجاد تغییرات عمده در مسیر منجر خواهد شد [12].

5 ـ فرضیه های مکتب یادگیری

فرضیه های مکتب یادگیری، عبارتند از:

1ـ5 ماهیت پیچیده و غیر قابل پیش بینی محیط سازمان که اغلب با گسترش پایگاه ها اطلاعات لازم برای استراتژی همراه است، از کنترل سنجیده و پیش بینی شده جلوگیری می کند. از این گذشته، استراتژی سازی باید به مرور زمان شکل یک فرآیند یادگیری را به خود بگیرد. فرآیندی که در نهایت تدوین و اجرای استراتژی در آن غیر قابل تمایز شود.

2ـ5 در حالی که رهبر نیز باید یاد بگیرد و گاهی اوقات بتواند یاد گیرنده اصلی باشد، اما عموماً این سیستم جمعی که یاد می گیرد، بیشتر سازمانها دارای استراتژیست های بالقوه متععددی هستند.

3ـ5 استراتژی ها به شکل الگو از دل سازمان گذشته نشئت می گیرند، پس از آن، شاید به شکل طرحهایی برای زمان آینده ظاهر شوند و در نهایت دورنماهایی برای هدایت کل رفتار باشند.

4ـ5 این یادگیری به سبک پیش بینی نشده و از راه رفتاری که تفکر را با در نظر گرفتن گذشته برمی انگیزد، پیش می رود. این انگیزش به گونه ای است که از عمل، حس ایجاد می کند.

کسانی در استراتژی پیشقدم می شوند که قابلیت و منابع یادگیری دارد در اختیار داشته باشند.این بدان معناست که استراتژی ها می توانند در هر نوع مکان عجیبی و به هر شیوه غیر معمولی ظاهر شوند.

5ـ5 نقش رهبر، پیش پنداری استراتژی های سنجیده و پیش بینی شده نیست، بلکه مدیریت فرآیند یادگیری استراتژیک است که به موجب آن استراتژی های جدید می توانند ظهور یابند، پس از آن در نهایت، مدیریت استراتژیک مستلزم ایجاد رابطه دقیق بین تفکر و عمل، کنترل و یادگیری، ثبات و تغییر است [12].

6 ـ مکتب برنامه ریزی:

تدوین استراتژی به عنوان یک فرآیند رسمی در واقع پیدایی مکتب برنامه ریزی، همزمان با مکتب طراحی است. مهمترین کتاب این مکتب: استراتژی شرکتی که ایگوانسف آن را تألیف کرد، همانند کتاب متعلق به گروه ها دارد است که در سال 1956 انتشار یافت. اما پیروان این کتاب خط مشی به نسبت متفاوتی را دنبال می کردند. مشکلی که در این بین وجود داشت این بود که در ادبیات برنامه ریزی استراتژیک از لحاظ کمی، رشد فراوانی یافت؛ اما از لحاظ کیفی چندان رشد نکرد. نویسندگان کتابهای منتشر شده در دهه های 1960 و 1970 همگی بر این نکته تأکید داشتند که: استراتژی نه تنها می تواند، بلکه باید در درون نظامندترین چارچوبهای برنامه ریزی استراتژیک شکل گیرد.

پدید آورنده های آن کتابها از استقرار بخشهای به منظور برنامه ریزی هماهنگ حمایت کرده، فنون و ابزارهایی را برای تهیه برنامه های استراتژیک تجویز می کردند. طرفداران افراطی نظریه برنامه ریزی، بهره گیری از رویکردی بسیار نظامند را که به طور عمده از راه واحد برنامه ریزی سازمانی یا رویه های ساختارمند برنامه ریزی قابل تحقق است شرط لازم و کافی برای آنکه یک برنامه جامع و دور برد استراتژیک به شمار آید، اجتناب ناپذیر دانسته اند.

به نظر طرفداران رویکرد برنامه ریزی، این روش رویکردی عقلایی و پی در پی نسبت به صورت بندی استراتژی است. تأکید این دیدگاه آن است که عناصر برنامه ریزی در چارچوب مفیدی برای تفکر در مورد عناصر استراتژی بدست می دهند [1].

7ـ پیش بین فرضهای مکتب برنامه ریزی

مهمترن پیش فرضهای مکتب برنامه ریزی، عبارتنداز:

1ـ7 استراتژی ها از یک فرآیند کنترل شده و آگاهانه برنامه ریزی رسمی نشئت می گیرند که به مراحل مجزایی تفکیک می شوند، چک لیست ها هر مرحله را ترسیم و روشهای آنها را حمایت می کنند.

2ـ7 مسئولت فرآیند کلی برنامه ریزی اصولاً بر عهده مدیر عامل است و مسئولیت اجرای آن عملاً بر عهده برنامه ریزان ستادی است.

3ـ7 استراتژی ها به طور کاملاً آشکاری از دل فرآیند برنامه ریزی بیرون می آیند تا به گونه ای صریح ساخته شوند که بتوان از راه توجه به: هدفها، بودجه ها، برنامه ها و انواع مختلف طرحها عملیاتی آنها را اجرا کرد [12].

8 ـ رابطه مدیریت و برنامه ریزی استراتژیک با مکتبهای یادگیری و برنامه ریزی

دو رویکرد مدیریت استراتژیک و برنامه ریزی استراتژیک به دو انتهای طیف مکتبهای دهگانه استراتژی تعلق دارند [5].

مدیریت استراتژیک با مکتب یادگیری تعریف می شود که برای محیط غیر قابل درک و پیش بینی مناسب است و برنامه ریزی استراتژیک جزء مکتب برنامه ریزی است که در محیط قابل شناخت و قابل پیش بینی اثر بخش است [4].

مدیریت استراتژیک با ترکیب و تلفق، استفاده از شهود و تفکر خلاقانه در تمام سطوح سازمان سروکار دارد و همواره در پی نوآوری و خلق تصویری متفاوت از آینده است و تفکر واگرا را تشویق می کند

همچنین برای تدوین استراتژی، خود را مقید و محدود به هیچ چارچوب مشخص و عینی نمی کند. در مدیریت استراتژیک برای ارائه و طراحی استراتژی باید ذهن را تا آنجا که امکان دارد، پرواز داد و آن را از هر گونه قید و بند رها کرد. مدیرانی که دارای توانایی شهودی بالا و تفکر خلاقانه و آزاد هستند، می توانند استراتژی هایی به وجود آورند که نه تنها مسیر شرکت خود، بلکه مسیر صنعت را تغییر دهند.

مکتب یادگیری نیز معتقد است استراتژی ها زمانی ظهور می یابند که اعضای سازمان و به ویژه مدیران بتوانند یاد بگیرند. براساس این مکتب چون استراتژی ها باید در محیطی که ویژگی آن پیچیدگی و تغییر مستمر است، شکل بگیرد و اجرا شوند، از این رو تدوین استراتژی نباید یک فرآیند منظم، کنترل شده و نظامند باشد؛ بلکه فرآیندی است نامنظم که بر پایه یادگیری استوار است.

در امر تدوین استراتژی نه تنها مدیران بلکه همه اعضای سازمان دخیل هستند، چرا که همه باید یاد بگیرند، بنابران یک سازمان ممکن است دارای استراتژیست های متعددی باشد. همان گونه که هیرالکیوس (1998) می گوید: مدیریت استراتژیک شبیه یادگیری دو حلقه ای است که مفروضات موجود را به چالش می کشد و راه حلهای جدید و خلاقانه ارائه می دهد؛ پس مدیریت استراتژیک ریشه در مکتب یادگیری دارد [8].

از سوی دیگر براساس نظر مینز برگ، برنامه ریزی استراتژیک بر تجزیه و تحلیل تمرکز دارد و با تفسیر، بسط جزئیات و صورت بندی استراتژی ها سروکار دارد. برنامه ریزی استراتژیک فرآیندی است منطقی، نظامند، سنتی و رسمی که وجود برنامه های محافظه کارانه و همگرا را تشویق می کند. در مکتب برنامه ریزی نیز بر این امر تأکید می شود که استراتژی ها باید در قالب چارچوبهای منسجم برنامه ریزی، شکل گیرند.

طرفداران مکتب برنامه ریزی بر این باورند که: صورت بندی استراتژی باید به صورت عقلایی و پی در پی انجام شود و عناصر برنامه ریزی چارچوب مفیدی برای تفکر در مورد عناصر استراتژی به دست می دهد. در این مکتب بر فرآیندهای بخردانه، نظامند، رسمی، کنترل شده و آگاهانه تدوین استراتژی، تأکید می شود و بر این باور است که استراتژی ها از دل فرآیند بخردانه برنامه ریزی بیرون می آیند. بنابراین روشن است که مفروضات برنامه ریزی استراتژیک، ریشه در اصول مکتب برنامه ریزی دارد؛ اصولی که هر چند نتیجه بخش بودن استراتژی ها و عملی بودن آنها را تضمن نمی کنند ولی می توانند چارچوبی مفید برای تجزیه و تحلیل و تفکر، درباره مسائل استراتژیک پیش روی گیرندگان سازمانی قرار دهند [11].

9 ـ نتیجه گیری

در این مقاله ابتدا مفاهیم مدیریت استراتژیک و برنامه ریزی استراتژیک تشریح شد و در ادامه نیز دو مکتب یادگیری و برنامه ریزی از مکاتب ده گانه استراتژی مورد بحث قرار گرفت. هدف از این کار این بود که با تشریح اصول و مبانی مدیریت و برنامه ریزی استراتژیک و به تبع آن مکتبهای یادگیری و برنامه ریزی بتوان به بخش پایانی مقاله، یعنی رابطه اینها، با هم رهنمون شد.در بخش پایانی گفته شد که مدیریت استراتژیک ریشه در مکتب یادگیری و برنامه ریزی استراتژیک نیز ریشه در مکتب برنامه ریزی دارد و دلایل مربوط به این ادعا نیز بیان شد، اما در اینجا می توانیم یک نتیجه دیگر هم گرفت، بنابر مطالب پیشین، مدیریت و برنامه ریزی استراتژیک دو مفهوم مخالف هم نیستند، بلکه در عین تفاوتهایی که دارند، مرتبط و به هم وابسته اند. به عبارت دیگر، این دو یکدیگر را تکمیل می کنند یعنی یکی بدون دیگری ناقص می ماند و وجود یکی با وجود دیگری کامل می شود، مدیریت و برنامه ریزی استراتژیک باید یکدیگر را تقویت و پشتیبان کنند تا بتوان مدیریت استراتژیک اثر بخش تر را به وجود آورد.

از این بحث می توان اینگونه استنباط کرد که باید از اصول هر دو مفهوم، برای هر چه اثر بخش تر کردن مدیریت استراتژیک سازمان بهره گرفت. به این ترتیب که دو سازمان باید هر دو مفهوم مدیریت برنامه ریزی استراتژیک و اصول مربوط هر یک را مورد تشویق و تأئید قرار داد، نه اینکه به بهانه تقویت یکی از دیگری غافل ماند. به نظر می رسد که می توان به این گونه کاستیها مدیریت استراتژیک را در سازمان ها که در صحنه عمل و واقعیت با آنها روبه رو می شویم، که البته ممکن است ناشی از به کارگیری جداگانه فرآیندهای فکری مورد بحث باشد، از بین برد و یا دست کم کاهش داد.


پارادایم‌ها و مکاتب شکل‌گیری استراتژی
در فصل سوم کتاب سعی شده مکاتب مدیریت استراتژیک بطور خلاصه معرفی شوند. نویسنده با اقتباس از نظریات هنری مینتزبرگ تلاش کرده است تا مکاتب معرفی شده توسط وی را با مفهوم پارادیم ادغام کرده و مکاتب 10 گانه معرفی شده توسط مینتزبرگ را در قالب سه پارادایم تجویزی، توصیفی و ترکیبی معرفی کند. البته لازم به ذکر است که خود مینتزبرگ این مکاتب را پارادایم نمی‌شمارد. به نظر می‌رسد منظور نویسنده از پارادایم (هر پارادایم چند مکتب را پوشش می‌دهد) نگرش یا دیدگاه‌های مبنا و پایه در مورد مفهوم استراتژی و نحوه شکل‌گیری یا طراحی آن است. این نگرش‌ها یا دیدگاه‌ها بطور کلی به سه دسته تقسیم بندی می‌شوند:

الف: پارادایم تجویزی
براساس این پارادایم و مکاتب زیرمجموعه آن شکل‌گیری استراتژی یک فرایند مشخص، قابل پیش‌بینی و توام با تدابیر تحلیلی و علت و معلولی است. (بطور ساده براساس این پارادایم برای طراحی یا تعیین استراتژی شرکت باید فرایندی منطقی را طی کرد. این فرایند منطقی شبیه دستورالعمل آشپزی برای پخت غذا است)

ب: پارادایم توصیفی
تاکید این پارادایم و مکاتب زیرمجموعه آن بجای فرایند طراحی یا تعیین استراتژی به خود استراتژی و محدوده و محتوای آن است. (بجای تاکید بر دستورالعمل آشپزی به غذای پخته شده و مواد بکار گرفته شده در آن، مزه و کیفیت آن تاکید می‌شود). در این پارادایم، استراتژی بیشتر حاصل و نتیجه تدابیر غیررسمی، اقتضایی و خلق و ساعه است.

پ: پارادایم ترکیبی
این پارادایم و مکاتب زیر مجموعه آن تلاش دارند تا ویژگی‌های هر دو پارادایم تجویزی و توصیفی را به نوعی پذیرفته و با هم ترکیب نمایند. در این پارادایم، مکاتب تجویزی و توصیفی مکمل هم هستند.
در این فصل در ابتدا کمی در مورد مفهوم پارادایم (این مفهوم در حوزه مباحث مربوط به فلسفه علم مطرح می‌شود.) توضیح داده شده و سپس اقدام به معرفی پارادایم‌ها و مکاتب زیر مجموعه هر پارادایم می‌شود.

پارادایم و انتقال آن
برای درک مفهوم پارادایم می‌توانید به نکات (تعاریف) زیر توجه نمایید:
• پارادایم مجموعه‌ای از تفکرات، تصورات و ارزش‌هایی است که یک بینش از واقعیت را شکل می‌دهند.
• مجموعه‌ای از مفروضات و تصورات که به نحوی حقیقت را توضیح می‌دهند، حقیقتی که هیچگاه نمی‌تواند بطور کامل بیان شود.
• پارادایم‌ها راهنمایی برای حل مسائل ( دیدن پدیده‌ها و مفاهیم اطراف) هستند انسان در چارچوب پارادایم می‌اندیشد و قضاوت می‌کند.
• براساس تعریف ژول باکر پارادایم‌ها مجموعه‌ای از قواعد هستند که محدوده‌ای را مشخص کرده و به شما نشان می‌دهد که برای موفقیت در داخل این محدوده چگونه باید رفتار کنید و الگویی برای حل مسائل به شما ارائه می‌کند.
• پارادایم‌ها به انسان قدرت درک و تجزیه و تحلیل مسائل پیچیده را می‌دهند. بعبارت دیگر پاردایم‌ها چهارچوبی برای درک و تفسیر پدیده‌های اطراف به انسانها می‌بخشند.
باید توجه داشت که پارادایم‌ها در طول زمان تغییر کرده و جابجا می‌شوند. برای مثال تا قبل از گالیله تصور می‌شد که زمین مرکز جهان است و همه اجرام آسمانی به دور آن می‌چرخند در صورتی که امروزه همه می‌دانند که زمین دور خورشید می‌چرخد!

هنگامی که پارادایم جدید ظهور می‌کند قوانین و قواعد حاکم بر پارادایم قبلی بمرور از بین می‌رود. در دنیای سازمان و تجارت با تغییر پارادایم حاکم، فرصت برای ظهور و رشد بنگاه و سازمان‌های جدید که با شرایط پارادایم جدید انطباق دارند، پدید می‌آید و بسیاری از سازمان‌هایی که در قالب پارادایم قبلی موفق بودند، از بین می‌روند. در واقع در دوره انتقال پارادایم فرصت بسیار مناسبی برای رقابت و پیروزی کوچک‌ها در مقابل بزرگ‌ها فراهم می‌شود. برای مثال به ظهور شرکت‌های مبتنی بر فناوری اینترنت در دهه نود توجه نمایید! در واقع سازمان‌هایی که در ایجاد پارادایم جدید نقش داشته یا همراه با تغییر پاردایم حاکم و ظهور پارادایم جدید تغییر کنند موفق خواهند بود.

رابطه پارادایم با استراتژی
نکته کلیدی این است که استراتژی برای موفقیت باید براساس فرصت‌های معتبر و ارزشمند محیطی شکل گیرد. از طرف دیگر با تغییر پارادایم حاکم بر سازمان و محیط آن فرصت‌های جدیدی آفریده می‌شوند که می‌توانند خاستگاه استراتژی‌های جدید شوند. پاردایم‌ها در سازمان در سه سطح مطرح می‌شوند:
1. پارادایمی که فقط به یک سازمان خاص بر می‌گردد.
2. پارادایمی که به مدیریت، استراتژی و سازمان باز می‌گردد.
3. پارادایم‌ عمومی، شامل باورها، تئوری‌ها و دانشی که به قدرت هر شخصی بر می‌گردد و می‌تواند پایه رویکرد یک مدیر باشد.
سازمان‌های هوشیار، آنهایی هستند که سطح دوم پارادایم‌ها را همواره تغییر می‌دهند و پاردایم‌های جدید ایجاد می‌کنند. در این راستا می‌توان گفت که براساس تغییر شرایط در آینده می‌توان دست به پیش‌بینی فرصت‌های جدید محیطی زد و براساس آن اقدام به طرح‌ریزی استراتژی نمود. استراتژی‌ها بر مبنای چنین فرصت‌هایی (که پیش‌بینی می‌شوند) به چهار دسته تقسیم می‌شوند:
• استراتژی‌های آگاهانه : بر مبنای پارادایم‌ جاری شکل می‌گیرند.
• استراتژی‌های خلاقانه : در فضای پارادایم موجود راه‌حل‌های بدیع را جستجو می‌کند.
• استراتژی آینده‌نگر: بر شناخت پارادایم‌ آینده استوار است
• استراتژی آینده ساز : بر مبنای قاعده شکنی و خلق پارادایم جدید شکل می‌گیرند.
در استراتژی‌های آینده‌نگر مزیت‌ رقابتی ایجاد می‌شود. این استراتژی ریسک کمی دارد لذا برتری و تفوق کمی نسبت به رقبا ایجاد می‌کند و در نتیجه تحول زا نیست. اما در استراتژی آینده‌ساز مزیت رقابتی انحصاری ایجاد می‌شود و سازمان را در یک موقعیت برتر رقابتی قرار می‌دهد. این نوع استراتژی ریسک بالایی نیز دارد و از انجایی که نیاز به خلاقیت بالایی دارند به یک فرد متکی می‌شوند.
براساس پارادایم مدرن امروزی خاستگاه استراتژی فرصت است و این مساله موجب منسوخ شدن برنامه‌ریزی استراتژیک شده است. در این پارادایم برای انتخاب استراتژی در ابتدا باید به سوال از استراتژی چه انتظاری می‌رود؟ پاسخ داد سپس دست به انتخاب رویکرد استراتژیک از سوی مدیر زد.

پارادیم‌های شکل‌گیری استراتژی : استراتژی علم است یا هنر؟
بطور کلی سه خط فکری در زمینه استراتژی و نحوه شکل‌گیری آن وجود دارد. گروهی از متفکران مانند مینتزبرگ، اوهما و استیسی معتقدند که استراتژی امری شهودی است و فرایند شکل‌گیری آن یک هنر است. در تفکر استراتژی بعنوان یک هنر، برنامه‌ریزی و تفکر استراتژیک دو مقوله متفاوت و جدا از هم هستند که در آن برنامه‌ریزی از تفکر نشات می‌گیرد. در این دیدگاه، فرایند برنامه‌ریزی استراتژیک منجر به برنامه می‌شود نه استراتژی در نتیجه باید به فکر بسط و توسعه استراتژی‌های خلاقانه و اثربخش بود نه یک فرایند و روش مبتنی بر منطق برای برنامه‌ریزی استراتژیک. براساس این دیدگاه فرایند شکل‌گیری و ایجاد استراتژی بیشتر مبتنی بر خلاقیت و دید فرد است تا فرایندی مبتنی بر گام‌های مشخص و از قبل طرحریزی شده
گروهی از دانشمندان مانند پورتر، آنسوف و اندروز معتقدند که فرایند ایجاد و شکل‌گیری استراتژی فرایندی منطقی و عقلایی است که می‌توان از قبل آنرا طرح‏ریزی نمود. بر این اساس فرایند اتخاذ استراتژی علم محسوب می‌شود.
در این بین گروهی نیز ترکیب هر دو را بطور توام مطرح می‌کنند. این گروه تلاش می‌کنند تا به تلفیق دیدگاه‌های خلاق و ابتکاری و نیز دیدگاه‌های تحلیلی و کمی دست زنند.

بررسی پیچیدگی استراتژی در یک فرایند مشکل اصلی ما است. در واقع ایراد نه در تاریکی است نه در فرد کور بلکه در خود فرایند (درک فیل) است. استراتژی طرحی قضاوتی، بینشی شهودی و توام با یادگیری است. استراتژی تحولی مستمر است که بر پایه شناخت و یادگیری فردی و اجتماعی قرار دارد. شروع به تحلیل (درابتدا) و نهایتا برنامه‌ریزی (درانتها) همه و همه در پاسخ به آن چیزی است که در محیط سخت و دشوار باید رخ دهد این موضوع دلیل تنوع در رویکردها و تعاریف استراتژی است.

پارادیم‌های شکل‌گیری استراتژی

الف:‌ پارادایم تجویزی
شامل سه مکتب طراحی ، برنامه‌ریزی و موقعیت‌یابی است. همانطور که گفته شد این مکاتب اعتقاد به طراحی رسمی و پیش‌بینی تدابیر تحلیلی برای تحقق هدف‌های بلندمدت دارند. (شکل 2-3 ص 99 ملاحظه شود) نمونه‌هایی از تعاریف مدیریت استراتژیک متاثر از پارادایم تجویزی عبارتند از:
• مدیریت استراتژیک عبارت از طراحی، تنظیم و ارزیابی کلیه اقدامات و عملیاتی است که سازمان را قادر می‌سازد آینده را دقیق‌تر و روشن‌تر ترسیم کند.
• مدیریت استراتژیک یک فرایند تصمیم‌گیری است که می‌تواند محیط درون سازمان را با فرصت‌ها و تهدیدات محیط برون سازمانی به نحوی به هم ربط دهد که ارزش هر یک از این عوامل در تحقق اهداف به خوبی مشخص شود.
• استراتژی با رعایت تهدیدات و فرصت‌های محیط برون سازمانی و منابع و توانایی‌های سازمان، راه رسیدن به اهداف را مشخص می‌کند.
اندروز، آنسوف، پورتر از متفکرین برجسته مکاتب تجویزی محسوب می‌شوند. ویژگی‌های مکاتب تجویزی عبارتند از:
• شکل‌گیری استراتژی باید فرایندی آگاهانه و کنترل شده باشد.
• مسئولیت کنترل و آگاهی شخص اول سازمان است. این شخص استراتژیست واقعی سازمان و رهبر سازمان است نه فقط یک مدیر.
• مدل شکل‏گیری استراتژی باید ساده و غیر رسمی توسعه یابد.
• استراتژی‌ها باید منحصر بفرد و ویژه برای هر سازمان باشند.
• استراتژی باید به طور کامل و مشخص و در صورت امکان به نحوی وارد جزئیات شود که سادگی آنها حفظ شود.
• ویژگی عمده مکتب تجویزی این است که طرحریزی، اجرا و ارزیابی در فرایندی تکمیلی ولی جدا از هم صورت می‌گیرند.
بزعم مینتزبرگ هدف پارادایم تجویزی کنترل فرایند استراتژی از طریق تجزیه و تحلیل است و لذا آنچه که در این مکتب قابل توجه می‌باشد، چگونگی تنظیم استراتژی است و نه چگونگی ظاهر شدن آن. بنابراین با چنین پیش فرضی استراتژی بعنوان یک برنامه یا موقعیت در نظر گرفته می‌شود.

ب: پارادایم توصیفی (تجربی- انطباقی)
این مکاتب به دنبال روشن ساختن حیطه یا محدوده استراتژی هستند. استراتژی در چارچوب این مکاتب در قالب برنامه، نیرنگ (خط‌مشی)، الگو، موقعیت یا نگرش تعریف می‌شود. مکاتب یادگیری ، قدرت‌گرایی ، ادراکی یا شناختی ، کار آفرینی ، محیط گرایی و فرهنگی مکاتب زیرمجموعه این پارادایم محسوب می‌شوند.
براساس این مکاتب تغییرات شدید، غیرخطی و غیرقابل پیش‌بینی محیط عامل کاهش اثربخشی مکاتب تجویزی است. در واقع در شرایط تحول و تغییر، ارزیابی و ارزش‌یابی مطمئنی از تهدیدات و فرصت‌های محیطی غیرممکن و ارزیابی نقاط قوت و ضعف درون سازمانی غیر واقعی و متأثر از برداشت‌های متفاوت مدیران و در نتیجه غیرقابل اطمینان خواهد بود.
برخلاف مکاتب (پارادایم) تجویزی که در آن استراتژی عامل تغییر ساختار محسوب می‌شود، در مکاتب (پارادایم) توصیفی ساختار کندتر و سخت‌تر از تغییر استراتژی است و استراتژی را بیشتر از ساختار قابل تغییر می‌داند. در چهارچوب نگرش و مکاتب توصیفی – نام دیگر این مکتب، مکتب تعیین‌کننده است- عوامل و شرایط و شرایط بر تصمیم و به تبع آن بر استراتژی حاکم هستند. استراتژی همان قدر که بر ساختار، فناوری و منابع انسانی تأثیر می‌گذارد از آنها تأثیر می‌پذیرد. (شکل 3-3 ص 103)
نمونه‌هایی از تعاریف مدیریت استراتژیک متأثر از مکاتب توصیفی (تجربی – انطباقی)
• تأکید مدیریت استراتژیک تفکر و اقدام به موقع است ( نه داشتن یک برنامه حجیم)
• مدیریت استراتژیک یک فرایند تصمیم‌گیری متکی بر آزمایش وخطا است.
• تفکر و اقدام استراتژیک (در مقایسه با اقدام یا تفکر تاکتیکی و عملیاتی) به فعل و انفعال و موفقیت کل مجموعه توجه دارد، نه یک بخش از مجموعه
• مدیریت استراتژیک، یک اقدام و یا اعمال یک راحل اقتضایی و انطباقی کلان است.
• این مکاتب بیشتر به تفکر و اقدام استراتژیک توجه دارند تا برنامه‌ریزی استراتژیک
• این شکل از تفکر در شرایط غیر قابل پیش‌بینی طرح‌ریزی بلندمدت را امکان‌پذیر نمی‌داند.
• این مکاتب، نگرش پیش‌تدبیری در تدوین استراتژی را مردود دانسته و معتقدند که فرایندهای گام به گام و از پیش تعیین شده، نمی‌توانند ما را به تصمیم‌های درست استراتژیک، رهنمون سازد.
• ادعاهای دیگر این مکاتب غیرممکن بودن تعریف و تبیین دقیق و مشخص استراتژی برای آینده است. زیرا سازمان‌ها و شرایط محیطی به طور مستمر تحت تغییر و تحول هستند.
• در این رویکرد چیزی به نام برنامه‌ریزی استراتژیک وجود ندارد و آن چیزی که مورد توجه است تدوین استراتژی و اثربخشی آن است تا فرایند برنامه‌ریزی استراتژیک
• براساس این مکاتب یک استراتژیست، کسی است که بتواند هر لحظه بر مبنای شرایط موجود برای حرکت موفقیت آمیز سازمان خود تصمیم‌گیری کند.
• مهمترین ادعای این مکاتب غیرقابل تفکیک بودن طرح‏ریزی از اجرا است. پس طرح و مجری باید یکی باشند چنین تفکیکی تنها در مدل‌‌های بروکراسی/ ماشینی می‌تواند مطرح باشد که تعداد قلیلی از افراد در رأس فکر می‌کنند و انبوهی از افراد فقط مجری آن هستند.
(شکل 3-4 ص 106 مطالعه شود)

پ: پارادایم تلفیقی
این مکتب سعی در نزدیک کردن و در هم آمیختن مکاتب قبل دارد. در واقع این پارادایم فصل مشترک دو پارادایم قبل است. در این پارادایم به توسعه تفکر استراتژیک و رابطه آن با برنامه‌ریزی استراتژیک توجه می‌شود. (شکل 3-5 ص 108)مشخصات مکتب (پارادایم) تلفیقی عبارتند از:
• در چهارچوب نگرش این پارادایم ضمن تأکید بر لزوم همخوانی و ایجاد توازن بین قوت‌ها و ضعف‌های سازمان و فرصت‌ها و تهدیدهای محیطی، تغییر عوامل محیطی و شکل‌دهی محیط مطابق اهداف و استراتژی‌های مورد نظر، ضروری است.
• ضمن اینکه چشم‌انداز، دیدگاه و ارزش‌های مدیران عالی تعیین کننده هستند، نقش کارکنان و واحدهای سازمانی هم در نقش نوآوران و خلاقانه اندیشدن‌های تغییر دهنده غیر قابل اجتناب است.
• در این طرز تفکر تحلیل‌های کلان همراه با تحلیل‌های خرد ملاک تصمیم‌گیری‌ها قرار می‌گیرند.
• رسالت‌ها و آرمان‌های تجویزی با واقع گرایی بیشتری تبیین و اجرا می‌شوند.
• مکاتب تلفیقی یک برخورد سیستمی – اقتضایی دور اندیشانه را توصیه می‌کنند.
(جدول 3-1 صفحه 110 مطالعه شود)

مکاتب مدیریت استراتژیک
مینتزبرگ مکاتب مدیریت استراتژیک را به 10 مکتب تقسیم می‌کند.
مکاتب تجویزی مربوط به طبیعت استراتژی بوده و بیشتر با این مسأله سرو کار دارند که استراتژی‌ها چگونه باید به شکل قاعده درآیند و از قبل تدبیر شوند. نه اینکه چگونه الزاما شکل می‌گیرند. مکاتب توصیفی هر یک جنبه‌های خاصی از فرایند تشکیل استراتژی را بررسی کرده و بیشتر با مسأله توصیف استراتژی‌ها در سر وکار دارند تا فرایند و روش طراحی استراتژی

الف: معرفی مکاتب تجویزی
1. مکتب طراحی
براساس این مکتب شکل‌گیری استراتژی حاصل مواجهه نقاط ضعف و قوت و فرصت‌ها و تهدیدهایی است که محیط خارج و داخل مجموعه مورد نظر را احاطه کرده است. طرفداران این مکتب به دنبال خلق استراتژی‌هایی ساده و بی‌نظیر هستند که بر شکار فرصت‌ها و استفاده مناسب از نقاط قوت استوار است. (شکل 3-6 ص 117).
ویژگی‌های سازمان‌هایی که مشتاقند تا راهبردهای خاص خود را بر مبنای این مکتب اتخاذ کنند، عبارتند از:
• جمع‌آوری و نگهداری کلیه اطلاعات مورد نیاز برای تنظیم استراتژی
• شناسایی و تعیین اهداف سازمانی با تمرکز بر دانش، تجربیات و ارزیابی موقعیت داخلی و خارجی سازمان
• امکان محقق سازی اهداف و قابلیت پیش بینی و تعیین موقعیت‌های آتی
• توسعه و تدوین استراتژی بصورت گروهی و با تمرکز بر کلیه امکانات و منابع موجود
تاریخچه، ویژگی‌ها و تکنیک‌ها و ابزارها پشتیبان (ص118 الی 120) از کتاب مطالعه شود

2. مکتب برنامه‌ریزی
این مکتب به دنبال مکتب طراحی رواج یافت. در این مکتب یک اصل پایه حاکی از قابلیت تقسیم و اجرای گام به گام توالی منطقی از اقدامات است که طی مکتب طراحی در قالب یک فرایند یکپارچه رواج یافته بود. براساس این مکتب، برنامه‌ریزی یک فرایند رسمی و قابل مدل‌سازی است که بر مبنای آن می‌توان اهداف، برنامه‌ها، طرح‌های عملیاتی و بودجه را در قالب برنامه‌های راهبردی برنامه‌های عملیاتی و برنامه‌ریزی بودجه تدوین و در دوره‌ها و سطوح مختلف زمانی و سازمانی به مرحله اجرا گذاشت. در این مکتب نقش اصل بر عهده پرسنل برنامه‌ریزی بجای مدیران عالی است. (شکل 3-7 ص 121 ملاحظه شود) همچنین مطالب مربوط به تاریخچه، ویژگی‌ها و ابزارها از ص 121 تا ص 123 مطالعه شود.

3. مکتب موقعیت‌یابی
بر اساس این مکتب، راهبردها ناشی از نتایج تجزیه و تحلیل موقعیت‌های استراتژیک هستند که بیشتر بر اهمیت فرصت و موقعیت استراتژی، نسبت به فرایند تنظیم استراتژی تأکید دارند. عمده توجه این مکتب به خلق ایده‌‌هایی ساده اما دگرگون کننده است که در یک موقعیت خاص می‌تواند، تجویز شود. براساس این مکتب در هر یک از شرایط خاص تنها یک یا چند استراتژی بخصوص‌ امکان و قابلیت طرح و بکارگیری را دارا باشند.
این مکتب زمینه‌ای مناسب برای تنظیم و تطبیق استراتژی با شرایط موجود بکار می‌گیرد و استراتژی را نیز بعنوان موقعیتی عام، مشترک و بخصوص قابل شناسایی در بازارهای تجاری تعریف می‌کند. به دنبال مطالعات و تحقیقات مایکل پورتر در دهه 1980 در خصوص موقعیت‌یابی استراتژیک تحت عنوان استراتژی‌های رقابتی انتشار یافت، بنیان‌های مکتب موقعیت‌یابی پی‌ریزی شد. مطالب مربوط به تاریخچه، ویژگی‌ها و ابزارها از ص 125 تا ص 127 مطالعه شود.

ب: معرفی مکاتب توصیفی (تجربی – انطباقی)
1. مکتب کارآفرینی
این مکتب ریشه در درک شهودی، قضاوت و تجربه دارد و بر همین اساس نوع خاصی از استراتژی را مورد توجه قرار می‌دهد که مبتنی بر شخصیت‌گرایی و عناصر رهبری بوده و و چشم‌انداز و نگرش سازمان در آینده را روشن می‌سازد. این مکتب در بستر تئوری‌های نئوکلاسیک بعنوان راحلی برای اجتناب از شکست‌های اقتصادی توسعه یافت.
پدیده رایج در این مکتب رهبری است و بر این اساس کلید موفقیت و قدرت سازمان بدست رهبران اجرایی قرار دارد. ویژگی این رهبران توانایی خلاقیت، نوآوری و شکار فرصت‌ها است. در این مکتب تمرکز بر فرصت‌های پیش رو است تا مسائل و مشکلات.
آغاز استراتژی در این مکتب دارای خصوصیاتی است که بر ابهام و عدم اطمینان محیطی استوار است. این مکتب نه تنها در فرایند شکل‌گیری استراتژی کاملا بر دیدگاه‌های رهبری تمرکز دارد، بلکه تاکید زیادی برجنبه‌های خطرپذیری و روحیه‌های فردی، قضاوت‌ها، تجربه‌ها، دانش، بصیرت و خواست مدیران دارد.
• این مکتب دیدگاهی از استراتژی را بعنوان یک دور‌نما (Strategy as a Perspective) مورد توجه قرار می‌دهد که به همراه تصویر (Image) و حس جهت یابی، چشم‌انداز را تشکیل می‌دهند.
• نکته محوری در این مکتب، چشم‌انداز است که در حقیقت یک نماد ذهنی از استراتژی بوده و در ذهن رهبر خلق شده و یا حداقل شکل گرفته است.
• در این مکتب، رشد هدف اصلی و برجسته در سازمان‏های کارآفرین است.
فرایند شکل‌گیری استراتژی در این مکتب بصورت نیمه آگاهانه می‌باشد که ریشه در تجربه‌ها و بصیرت رهبر دارد. استراتژی کارآفرینی هم از یک سو تعمدی و براساس تعمق و سنجش کارآفرین شکل می‌گیرد و در عین حال دارای شکلی معمولی و برآیندی است.
• تعمدی از این جهت که اصول و چارچوب آن کاملا توسط کارآفرین و ذهنیت‌های وی به شکل تعمدی شکل گرفته و
• معمولی از این جهت که اجزا این استراتژی در حین اجرا و براساس شرایط، ممکن است تغییر کند.
سازمان در این مکتب انعطاف‌پذیر بوده و می‌تواند براساس رهنمود‌های رهبر حرکت کند. استراتژی کارآفرینی با هدف ایجاد یک گوشه اختصاصی در محیط برای سازمان تدوین می‌شود. دراکر و مینتزبرگ از اندیشمندان این مکتب محسوب می‌شود. (ویژگی‌ها مکتب در ص130 مطالعه شود)

2. مکتب شناختی(ادراکی)
در این مکتب استراتژی بعنوان یک نگرش مطرح شده و چگونگی ارتباط استراتژیست با اطلاعات محیطی را نشان می‏دهد. برمبنای این مکتب تنظیم استراتژی فرایندی اقتضایی است. با استناد به این مکتب می‌توان آنچه را که در ذهن افراد می‌گذرد را همانگونه که ایشان می‌اندیشند، مطرح ساخت. براساس این مکتب، شناخت یک فرایند ذهنی به منظور ساخت و توسعه استراتژی، همانند تفسیرهای خلاق، جهت به تصویرکشیدن واقع بینانه واقعیت‌ها صورت می‌گیرد.
براساس این مکتب، راهبرد در ذهن استراتژیست شکل می‌گیرد و لذا راهبردها بعنوان چشم‌اندازها، شکل‌ها، مفاهیم، نقشه‌ها و چهارچوب‌هایی پدید می‌آیند که چگونگی برخورد مدیران با دروندادهای محیطی خود را شکل می‌دهند. ویژگی‌های مکتب در ص132 مطالعه شود.

3. مکتب یادگیری
فرایند تنظیم استراتژی فرایندی توام با یادگیری عمومی است و لذا نیازی به اعمال قدرت و یا تحمیل استراتژی در کل سازمان نیست. در این مکتب، اینکه چه کسی به تنظیم استراتژی می‌پردازد، مهم نیست بلکه این موضوع که آنها چگونه این کار را انجام می‌دهند مهم است. این مکتب واقعیت‌هایی را که سازمان‌ها در شرایط پیچیده و پویا با آن مواجه هستند را دنبال می‌کند.

4. مکتب قدرت‌گرایی
براساس این مکتب شکل‌دهی استراتژی در قالب فرایند نقد و بررسی حاصل می‌شود. فرایند شکل‌دهی استراتژی از دیدگاه این مکتب، مدیریت، کنترل و جهت‌دهی مناسب قدرت‌های اعمال شده از جانب عوامل داخلی و خارجی است، به نحوی که منجر به تحقق اهداف سازمان شود. هدف از کاربرد کلمه قدرت در این مکتب توضیح و تشریح مراتب تأثیر و نفوذ می‌باشد که از دو حوزه داخلی و خارجی نشأت می‌گیرد. قدرت خرد قدرت‌های درون سازمان که به طرق مختلف مانند مقاومت در برابر تغییر، عدم توجه به قانون، تعارض و ... ظاهر می‌شود. قدرت کلان ناشی از اعمال قدرت عوامل خارجی و محیطی از جمله شرکت‌ها و سازمان‌های هم هدف (رقیب)، ذینفعان و....می‌باشد.

5. مکتب فرهنگی
براساس این مکتب، ساخت استراتژی به مثابه یک فرایند که ریشه در نیروهای اجتماعی و فرهنگی دارد، معرفی می‌شود. در این مکتب، شکل‌گیری استراتژی حاصل توافق گروهی و آرمان مشترک سازمانی است. به عبارت دیگر ساخت استراتژی حاصل فرایند تعاملات اجتماعی است که بر پایه عقاید و درک مشترک اعضا سازمان بنا شده است.
• مکتب محیطی
تمرکز این مکتب بر نیروهایی است که در بیرون سازمان مجموعه را تحت تأثیر قرار می‌دهند. برخلاف مکاتب دیگر که از این نیروها بعنوان عوامل تأثیرگذار یاد می‌کنند، در این مکتب، عوامل خارجی بازیگران و نقش آفرینان اصلی صحنه هستند. بر مبنای این مکتب تغییرات و تحولات محیطی هستند که شکل‌گیری استراتژی را امکان‌پذیر ساخته و سازمان‌ها را مجبور به اتخاذ استراتژی صحیح می‌کند. سازمان‌ها آ‌ن کاری را انجام می‌دهند که محیط به ایشان دیکته می‌کند و این در حالی است که نتوانند بر محیط تأثیر گذار باشند.

پ: معرفی مکاتب تلفیقی
1. مکتب پیکره بندی
طرفداران مکتب به دنبال گونه‌ای مجتمع و یکپارچگی هستند و لذا اجزاء و عناصری از مکاتب گوناگون را به کار می‌گیرند. این مکتبه دو جنبه دارد.
• یکی به حالت و وضعیت سازمان و محیط بیروی سازمانی بر‌می‌گردد که به شکل‌دهی معروف است.
• جنبه دیگر مرتبط با فرایند اتخاذ استراتژی است که با واژه تدوین بیان می شود.
اگر سازمان یک حالت وجودی را اتخاذ کند (جنبه اول) آنگاه ایجاد استراتژی، فرایند جهش از یک حالت به حالت دیگر است (جنبه دوم). لذا این مکتب از دو دیدگاه بحث می‌شود. دیدگاه اول در ارتباط با ابعاد مختلفی از یک سازمان است که تحت چه شرایطی خاص با هم ترکیب می‌شوند تا «حالت‌ها»، «مدل‌ها» یا «انواع مورد نظر» را ایجاد کنند. دیدگاه بعدی مربوط به این می‌شود که چگونه این حالات مختلف پشت سر هم چیده می‌شوند تا «مراحل» و چرخه‌های عمر سازمانی را تعیین کنند. ویژگی‌های مکتب در ص 142 مطالعه شود

 

مینتزبرگ مکاتب مدیریت استراتژیک را به طور کلی به دو دسته تقسیم کرده است که دسته اول را مکاتب تجویزی یا پیش‌تدبیری و دسته دوم را مکاتب توصیفی یا تجربی ـ انطباقی می‌نامند.
مکتب تجویزی معتقد به طراحی رسمی و پیش‌بینی تدابیر تحلیلی برای تحقق هدفهای بلند مدت و مکتب دوم، متکی بر اقدام به موقع و منطبق با شرایط جاری و تقریبا اعمال تدابیر غیر رسمی و خلق الساعه است.
بر اساس این نظریه که تعاریف در علوم اجتماعی، زمینه مناسبی را برای شناخت مفاهیمی نظری ارائه می‌کند، شاید بهترین شروع برای شناخت تفاوت بین پارادایمهای مدیریت استراتژیک، استفاده از تعاریف ارائه شده باشد. به همین جهت این مقایسه را با تعاریف زیر آغاز می‌کنیم.
پارادایم تجویزی (پیش تدبیری)
نمونه‌هایی از تعاریف مدیریت استراتژیک که متاثر از پارادایم تجویزی (پیش تدبیری) است عبارتند از :
الف) مدیریت استراتژیک عبارت از طراحی و تنظیم و ارزیابی کلیه اقدامات و عملیاتی است که سازمان را قادر می‌سازد آینده را دقیق‌تر و روشن‌تر ترسیم کند.
ب) مدیریت استراتژیک یک فرآیند تصمیم‌گیری است که می‌تواند محیط درون سازمان را با فرصت‌ها و تهدیدات محیط برون سازمانی به نحوی به هم ربط دهد که ارزش هر یک از این عوامل در تحقق اهداف، به خوبی مشخص شود.
ج) استراتژی با رعایت تهدیدات و فرصت‌های محیط برون سازمانی و منابع و توانایی‌های سازمان، راه رسیدن به اهداف را مشخص می‌کند.
تعاریف فوق دقیقا با تعاریفی که توسط آندرو در نوشته‌های مختلف او، و همچنین تعاریف آنسوف که از سردمداران مقوله مدیریت استراتژیک تجویزی هستند، همخوانی دارد.
با توجه به مواردی که در فوق بدان اشاره شد، می‌توان گفت رویکرد تجویزی از تعامل چهار عامل قوت (S)، ضعف (W)، فرصت (O) و تهدید (T)، به منظور انتخاب الگوی مناسب استراتژی، عمدتا در راستای تحقق اهداف استفاده می‌کند.
بر این اساس مشخصات پارادایم پیش‌تدبیری (تجویزی) را می‌توان به شرح زیر خلاصه کرد:
الف) شکل گیری استراتژی، باید فرآیندی آگاهانه و کنترل شده باشد.
ب) مسئولیت کنترل و آگاهی، به عهده شخص اول سازمان است. این شخص استراتژیک واقعی سازمان و رهبر سازمان است نه فقط یک مدیر.
ج) مدل شکل گیری استراتژی‌، باید ساده و غیررسمی توسعه یابد.
د) استراتژی‌ها باید منحصر به فرد و ویژه برای هر سازمان باشند.
ه) استراتژی‌ها به طور کامل از فرآیند طراحی تدابیر، شکل می‌گیرند.
و) استراتژی باید به طور کامل و مشخص و در صورت امکان به نحوی، وارد جزئیات شود که سادگی آنها حفظ شود.
ز) در صورتی که استراتژی‌ها با شرایط ذکر شده فوق طراحی شوند، اجرای آن امکان پذیر خواهد بود.
ح) و بالاخره ویژگی عمده مکاتب تجویزی این است که طرح‌ریزی، اجرا و ارزیابی در فرآیندی تکمیلی، ولی جدا از هم صورت می‌گیرد.(اول طرح‌ریزی، بعد اجرا و سپس ارزیابی).
انسوف به پشتیبانی از پارادایم پیش‌تدبیری، (البته با توجه به تغییراتی که در دو دهه اخیر در آن اعمال شده) معتقد است و ادعا می‌کند که به دلایل مختلف، این مکتب در موفقیت سازمان‌ها جوابگو بوده است.
انسوف معتقد است که حتی اگر مدل اولیه پارادایم پیش‌تدبیری دارای نارسایی‌هایی بوده، ولی اعمال یک برخورد کل نگر این نارسایی‌ها را برطرف کرده است. تحولات و تغییراتی که طی زمان کوتاهی در تفکر اولیه پارادایم پیش‌تدبیری به وجود آمده را به شرح ذیل می‌توان برشمرد :
1.تغییر در نگرش به نقاط قوت و ضعف و لزوم تاثیر دادن تغییرات محیط از راه بازخوردها
2.تغییرات در تدوین طرح‌های استراتژیک
3.تغییر عنوان نقاط قوت و ضعف به توانایی‌های سازمان
4.تغییر این تفکر که"استراتژی باید توسط مدیر عامل تعیین شود " و نظریه "تمرکزی کردن تصمیم‌های استراتژیک"
5.جلوگیری از یک بعدی فکر کردن استراتژیست‌ها.
6.در نظر گرفتن تعامل تاثیر استراتژی و ساختار.
7.به کارگیری واژه مدیریت استراتژیک به جای فرموله کردن استراتژی
8.تطابق طرح با زمان
9.اعمال تئوری رفتار کاربردی در اجرای استراتژیک
10.آزمون فرضیه موفقیت مدیریت استراتژیک در کشورهای مختلف
به زعم مینتزبرگ، هدف پارادایم تجویزی، کنترل فرآیند استراتژی از طریق تجزیه و تحلیل است و لذا آنچه که در این مکتب قابل توجه می‌باشد، چگونگی تنظیم استراتژی است و نه چگونگی ظاهر شدن آن. بنابراین با چنین فرضی استراتژی بعنوان یک برنامه یا موقعیت، در نظر گرفته می‌شود. شایان ذکر است مکاتب طراحی ، برنامه‌ریزی و موقعیت یابی در شکل‌گیری این پارادایم نقش بسزایی داشته‌اند. بر مبنای این پارادایم فکری، تنظیم استراتژی، یک فرآیند عقلانی است که دیدگاهی خطی یا طولی را پیشنهاد می‌کند.
بدنبال آندرو و آنسوف، مایکل پورتر، مکتب تجویزی را توسعه داده و مدلی را با پنج نیروی تاثیر‌گذار ابداع نمود، که بعنوان ابزاری جهت تجزیه و تحلیل مدیریت استراتژیک در خلال سالهای 1980 و 1990 مورد استفاده قرار می‌گرفت.

پارادایم توصیفی
پارادایم توصیفی (تجربی ـ انطباقی) روشن ساختن حیطه استراتژی است. بر این اساس، استراتژی در چارچوب این پارادایم در قالب برنامه، خط مشی، الگو، موقعیت یا نگرش که تحت عنوان P5 میتزبرگ معروف هستند تعریف می‌شود .
مکاتب یادگیری ، قدرت گرایی ، ادارکی ، کارآفرینی و محیط گرایی و فرهنگی از زیرگروههای مکتب توصیفی می‌باشند.
علاقمندان این پارادایم، تغییرات سریع، غیرخطی و غیرقابل پیش‌بینی محیط را عاملی می‌دانند که بشدت اثربخشی پارادایم تجویزی را تحت الشعاع قرار می‌دهد.
بر مبنای طرز فکر این پارادایم، در شرایط تحول و تغییر، ارزیابی و ارزشیابی مطمئنی ازس تهدیدات و فرصت‌های محیط برون سازمانی غیر ممکن، ارزیابی نقاط قوت و ضعف درون سازمانی غیر واقعی و متاثر از برداشت‌های متفاوت مدیران، و در نتیجه غیر قابل اطمینان، خواهد بود.
برخلاف نگرش پارادایم پیش‌تدبیری که طراحی ساختار سازمانی را به دنبال تعیین استراتژی و متناسب با استراتژی توصیه می‌کند، پارادایم تجربی ـ انطباقی، استراتژی را بیشتر از ساختار سازمانی قابل تغییر می‌داند و بر این عقیده است که تغییر و تحول مکرر ساختار سازمانی یک موسسه، نسبت به استراتژی کمتر به امکان نزدیکتر است.
در چارچوب نگرش این پارادایم که نام دیگر آن مکتب تعیین کننده است، عوامل و شرایط را حاکم بر تصمیم‌ها می‌داند و در راستای این نگرش استراتژی همانقدر که بر عواملی نظیر ساختار سازمانی، تکنولوژی و ساختار منابع انسانی تاثیر می‌گذارد، از آنها نیز تاثیر می‌گیرد. شکل ذیل تجسمی از تعامل بین چهار عامل ذکر شده را نشان می‌دهد.
بنابر نظر این پارادایم، نمی‌توان گفت بر مبنای استراتژی، تکنولوژی و مثلا بر مبنای تکنولوژی، ساختار سازمانی و بالاخره بر مبنای ساختار سازمانی، ساختار منابع انسانی باید طراحی شود.
نمونه‌هایی از تعاریف مدیریت استراتژیک که متاثراز پارادایم توصیفی و تجربی ـ انطباقی است عبارتند از:
الف) در مدیریت استراتژیک تاکید بر تفکر و اقدام به موقع است(نه داشتن یک برنامه آماده و حجیم استراتژیک)
ب) مدیریت استراتژیک یک فرآیند تصمیم‌گیری متکی بر آزمایش و تجربه است (و در شرایط غیر قابل پیش‌بینی، امکان انتخاب استراتژی دقیق و مشخص بلند مدت وجود ندارد).
ج) تفکر و اقدام استراتژیک (در مقایسه با اقدام یا تفکر تاکتیکی و عملیاتی) به فعل و انفعالات و موفقیت کل مجموعه توجه دارد نه یک بخش از مجموعه.
د) مدیریت استراتژیک، یک اقدام و یا اعمال یک راه حل اقتضایی و انطباقی کلان است. همانگونه که از تعاریف فوق استنباط می‌شود، پارادایم تجربی ـ انطباقی، بیشتر به تفکر و اقدام استراتژیک توجه دارد تا برنامه‌ریزی استراتژیک. این تفکر، در شرایط غیر قابل پیش‌بینی، (که باید گفت آینده به طور دقیق قابل پیش‌بینی نیست) طرح ‌ریزی بلند مدت را امکان‌پذیر نمی‌داند.
شیوه توصیفی، نگرش پیش‌‌تدبیری در تدوین استراتژی را مردود دانسته و به این باور است که استراتژی از مباحث علت و معلول و متعلق به حوزه علوم است و نه منطق و لذا فرآیندهای گام به گام و از پیش تعریف شده، نمی‌تواند ما را به تصمیم‌های درست استراتژیک رهنمون سازد.
ادعای دیگری که مورد تایید این پارادایم است، غیر ممکن بودن تعریف و تبیین دقیق و مشخص استراتژی برای آینده است. زیرا سازمانها و شرایط محیطی، به طور مستمر تحت تغییر و تحول هستند و در فضای تحول و تغییر سریع نیز نمی‌توان، استراتژی از پیش‌تعیین شده و کاملا مشخصی را دنبال نمود.
بر همین اساس در این رویکرد چیزی به نام برنامه‌ریزی استراتژیک وجود ندارد و آن چیزی که مورد توجه قرار می‌گیرد، تدوین استراتژی و اثر بخشی آن است تا فرآیند برنامه‌ریزی استراتژیک.
بر این اساس، یک استراتژیست، کسی است که بتواند هر لحظه بر مبنای شرایط موجود برای حرکت موفقیت آمیز سازمان خود تصمیم‌گیری کند. زیرا به علت مشکل شناخت شرایط آینده و دشواری تصمیم‌گیری و طرح‌ریزی بلند مدت، احتمال موفقیت، زیاد نخواهد بود.
مهمترین ادعای مکتب اخیر، غیر قابل تفکیک بودن طرح‌ریزی از اجرا است و توصیه شده است که طراح و مجری استراتژی، نباید از هم جدا باشند. البته مبحث عدم امکان جداسازی طرح‌ریزی از اجرا، شباهت زیادی به بحث عدم امکان جداسازی خط مشی از اداره، و همچنین شباهت به بحث عدم امکان جداسازی فکر کردن و انجام دادن دارد که از موضوعات بسیار قدیمی، به ویژه در حوزه مدیریت دولتی است. بحث در این زمینه سابقه‌ای طولانی دارد و طرفداران و مخالفین این دو نظریه بین صاحبنظران مدیریت، فراوان هستند.
به عقیده پارادایم تجربی ـ انطباقی، چنین تفکیکی تنها در مدل ‌های بروکراسی/ ماشینی می‌تواند مطرح باشد که تعداد قلیلی از افراد در راس سازمان فکر می‌کنند و انبوهی از افراد فقط مجری آن هستند. البته این تفکیک را پارادایم تجربی ـ انطباقی به کلی رد نمی‌کند بلکه آن را تنها مناسب سازمان‌هایی می‌داند که دارای تکنولوژی ساده و غیر‌پیچیده و کارهای یکنواخت و ساده هستند.(به عقیده میتزبرگ این تفکیک فقط در بعضی سازمانهای دولتی و عمدتا درسازمانهای نظامی می‌تواند کاربرد داشته باشد).

مدیریت استراتژیک

مدیریت عبارت است از فرایند تضمین دستیابی سازمان به فواید ناشی از به کارگیری استراتژی‌های مناسب.طبق این بیان، یک استراتژی مناسب مطابق با نیازمندی‌های یک سازمان در زمان مشخص تعریف می‌شود.
فرایند مدیریت استراتژیک شامل شش گام متوالی و مستمر است:

  • تجزیه و تحلیل محیطی
  • پایه گذاری جهت‌گیری سازمانی
  • هدف‌گذاری
  • تعیین و تدوین استراتژی‌ها
  • بسترسازی و اجرای استراتژی‌ها
  • کنترل استراتژی‌ها


مدل 1- مراحل فرایند استراتژیک

گام اول - تجزیه و تحلیل

  • محیطی
  • عمومی
  • عملیاتی

گام دوم - پایه گذاری جهت گیری های سازمانی

  • ماموریت
  • چشم انداز
  • ارزش

گام سوم - هدف گذاری

گام چهارم - تعیین و تدوین استراتژی ها

گام پنجم - بستر سازی و اجرای استراتژی ها

گام ششم - کنترل استراتژیها

همانگونه که ازمدل" 1"برمی‌آید، یک مدیر استراتژیست باید هم به برنامه‌ریزی و هم به کنترل بپردازد، چرا که تنها یک غیرمدیر بدون برنامه‌ریزی، سعی در کنترل فعالیت‌ها می‌کند. لذا فرایند مدیریت استراتژیک به صورت زیر تعریف می‌شود: «مدیریت استراتژیک عبارت است از هنر و علم فرمول‌بندی، اجرا و ارزیابی تصمیمات چندبعدی-با تاکید بر یکپارچه‌سازی عوامل مدیریت ، بازاریابی، امور مالی ، تولید یا خدمات، تحقیق و توسعه وسیستم‌های اطلاعاتیو غیره- جهت رسیدن به اهداف سازمانی.»

تجزیه و تحلیل محیطی

عبارت است از مطالعه‌ محیط سازمان در راستای شناسایی عوامل محیطی که بر عملکرد سازمان تاثیر به سزایی دارند. مدیران هر از چندگاه به منظور درک بهتر رویدادهای درون سازمانی و برون سازمانی از یک سو و افزایش تناسب استراتژی‌های اتخاذشده با محیط سازمانی از سوی دیگر، اقدام به تجزیه و تحلیل محیطی می‌نمایند. یک مدیر برای تجزیه و تحلیل کارآمد ومؤثر محیط سازمانی باید از ساختار محیط سازمان آگاهی داشته باشد. محیط سازمانی معمولاٌ در سه سطح عمومی ، عملیاتی و درونی دسته‌بندی می‌شود.

پایه‌گذاری جهت‌گیری‌های سازمانی

اکنون مدیران با بهره‌گیری از نتایج تجزیه و تحلیل محیطی اقدام به تعیین جهت‌گیری‌های سازمانی می‌نمایند. چهار عنصر اساسی در همین راستا «ماموریت سازمانی» (organizational mission )، «چشم انداز سازمانی» (Organizational Vision)، «ارزشهای سازمانی» ( Organizational Values) می‌باشند.این سه مفهوم به منزله‌ اتصال دهنده‌ عناصر سازمانی بوده، بیانگر ماهیت، چگونگی و نحوه‌ جهت‌گیری‌های سازمانی هستند.
مأموریت، معادل فلسفه‌ وجودی، ارزش ها، به منزله‌ اصول اعتقادی دیرپا و اساسی و چشم انداز، حکم تصویر زنده‌ سازمان در آینده ای تعریف شده را دارد. اما وقتی دو یا چند نفر گرد هم می‌آیند تا با یکدیگر همکاری کنند، به تلاش مضاعفی برای رسیدن به این موارد نیاز است. برای اینکه یک گروه بتواند بهینه عمل کند، می بایست به ارجحیت‌ها، اولویت ها، دغدغه ها و ذهنیات همگی آنها توجه شده باشد. به عبارت دیگر یک مدیر استراتژیست می بایست برای ایشان شرایطی را فراهم آورد که افراد بتوانند عقیده‌ها و تصمیمات خود را در مورد ارزشها، مأموریت و چشم انداز خود و سازمان با هم مبادله کنند.

هدف گذاری

برای کلمه‌ « هدف»(objective) در متون مدیریتی تعابیر بسیاری وجود دارد و البته در خارج از کتب مدیریتی نیز به معنای مختلفی استفاده می شود. حتی شاید بتوان ادعا کرد که در مورد آن بیش از هر مفهوم برنامه ریزی بحث و نظر وجود داشته است. تعریف اسکات (scott) از هدف به شرح زیر است:
« اهداف» ، بیان کننده‌ منظور (purpose) برنامه ریزی در طرح ها و برنامه ها هستند.آنها در چارچوب فرایند برنامه ریزی تدوین شده، ایده های مبهم و تجربی را به منظورها و نتایج مشخص تبدیل می‌کنند. هدف‌گذاری جزء لاینفک یک برنامه‌ریزی است ، اگرچه ممکن است اهداف به صورت نا آگاهانه تعریف شده باشند.
اهداف سازمانی مقاصدی هستند که سیستم مدیریت باز در جهت آنها حرکت می کند. ورودی ها، فرایندها و خروجی‌های یک سازمان همگی در راستای رسیدن به اهداف عمل می کنند. اهداف سازمانی مناسب منعکس کننده‌ منظور یک سازمان هستند. به عبارت دیگر مستقیما ً از مأموریت سازمان منتج می شوند. سازمان ها برای منظورهای متفاوتی وجود دارند و بنا براین دارای اهداف خاصی هستند.

تعیین و تدوین استراتژی ها

مدیران پس از تجزیه و تحلیل محیط، تعیین جهت گیری سازمانی و تعریف مأموریت، ارزشها، چشم انداز و اهداف سازمانی آماده‌ تعیین استراتژی های سازمانی می باشند. تعیین استراتژی عبارتست از فرآیند تعیین زمینه های عملکرد مناسب جهت دستیابی به اهداف سازمانی در راستای مأموریت و فلسفه‌ وجودی سازمان. به عبارت دیگر استراتژی‌ها می‌بایست تحلیل‌های محیطی را منعکس کرده و منتج به رسیدن به مأموریت و اهداف سازمانی شوند. روشها و مدلهای تعییین استراتژی به تبع مدیریت استراتژیک، ازیک تکنیک و دستورالعمل خاص پیروی نکرده، هریک حاوی یک مفهوم و یک بینش هستند. در این راستا مدل‌های برنامهریزی استراتژیکبسیاری موجود می باشند که انتخاب آنها با توجه به ماهیت شرکت، وضعیت صنعت مربوطه و شرایط محیطی صورت می پذیرد. بنابراین می‌توان ادعا کرد که در هر شرکتی که مدیریت استراتژیک پیاده شده است، یک مدل برنامه‌ریزی استراتژیک منحصر به فرد به کار رفته است که در آن عملاً از یک یا چند مدل برنامه ریزی استراتژیک کلاسیک استفاده شده است.

بسترسازی و اجرای استراتژی ها

بسترسازی و اجرای استراتژی ها پنجمین مرحله از فرایند مدیریتاستراتژیکاست که استراتژی های تدوین شده را به مرحله‌ اجرا می گذارد. اما بسترهای کارآمدی که مدیران بنا نهاده اند، بدون یک اجرای منظم و برنامه ریزی‌شده عملاً بی‌فایده است.
جهت اجرای موفقیت آمیز استراتژی ها به چهار مهارت بنیادین نیاز است:

  • مهارت تعامل (Intracting skill) : که عبارتست از توانایی اداره کردن افراد طی اجرای استراتژی. مدیرانی که ترس ها و ناامیدی های سایرین در رابطه با اجرای یک استراتژی جدید را درک می کنند، آمادگی این را دارند که بهترین اجرا کننده باشند. این مدیران تأکیدشان بر اعضای سازمان و گفتگو برای یافتن بهترین روش به اجرا درآوردن استراتژی است.

 

  • مهارت تخصیص(Allocating skill) : که عبارتست از توانایی تهیه و تدارک منابع سازمانی ضروری برای اجرای یک استراتژی. مجریان موفق استراتژی ها دارای استعداد زیادی در برنامه ریزی امور، بودجه بندی مالی و زمانی و تخصیص سایر منابع بحرانی می باشند.

 

  • مهارت نظارت monitoring skill) ) : که عبارتست ار توانایی استفاده از اطلاعات برای مشخص کردن این امر که آیا مانعی بر سر اجرای استراتژی به وجود آمده است یا خیر. مجریان استراتژی ها در صورتی موفق می‌شوند که سیستم‌های بازخور اطلاعاتی بوجود آورند و پیوسته از وضعیت اجرای استراتژی ها گزارش بگیرند.

 

  • مهارت های سازمانده(Organising skill): که عبارتست از توانایی ایجاد یک شبکه از افراد در سرتاسر سازمان که می توانند به هنگام بروز مشکل در اجرای استراتژی، به حل آن مشکل کمک کنند. مجریان موفق این شبکه را طوری طراحی می کنند تا افرادای را که در بر می‌گیرند، بتوانند از عهده‌ انواع خاصی از مشکلات قابل پیش بینی برآیند.

به طور کلی، اجرای موفقیت آمیز یک استراتژی نیازمند افراد کارآمد، تخصیص منابع موردنیاز، نظارت بر روند اجرا و حل به موقع مشکلات برخاسته طی اجرا می باشند و شاید بتوان گفت که تجربه ثابت کرده است که دانستن اینکه چه افرادی می توانند مشکلات را حل کنند و قادرند به محض بروز مشکلات به رفع آنها بپردازند، از مهمترین ضروریات می باشد.

کنترل استراتژی‌ها

کنترل استراتژی به عنوان آخرین گام مدیریت استراتژیک، شامل نظارت و ارزیابی فرایند مدیریت استراتژیک به عنوان یک کل بوده، نقش تضمین عملکرد مناسب این فرایند را دارا می باشد. کنترل تمامی ابعاد تجزیه و تحلیل محیطی، پایه‌گذاری جهت گیری های سازمانی، تعیین و تدوین استراتژی ها، اجرای استراتژی ها، حتی نحوه‌ کنترل استراتژی ها را در بر دارد. شایان ذکر است که جهت اجرای استراتژی ها می بایست آنها را به تاکتیک و برنامه های عملی مربوطه تقسیم نمود. پرواضح است که استراتژی ها قابل کنترل نمی باشند، مگر اینکه برنامه های عملی مربوطه اجرا و کنترل شوند.
در رویکرد استراتژی یک اصل قوی و بدون تغییر وجود دارد و آن تمرکز است. اگر بخواهیم در همه‌ کارها قوی باشیم، در هیچ کاری قوی نخواهیم بود. این اصل ناشی از محیط رقابتی و محدودیت است و اصولاً استراتژی زاییده‌ این دو عامل است.
روند تکامل استراتژی در بستر رویکردهای مختلف تحقق یافته است و رویکرد استراتژی را حاصل یک فرایند تحلیلی و قاعده‌مند می‌دانند. درون مایه‌ اصلی این روشها تنظیم عوامل درونی(نقاط ضعف، نقاط قوت) و عوامل درونی (فرصتها و تهدیدها) به منظور بهره‌مندی از منابع نهفته در فرصت‌ها (یا اجتناب از زیان‌های نهفته در تهدیدها) است.
رویکرد تجویزی، ذهنانسان را در قالب یک فرایند گام به گام به پیش می‌برد و این خود مانع بزرگی برای پرواز ذهن به اوج خلاقیت‌ها می‌باشد.
طرفداران رویکرد توصیفی، شیوه‌ تحلیلی در تدوین استراتژی را مردود دانسته و بر این باورند که فرایندهای گام به گام از پیش تعریف شده نمی‌توانند ما را به تصمیمات درست استراتژیک هدایت کنند. یک استراتژی بدیع، خلاق و اثربخش الزاماً از روشهای قاعده‌مند حاصل نمی‌شود. «گری هامل » 5 توصیه‌ اساسی را در فراهم کردن زمینه‌ خلق استراتژی اثربخش پیشنهاد می‌کند: پیشنهادهای جدید، گفتگوهای جدید، احساسات جدید، دیدگاههای جدید و تجارب جدید. ‌استراتژی‌ به‌ دو بخش‌ اصلی‌ تفکیک‌ می‌شود:

  • فرصت‌یابی‌ استراتژیک
  • راهیابی‌ استراتژیک

فرصت‌یابی‌ استراتژیک‌ معمولاً‌ از ملاحظه‌ یک‌ پدیده‌ آغاز شده‌ و به‌ درک‌ فرصتهای‌ استراتژیک‌ می‌انجامد. راهیابی، راهکارهای‌ استراتژیک‌ برای‌ دستیابی‌ به‌ منافع‌ استراتژیک‌ را مشخص‌ می‌سازد. برای‌ راهیابی‌ استراتژیک‌ دو رویکرد کلی‌ وجود دارد: قاعده‌روی‌ و قاعده‌شکنی. قاعده‌روی‌ به‌ تلاش‌ برای‌ یافتن‌ راهکارهایی‌ اطلاق‌ می‌شود که‌ برمبنای‌ قواعد حاکم‌ شکل‌ گرفته‌اند. در رویکرد قاعده‌شکنی، برای‌ حل‌ گلوگاه‌ استراتژیک، تغییر قواعد موجود به‌ قاعده‌ای‌ که‌ شانس‌ استفاده‌ از فرصت‌ را برای‌ سازمان‌ افزایش‌ دهد مورد توجه‌ قرار می‌گیرد.
‌استراتژی‌ برنامه‌ نیست‌ ولی‌ برای‌ ظهور، رشد و اثربخشی‌ نیازمند برنامه‌ است. هیچ‌ سازمانی‌ را نمی‌توان‌ صرفاً‌ با استراتژی‌ اداره‌ کرد. برنامه‌ریزی، زیربنای‌ ادارة‌ سازمان‌ها است. «استراتژی» و «برنامه» دو ابزار مدیریتی‌ مکمل‌ یکدیگر هستند. ساختار تحلیلی‌ استراتژی‌ از سه‌ بخش‌ اصلی‌ تشکیل‌ می‌شود: فرصت‌یابی‌ استراتژیک، تحلیل‌ گلوگاه، راهیابی‌ استراتژیک. این‌ ساختار روند تکوین‌ استراتژی‌ را بیان‌ می‌کند. در رویکرد استراتژی‌ اثربخش، هیچ‌ الگوریتمی‌ برای‌ دستیابی‌ قطعی‌ به‌ یک‌ استراتژی‌ وجود ندارد. درعوض‌ این‌ ایجاد بصیرت‌ نسبت‌ به‌ چگونگی‌ تکوین‌ استراتژی‌ است‌ که‌ استراتژیست‌ را در جهت‌ بهره‌برداری‌ از تفکر استراتژیک‌ خود هدایت‌ می‌کند.
مدیریت استراتژیک ، فرایند تصمیم گیری است که جهت های دراز مدت سازمان و همچنین اجرای آن تصمیمات را معین می سازد. مدیریت استراتژیک فرایندی است که به وسیله آن مدیران برای دراز مدت فعالیت های سازمان را تعیین کرده ، اهداف عملیاتی ویژه ای را مشخص و استراتژی های نیل به این اهداف را با توجه به شرایط داخلی و خارجی طراحی و برنامه های عملی برای اجرای استراتژی‌ها را انتخاب می کنند. مدیریت استراتژیک فرایندی پویا است، زیرا هر بخش از این فرایند ، پرسشی اساسی را به دنبال خواهد داشت. آیا باید به همین ترتیب ادامه داد و یا نیاز به تغییر وجود دارد؟ تغییر در موقعیت سازمان‌ها (محیط داخل و خارج) و ا’فت و خیز عملکرد مالی آنها ، نیروهای فشار همیشگی برای تغییر و تنظیم مجدد استراتژی‌ها هستند. به بیان دیگر مدیریت استراتژیک با تصمیم گیری راجع به استراتژی و برنامه ریزی چگونگی به اجرا درآوردن آن در ارتباط است و می توان سه عنصر عمده برای آن در نظر گرفت. نخست ، تجزیه و تحلیل استراتژیک که طی آن استراتژیستStrategist) ) به دنبال درک موقعیت استراتژیک سازمان است. دوم ، مرحله انتخاب استراتژیک است که با فرموله کردن راه‌های عملی ممکن ، ارزیابی و انتخاب بین آنها سر و کار دارد و در نهایت اجرای استراتژی است که به برنامه ریزی و چگونگی اجرای استراتژی برگزیده مربوط می شود. هر چند در عمل این مراحل شکل خطی ندارند و در ارتباط با یکدیگر و به موازات هم انجام می گیرند. به عنوان مثال ممکن است یک شیوه ارزیابی استراتژی با اجرای آن شروع شود. اهدافی که به مدیریت ارشد در مدیریت استراتژیک کمک می‌کنند عبارتند از:

  • دیدگاهی استراتژیک در مورد تجارت داشته باشیم.
  • درک بهتری از محیط رقابتی بیافرینیم.
  • روشهای گوناگون مدیریت را درک کنیم.
  • اخلاق مدیریتی را گسترش دهیم.
  • وجوه کلیدی فرهنگ و چگونگی تاثیر آن بر تصمیم‌گیری را درک کنیم.

مدیران برای موفقیت در سیستم های برنامه‌ریزی می بایست همواره به تمایزهای بین برنامه‌های استراتژیک و برنامه‌های عملیاتی توجه داشته باشند. این تمایزها به شرح زیر می باشند:

  • از آنجا که مدیران ارشد نسبت به مدیران میانی معمولاً درک کلی بهتری از سازمان دارند و مدیران میانی نسبت به مدیران ارشد از جزئیات عملیات روزمره‌ سازمان بیشتر مطلع هستند، برنامه‌های استراتژیک معمولاً توسط مدیریت ارشد و برنامه‌ عملیاتی توسط مدیریت میانی تدوین می شوند.

 

  • برنامه ریزی استراتژیک در کنار تجزیه و تحلیل آینده مطرح است؛ در حالی که برنامه ریزی عملیاتی به تجزیه و تحلیل عملکرد روزمره‌ سازمان برمی‌گردد؛ لذا گردآوری داده های پایه برای برنامهریزی استراتژیکبه مراتب مشکل تر از گردآوری داده برای برنامه ریزی عملیاتی است.

 

  • از سوی دیگر از آنجا که برنامه های استراتژیک مبتنی بر پیش بینی آینده و برنامه های عملیاتی مبتنی بر شرایط موجود در یک سازمان می باشند، غالباً برنامه های عملیاتی نسبت به برنامه های استراتژیک مشروح تر می باشند.

 

  • برنامه ریزی استراتژیک متمرکز بر بلند مدت و برنامه‌ریزی متمرکز بر کوتاه مدت است. به عبارت دیگر برنامه‌ریزی استراتژیک در دوره‌ زمانی بلندتری نسبت به برنامه ریزی عملیاتی مصداق پیدا می کند.

در دنیای امروز، مدیریت خوب لزوماً به معنای مدیریت خوب استراتژی است. برخورداری از بینش استراتژیک در رویارویی با مقوله مدیریت و فراگیری آن که چگونه‌ می توان ابزار تجزیه و تحلیل استراتژیک را در تنظیم و بر اجرای استراتژی به کار گرفت، مدیران را با چشم اندازهای جدیدی برای رهبری سازمان‌های خود مواجه می سازد. مسایل مربوط به حرکات استراتژیک جدید و پیاده کردن صحیح آنها در داخل سازمان‌ها، اولویت های مهمی را در دستور کار مدیران به خود اختصاص می‌دهد. تجزیه و تحلیل استراتژیک رسمی و مرور سالانه استراتژی از جمله فعالیت‌های استاندارد در اغلب شرکت هایی است که مدیران حرفه ای آنها را اداره می کنند. در حال حاضر بخش چشمگیری از ادبیات نوین مدیریترا مفاهیم استراتژیک ، تفکر استراتژیک، روشهای تجزیه و تحلیل استراتژیک و دیگر مباحث مربوط به سازگار کردن عملیات داخلی موسسه با نیازمندی های استراتژیک، تشکیل می دهد.

 

«مدرنیزم» یا «مدرنیته» واژه‌ای فلسفی - اجتماعی است که اشاره به نشانه‌ها، تولیدات یا مدلهایی از زندگی تکنولوژیک دارد و مفاهیم صنعتی شدن و رشد و توسعه در ابعاد فنی و انسانی را در برمی‌گیرد.
مدرنیته یا «نوگرایی» درست از زمانی آغاز شد که انسان خود را کشف کرد و در واقع از هنگامی که مقوله «خرد» با ظهور در دوره «روشنگری» به عنوان برترین خصلت انسان مطرح شد. مدرنیته دوره‌ای از تکامل دانش بشری بود که بر اصول عقلایی متمایز و با اتکا به وجود «یک بهترین روش» پایه گذاری شد.

گذار از دوره «پیش مدرن یا سنت گرایی» به دوره جدید و نوگرایی یک شبه صورت نگرفت. ظهور مظاهر سرمایه داری و حاکمیت زر پس از قرنهای متمادی حاکمیت زور و سنتهای تقدیس شده قضا و قدرگرایانه در مناسبات اجتماعی خرد و کلان همراه با گسترش سایه و نفوذاخلاق سرمایه داری آغاز دوره مدرن را در مغرب زمین خبر داد. اخلاق پروتستانیزم مستلزم دیدگاه دنیوی و «عرفی سازی مذهب» بود و این مذهب جدید، سخت کوشی و کار شدید را نه تنها یک فضلیت اخلاقی بلکه یک مسئولیت گریز ناپذیر می‌دانست. این بینش با باورها و عادتهای مادی در هم آمیخت و توجیه گر تعقیب هدفهای عقلایی و بشدت اقتصادی شد.

باور بنیادین به مدرنیزم، اعتقاد به استفاده دولتها از نظریات علمی و اجتماعی و مداخله در کلیه مسائل اجتماعی را ایجاب می‌نمود و همزمان با رشد نیازهای اقتصادی متعدد انسانهای اقتصادی، بورکراسی‌های عریض و طویل با ویژگیهای باقیمانده تا به امروز از آن دوران ظهور و گسترش یافت. با گذشت زمان دگرگونیهای مختلف در جوامع و در محیط‌های سازمانی منجر به کمرنگ شدن بسیاری ار ارزشهای دنیای مدرن شد. کاهش منابع طبیعی، جنگ‌های خانمان‌سوز، آلودگی محیط زیست، جنگ سرد بین ابرقدرتها، توقعات جدید طرح شده در محیط‌های کاری، گرایشهای اجتماعی جدید و بروز مسئولیت‌های اجتماعی متناسب با آن برای سازمانها و مدیران و سلب شدن تدریجی اعتماد نسبت به نهاد‌های استقرار یافته اسباب تضادهای اجتماعی را فراهم آورد. گویا عصری که حاصل آن عقلایی ساختن سازمانهای سیاسی ـ اجتماعی و صنعتی، پیشرفتهای تکنولوژیک، گسترش آموزش همگانی در جوامع غربی بود رو به غروب می‌رفت. عقلایی کردن، دیوانسالاری و تکنولوژیهای مدرن آزادی انسان را اعتلا نداد، بلکه او را محدودتر ساخته بود.ناهمگونی با «عقلانیت ابزاری» سازمانها موجب پیدایش انسانهای از خود بیگانه یا آدم‌واره‌های شادمان شد که ناخواسته خود را با شرایط غیرقابل کنترل مسلط برخود از جمله سازمانهای غول پیکر وفق داده بودند.

2- ظهور اندیشه‌های پسانوگرایانه

برخی از محققین، اوّلین استفاده از عبارت پست‌مدرنسیم را به قبل از سال 1926 برمی‌گردانند و معتقدند، می‌توان آن‌را تا دهه‌ی 1870 دنبال کرد؛ یعنی زمانی که این واژه‌ توسط "جان واتکینز چاپمن"، هنرمند بریتانیایی به‌کار رفت و در سال 1917 هم در "رودلف پانویتز" آن را به‌کار برد. اما برخی دیگر نخستین کاربرد این اصطلاح را مربوط به "آرنولد توین بی" در دهه‌ی 30 قرن بیستم می‌دانند و برآنند، وی در کتاب "مطالعه‌ای بر تاریخ" به تعریف عجیبی از این اصطلاح دست زده و آن‌را دوران به‌قدرت رسیدن فرهنگ‌های غیر باختری معنا کرده است. بر این نظریه، "توین بی"، این اصطلاح را در سال 1939 به‌کار گرفت؛ هرچند که اندیشه‌ی فضایی، بعد از فضای مدرنیسم، قبل از آن؛ یعنی در 1934 به ذهن او خطور کرده بود. به هرحال بحث درباره گرایشات پست‌مدرنیستی، به شکل نوین آن از اواخر دهه‌ی 60، عمدتاً از فرانسه سربرآورد و از آن‌جا به سرزمین‌های دیگر گسترانده شد. از اواخر قرن نوزدهم، در حرکت عظیم مدرن‌سازی و فتح یک‌به‌یک سنگرهای طبیعت از سوی انسان، تردید‌هایی پدیدار شد. نیچه اولین متفکر بزرگی است که در مقابل همه ارزش‌ها و آرمان‌های مدرن ایستاد و از چند و چون آن‌ها سؤال کرد و کوشید آن‌را مورد نقد و بررسی قرار دهد. با ظهور جنگ جهانی اول و دوم، امید به پیشرفت مطلق در پناه اندیشه مدرنیته مورد شک و تجدید نظر قرار گرفت و بحث درباره اندیشه‌های پسامدرنیستی در 1960 شکل یافت.

در دهه‌ی 1980، دوران تاخت و تاز، رشد و در عین حال دگرگونی پست‌مدرنیسم آغاز شد؛ تا جایی‌که در اواخر این دهه، زنجیره‌ای از حرکات خلّاق و جدید به‌وقوع پیوست، که به‌عناوین مختلف، پست‌مدرن خوانده می‌شدند؛ مانند پست‌مدرنیسم ساخت‌گرا، پست‌مدرنیسم محیط زیستی

3- پست مدرنیسم اصولی و پست مدرنیسم بازسازی‌گرا

از جمله نظریه‌پردازان و متفکران پست‌مدرنیسم که عمدتاً فرانسوی هستند، می‌توان از این چهره‌هایی مثل ژان فرانسوا لیوتار، میشل فوکو، ژان بودریار، ژاک دریدا، ژیل دلوز، چالز جنکز، ژاک لاکان و اهب حسن نام برد. البته "نیچه"، "هایدیگر" فروید و هوسرل نیز به‌عنوان نیاکان پست‌مدرنیسم به‌شمار می‌روند؛ که نظرها و دیدگاه‌های آن‌ها تأثیر بسیاری در ظهور پست‌مدرنسیم داشته بطور کلی دو دیدگاه رایج در مورد این واژه قابل ذکر است. دیدگاهی که پست مدرنیزم را یک دوره زمانی (با اعتقاد به سیر تاریخی) به شمار می‌آورد و دیدگاه دیگر که آن را نوعی فلسفه در نظر می‌گیرد. در دیدگاه تاریخی، پسامدرنیزم یک دوره زمانی است که پس از دوران مدرنیزم با همه فراز و نشیبهای آن ظهور نموده است.

«جفری بارکلو (1964)» تحولات اساسی در علم و تکنولوژی، جنبش‌های ضد امپریالیستی در جهان سوم، تغییر از فردیت به جامعه انبوه، چشم انداز نو به دنیا و اشکال جدید فرهنگ را مشخصات دوره پست مدرن می‌داند.

«جان لیوتارد» بر منسوخ شدن «روایات برتر» قبلی (همچون مدیریت علمی در عرصه سازمان و مدیریت) و ظهور جایگزینهای متوالی برای آنها تاکید می‌کند و «بادریلارد» از «فرا واقعیت» و اینکه در دنیای پست مدرن تصور افراد از واقعیات از خود واقعیتها واقعی‌تر شده و شکل دهنده رفتارهای فردی، سازمانی و اجتماعی می‌شوند، یادمی‌کند.

آنچه مسلم است واژه پسانوین یا پست مدرن نماد مجموعه‌ یافته‌هایی است که بعد از مدرنیزم یا نوگرایی مطرح شده است و در واقع می‌تواند حاصل تکامل و یا نتیجه انتقادی آن باشد و سرانجام می‌توان گفت در مقام ارتباطی «رویکردی» برای مواجهه با آینده است که این گفته با دیدگاه کسانی که آن را فلسفه نیز به شمار آورده‌اند تعارض چندانی ندارد.

در عرصه علوم اجتماعی پسامدرنیزم قائل به انسان صاحب اراده مستقل بعنوان محور جهان نیست، (اعتقادی که در دوره مدرنیته وجه غالب تفکر در غرب بود) بلکه گاهی با تاکید برغرایز و امیال و دیگر عوامل انگیزش در افراد، به استبداد منطق و خرد (از نوع ابزاری) حمله می کند. اگر چه مشکل عمده «پسانوگرایی» که همانا ارائه نشدن تعریف روشن از آن است، همچنان پابرجاست اما به هر حال به لحاظ تجربی آنچه مورد پذیرش اکثر نظریه پردازان است، اینکه نسل ما با پشت سرگذاشتن مراحل مختلف از دوران مدرنیزم وارد عصر پست مدرن شده است.

4- دگرگونیهای به وقوع پیوسته در پارا‌دایم‌های رشته‌های علمی

گذار از پندار ساده و احتمالی دانستن جهان به سمت اعتقاد به پیچیده و چندگانه بودن واقعیت.
عبور از جهان سلسله مراتبی به جهان چند مرتبه‌ای یا «دیگر مراتبی».

گذار از پندار تجسم جهان بعنوان جهان بی‌روح و ماشینی به تجسم جهان به شکل تمام نما.

تاکید بر نامشخص و نامعین بودن جهان به جای اعتقاد به ثبات و پیش‌بینی‌های مبتنی بر تصورات قبلی.

گذار از مرحله باور به وجود رابطه علت ـ معلولی مستقیم و یک طرفه ورسیدن به مرحله وجود رابطه علت ـ معلولی چرخشی و متقابل. (تاکید بر روابط غیرخطی)

پذیرش تمثیل «زایشی» به جای استعاره «مونتاژ».

گذار از مرحله عینیت گرایی محض به مرحله ژرف اندیشی و بعد نگری

5- مدیریت فرانوگرا

پیش از انقلاب صنعتی، مردم از راه کارآموزی و شاگردی در پیشه ها و صنایع به آن اندازه ماهر می شدند که دیگر نیازی نداشتند که کسی به آنان چگونگی طرحریزی، سازماندهی و کنترل را آموزش دهد. آنان آنچه را که انجام می دادند دقیقا آموخته بودند. از سویی دیگر، بسیاری نیز به عنوان غلام و برده در خدمت و استثمار اربابان بودند. افراد چرخ دنده های ماشین بودند. پیشگامان پیش نوگرایی آدام اسمیت، ماکس وبر، فردریک تیلور و التون مایو بودند.

در پیش نوگرایی و حاکمیت تیلوریسم، مباحث بوروکراتیک در راس قرار داشت و فرض می شد که مدیریت علمی، مدیریت تعلیمی است. حتی با ظهور نهضت روابط انسانی این فرض تغییر چندانی نکرد و همچنان مدیران مغز بودند و کارکنان دست. نظارت و کنترل، سلسله مراتبی ادامه داشت و با وجود اینکه مفاهیم تمرکز‌زدایی و توانمندسازی مطرح می شد، اما همچنان سخن و تصمیم رهبر ارجح بود. در حالی که تلاطم، عدم اطمینان و هرج و مرج طلبی، نظم و ثبات را تهدید می کردند، کنترل روابط، پاسخی بود به این تهدیدها. مدیریت برمبنای هدف، استراتژی‌های مدیریت و سیستم‌های اطلاعات مدیریت نیز در رابطه با کنترل و یافتن روشهایی برای بازرسی و کنترل به کار گرفته می شدند. با ظهور بوروکراسی نیز انسان مدرن، به ماشینی بی روح، و مشغول به کاری تکراری، خسته کننده و بسیار تخصصی تبدیل شد. این روند ادامه داشت تا اینکه پیشگامان جدید، سازمانها را به صورت یک کل در نظر گرفتند که بخشهایش از هم جدا نیستند و مهارتها بالا و چند بعدی، انعطاف پذیری بالا و شامل شبکه های خود-طرحریز است. در این وضعیت، طرح اولیه فرانوگرایی عبارت بود از، آزادی هر گروه زیر فشار و کنترل، به گونه ای که از هر گونه اجبار، ترس و تهدید آزاد شود (بوج و دنهی،1999).

پیتر دراکر در سال(1992) با طرح پرسشهایی مانند: «آیا ما فراتر از عصر ماشین هستیم؟ فراتر از زمانی که افراد در کار هیچ مهارتی نداشتند؟ آیا کار کردن در تیم های خود گردان، در یک شبکه جهانی و مسطح و روابط باز، افراد را توانمندتر و خود کنترل تر می سازد و کمتر استثمار می کند؟ او برای نخستین بار از مدیریت فرا نوگرا سخن به میان آورد. وی در ادامه می گوید:« در انقلاب فرانوگرا بخشهای مختلف دریافته اند که واژه‌هایی شبیه: مدیریت کیفیت جامع، سیستم های فنی-اجتماعی، توانمندسازیو سیستم های تولید منعطف، جانشین واژه‌های‌ کنترل و فرماندهی نوگرا و یا حتی تحکم و اجبار پیش نوگرا هستند. بوج و دنهی بر این باورند که: «پیش مدرن، مدیریت مهارت مدار، مدرن، مدیریت هرم مدار و فرانوگرا‌، مدیریت شبکه مدار است. اما فرانوگرا فقط یک سیستم اداره و یک سازمان شبکه ای مسطح نیست، بلکه یک روش برای کشف و مورد چالش قرار دادن اشکال استثمار است» (بوج و دنهی،2000).

تفاوت مهم بین پیش نوگرا، نوگرا و فرانوگرا در تغییر روایت است. در حقیقت، فرانوگرا فرضیه مرگ فرا روایت را مطرح کرده، آنرا با تعدادی از روایتهای رقیب جایگزین می سازد. در روایت مدرن، مدیریت علمی و مدیریت روابط انسانی، هدف قرار گرفتند. فرد یک ابزار مکانیکی بود که به گونه علمی قابل کنترل بود. در نظریه وبر نیز مشاغل بزرگ، همانند حکومت کردن و نظارت گسترده، باید رسمی سازی، استاندارد سازی، متمرکز سازی، عادی سازی و تخصصی می شد. در روایت فرانوگرا، فرد که قربانی سیستمی از مقوله های علمی موجود است، باید از حبس بودن در دنیای مادی و هدفهای سازمانی آزاد شود. روایت فرانوگرا بر سازمان شبکه ای، با خطوط مسطح، هماهنگی افقی و روابط موقتی بین فروشنده، مصرف کننده و کارکنان تاکید دارد؛ یک شبکه پاسخگو، موقتی و بخش بخش که همه مرزهای سازمانی را محو می سازد. در این حالت، فرانوگرا با محیط گرایی مرتبط می شود. در نتیجه این محیط گرایی، توجه به تنوع و گوناگونی افزایش یافت که این با ارزشهای نوگرایی مخالف بود.

مدیریت فرانوگرا، مؤلفه های مدیریت را به گونه ای دیگر مطرح و تعریف می کند. مؤلفه های: برنامه ریزی، سازمان دهی، فرماندهی، هماهنگی و کنترل، در مدیریت فرانوگرا به ترتیب، به صورت: نوآوری و ابتکار، سازمان دهی فعال، ترغیب، هم آفرینی و خودکنترلی مطرح می شوند (میرسپاسی،1383). در ادامه به طور خلاصه هریک از مفاهیم مطرح در مدیریت فرانوگرا را شرح می دهیم:

5-1- نوآوری

سازمانها برای موثر بودن باید عدم قطعیت و هر احتمالی را در محیط اداره کنند. عدم قطعیت به این معنا که تصمیم‌گیران اطلاعات زیادی در مورد محیط ندارند و برای پیش بینی تغییرات دچار مشکل هستند، بنابر این برای ماندگاری خود باید به طور مستمر ایده‌های نو ارائه دهند. علاوه بر آن، ارزشهای افراد و سازمانها همراه با واقعیات تغییر می کند و این تغییرات به نوبه خود تعدیل در برنامه ها و تجدید نظر در هدفها و راههای رسیدن نیل به هدفها را ضروری می سازد (ایکاف، 1375). در نتیجه دیگر نمی توان از برنامه ریزی به مفهوم کلاسیک آن سخن گفت و مفاهیم نوآوری و اختراع و ابداع مطرح می شوند.

بنابراین به علت اعتقاد فرانوگرایی نسبی گرایی و عدم ثبات، در مدیریت فرانوگرا نوآوری در برابر برنامه ریزی مطرح می شود و کارکنان به عنوان سرمایه‌های اصلی سازمان مورد تشویق و تقدیر قرار می گیرند. رهبر فرانوگرا باید خود خلاق، مخترع و نوآور باشد و کارکنان را نیز به سمت خلاقیت و نوآوری هدایت کند.

5-2- سازمان دهی فعال

فرا نوگرایی، به دلیل اهمیتی که برای تمرکز زدایی قایل است، مفهوم سازماندهی فعال را در تقابل با سازماندهی مطرح می‌کند، که عبارت است از الگویی که بر مبنای اطلاعات حاصل از شناسایی شرایط محیط، هدفها و وظایف، اطلاعات و فناوری و موقعیت فنی و راهبردی سازمان انتخاب می‌شود و اتکای کمتری به ساختهای رسمی ‌و روابط از پیش تعیین شده دارند . سازماندهی پهن، غیر متمرکز، با لایه ها و طبقات کم ، منعطف و مسطح برای تیمهای خود مختار مورد تأکید است (بوج و دنهی،1999). در این نوع سازمان دهی، سیستم های تولید منعطف، مدیریت کیفیت جامع، تفویض اختیار و توانمندسازی به منظور جایگزینی سلسله مراتب کلی سازمان نوگرا، پیشنهاد شده اند. کارکنان به‌وسیله نمودارهای کنترل کیفیت آماری و فناوری اطلاعات، کارشان را سرعت می‌بخشند. سازمانهای هرمی ‌شکل از بین می‌روند و اصول طراحی سازمانهای افقی، مسطح و فرا سلسله مراتبی (Post -Hierarchical) جایگزین آنها می‌شوند.

5-3- ترغیب

ترغیب که در فرا نوگرایی در تقابل با فرماندهی مطرح می‌شود، به این اشاره دارد که مدیریت هنر و توانایی پی گیری آرزوهای جدید و ایجاد تعهد به پی جویی آنها است. در دوران جدید،کارکنان فرهیخته هستند و در نتیجه مشارکت و همکاری در گروه ها به یک آرمان مشترک دست می‌یابند و از این راه به هدفها متعهد می‌شوند و برای رسیدن به آنها تلاش می‌کنند (کئو و تابین،2000). بنابراین دیگر نیازی به فرماندهی مستقیم ندارند. مدیر سعی می‌کند از راه نفوذ و تاثیر گذاری به هدایت آنان بپردازد. از راه ترغیب، افراد توانمند می‌شوند. توانمندسازی کارکنان یعنی فراهم کردن زمینه برای شنیدن صدای آنها و شریک شدن در معادله دانش - قدرت. در تفکر فرانوگرا هم صدایی،تصمیم گیری مشترک و هم فکری، نتیجه مشارکت در سازمان است(جانسون،1994).مدیر فرانوگرا از راه برقراری روابط غیر رسمی و دوستانه و احترام همراه با اعتماد، رفتارها و واکنشهایی را از خود به نمایش می گذارد که کارکنان ترغیب می شوند، راهنماییهای او را می‌پذیرند و برای دستیابی به هدفها تلاش می کنند.

5-4- هم آفرینی

در مدیریت فرا نوگرا در تقابل با هماهنگی ، هم آفرینی مطرح می‌شود. هنگامی‌که هماهنگی داوطلبانه، غیر رسمی، بدون تشریفات سازمانی، توسط افراد و واحدهای سازمانی ایجاد شود، هم آفرینی صورت می‌پذیرد. در این مورد کارمند باید هدفهای خود و واحد خود را بشناسد، تصویر روشنی از آنچه نیاز دارد، در نظر داشته باشد و خود را با سازمان و هدفهای آن وفق دهد. در هم آفرینی از ساز وکارهای غیر رسمی‌و هماهنگی گروه های کاری توسط خود آن گروه ها استفاده می‌شود. بدین منظور مدیریت فرا نوگرا با ایجاد گروه های کاری مختلف، گفتمان را در بین افراد تسهیل می‌کند و این گفتمان به قصد ساختن و مبادله اطلاعات انجام می‌گیرد و راه را برای مشارکت بیشتر و بهبود فعالیتهای سازمانی می‌گشاید (کئو و تابین،2000). گفتمان از آن جهت مورد تأکید فرا نوگرا هاست که وسیله ای برای تقویت و گسترش تعامل های اجتماعی به شمار می‌آید و ارمغانهایی همچون: ارتقای گرایش به همکاری و اقدام جمعی، افزایش تحمل و بردباری در برابر دیدگاه‌های مخالف، بالندگی اندیشه جمعی و رشد راه‌های نو برای حل مسائل را در پی خواهد داشت(آهنچیان،1382).

در هم آفرینی، فرد به گونه ذهنی و عاطفی، در یک وضعیت گروهی، درگیر می‌شود و این درگیری وی را وادار می‌کند تا به هدفهای گروه کمک کند و خود را در مسئولیت های آن گروه سهیم بداند و برای به انجام رساندن آنها تفکر و تلاش کند.

5-5- خود کنترلی

مفهوم کنترل و قدرت در فرا‌نوگرایی از تعریف وبر که فقط به کنترل اجتماعی و کارایی فردی تأکید دارد، فاصله می‌گیرد و به صورت خودکنترلی مطرح می‌شود. کنترل از راه مصاحبت اعمال می‌شود و ساختار مصاحبت ممکن است باعث تشویق زیردستان در یک سازمان شود و در نتیجه کنترل، برابر است با درگیر شدن در یک گفتگوی دانش محور. خود کنترلی از راه پذیرش مسؤلیت فردی برای کارهای خود صورت می‌پذیرد. از آنجا که سازمان فرا نوگرا، اساس رابطه و حضور را به ارزشها و گرایشهای مشترک می‌گذارد، انتظار می‌رود که به دلیل کشش های درونی کارکنان و جاذبه های بیرونی و موضوع های سازمانی، مشکلات انضباطی به کمترین میزان در آن پدیدار شود (بوج و دنهی،2000).

6- سازمانهای نوگرا در مقابل فرانوگرا

پارا دایم مدرنیته مبتنی بر تعقل ابزاری و با منطق کارایی، خدمات ارزشمندی به سازمانهای عصر نوگرایی ارائه کرد، جایی‌که تاکید اولیه برتولید انبوه و ساخت ماشینهای ساده بود. در واقع آنچه سبب رشد و توسعه سازمانهای عصر مدرنیته شد، حاصل فعالیتهای با ارزش کسانی همچون دورکهیم، وبر، تایلور و دیگران بود. اما در سازمانهای عصر فرانوگرایی، تمرکز بر توانمند سازی انسان‌هاست.

7- تفاوتهای سازمانهای مدرن و پست‌مدرن در متغیرهای سازمانی

7-1- تاکیدات سازمانهای نوگرا

  • بوروکراسی ایده‌آل ـ رفتار قانونمند، تصمیمات متکی بر واقعیت و دانش، اختیار محدود، تقسیم قدرت براساس جایگاه سازمانی به جای پایگاه اجتماعی یا سنتها.
    • تقسیم کار ـ بعنوان اصلی مهم در سازمانهای صنعتی مبتنی بر «تنوع و تفاوت» ، تخصصی کردن کارها تا جزئی‌ترین سطح به‌منظور کسب حداکثر کارایی. (نظرات دورکهایم و تیلور)
    • «یک بهترین روش انجام کار» ـ حاصل مطالعات کار و زمان سنجی تیلور و با هدف کسب حداکثر کارایی. (نتیجه تفکر تحلیلی)

7-2- تاکیدات سازمانهای فرانوگرا

تصمیم‌گیری، مبتنی بر ارزش‌ها، احساسات و ترجیحات افراد است و مفهوم وسیعی از بورکراسی در نظر است که در آن رهبری غیررسمی و گروهها نقش مهمی دارند. برای رسیدن به یک نتیجه خاص هموار راههای متعددی وجود دارد. در مقابل «تفکر تحلیلی» در «تفکر ترکیبی» رسیدن به یک نتیجه مدنظر است نه یک روش خاص. از جمله نمونه‌های مشهود این تفکرات در سازمانها می‌توان به TQM اشاره کرد که مبتنی بر فلسفه بهبود مستمر، ارزیابی تحلیلی از کار و توسعه فرهنگ کیفیت است.

منطق (تفکر) تحلیلی نوعی اندیشیدن مبتنی بر جزء جزء کردن امور برای درک بهتر کل است. بدین معنا برای درک کلیت یک موضوع،علم براجزا کفایت می‌کند. مطالعات دورکهایم و تیلور بخصوص مطالعات کار و زمان سنجی در واقع حاصل تفکر تحلیلی است.

اما درمنطق یا تفکر ترکیبی درک اجزاء فقط با درک کل میسر است و جزئی سازی فقط در راستای هدف کل معنا پیدا می‌کند. آنچه در تفکر تحلیلی اهمیت دارد، گرفتن نتیجه از اجزاء بوده و نتیجه کلی همواره حاصل جمع نتایج جزئی است. اما در تفکر ترکیبی چگونگی و چرایی در رسیدن به نتایج نیز اهمیت دارد. بعلاوه نتیجه نهایی با حاصل جمع جبری نتایج الزاماً یکی نیست.

در تئوری نوین (مدرن) تاکید برتاثیرات رهبری و مطالعه جایگاه قانونی رهبر در بوروکراسی مد نظر است، اما در فرانوین تمرکز بر چگونگی فرایند رهبری است.

8- محورهای مطالعه رهبری فرانوین

در اندیشه‌های جدید رهبر صرفاً متکی به جایگاه مشروع قانونی نیست. فرایند رهبری دیگر وابسته به مبادلات ارزشمند با دیگران بمنظور اثر گذاری برآنها نیست، بلکه تاکید بر توانایی شخصیتی رهبر و قدرت نفوذ او در باورها، ارزشها، رفتارها و اعمال دیگران است. بنابراین مدلهای عقلایی رهبری بایستی با مدلهای غیرعقلایی (مبتنی بر شهود، کاریزما و … ) ترکیب شود. این تفاوتها «رهبران عملگرا» را در برابر «رهبران تحول آفرین» قرار می‌دهد.

  • رهبر عملگرا : علاقه‌مند به حفظ جایگاه قانونی، بهبود کیفیت عملکرد از طریق مبادلات رئیس ـ مرئوسی و بالا بردن انگیزه در کارکنان است.
    • رهبر تحول آفرین: از طریق سیستم ارزشها و باورهای مشترک اثرگذاری می‌کند و پیروان را به نگاه نو حتی به مسائل کهنه و تلاش مضاعف در نیل به اهداف وا می‌دارد.

رهبران نوگرا مستقل از اسلاف خود تصمیم‌گیری و حل مسأله می‌کنند، اما رهبران فرانوگرا تصمیم‌گیری کاملاً منطقی را زیرسؤال می‌برند، به زیردستان اتکا دارند و گاهی هم غیرمعقولند. در همین زمینه یکی از روشهای جدید در مطالعه فرایند رهبری مطالعه ارزشها و احساسات شخصی پیروان رهبر به جای مطالعه مهارتها، عملکردها یا ویژگیهای رهبر است.

جستجوی مدل یا علت واحد در مطالعه فرایند رهبری کاری غیرمفید و آزاردهنده است. در حالی‌که در مطالعات رهبری نوگرا، هدف یافتن علل اثر بخشی یک ویژگی یا رفتار است، در نهایت باز «رهبر اثر بخش» متمایز نمی‌شود. اما در فرانوین به دلیل یکپارچگی روشهای زیادی را برای اثربخشی مطرح می‌شود. مثلاً «باون»، «لدفورد» و «ناتان» در مدلی پیشنهاد می‌کنند که در فرآیند گزینش به جای تاکید بر تطبیق داوطلب با شغل (از نظر سطح دانش، تجربه و مهارت مورد نیاز) تناسب افراد با سازمان مورد سنجش قرار گیرد و شایستگی های کلی مدنظر باشد.

روشهای تحقیق فرایند رهبری در فرانوین به جای اتکا به تجربه و تحلیل، متکی بر «زیبایی شناسی» است.

تئوریهای نوین فلسفه و روانشناسان در ساختن این فرضیه که «یک حقیقت واقعی» همواره وجود دارد در مانده‌اند و واقعیت را بر اساس مشاهدات پژوهشگر می‌سازند. پارادایم مدرنیزم تجربه ما را انعکاس واقعیت می‌داند. پس درک مطالعه گر در فرضیات خود محدود می‌ماند. در مطالعه فرایند رهبری نیز صرفاً به مشاهدات (رفتارهای مشاهده پذیر) بسنده می‌شود. اما در فرانوین تحقیقات بر درک پیشین مشاهده گر از خودو قبل از درک دیگران متکی است (اسکما). «کاتهرت» و «لوئیس» تئوری «خلق و بسط» را در مطالعه رهبری مطرح می‌کنند. بدین معنا که افراد همواره در حال ساختن درک موضوعی از دنیای تجربی خود هستند و در آن، مشاهده صرف انجام نمی‌شود، بلکه ادراک مشاهده گر از موضوع با نتایج به دست آمده تلفیق می‌شود. «کیگان» معتقد است که این نظم فکری، احساسات و فعالیتهای افراد را به روشی مشابه با سازه‌های زبانی خلق می‌کند. بطور خلاصه تئوری «خلق و بسط» دارای این ویژگیها و مفروضات است:

  • بر تعامل بین افراد و زمینه‌های اجتماعی آنها تاکید دارد.
    • نگاه محققان را از دیدگاه ساکن به فرایند رهبری آزاد می‌سازد.
    • بر بسط و تکوین رهبری در طول دوران زندگی (بعنوان یک فرآیند پیوسته) تاکید دارد.
    • ارزش مدار است.

مدلهای چندگانه رهبری را در یک چارچوب منسجم می‌کند

نظریات پست‏مدرن و سازمان‏های فراصنعتی41

کمی بیش از سه دهه از مطرح شدن مفهوم جامعه فراصنعتی می‏گذرد. دانیل بل در سال 1973 در کتابی به نام به سوی جامعه فراصنعتی وضعیت جامعه جدید را با عنوان جامعه فراصنعتی نام نهاد.42 خصوصیات اصلیاین تحوّل، حرکت از وضعیت محوریت تولید کالا، به وضعیت محوریت تولید دانش و استفاده از اطلاعات است. خصوصیات جامعه فراصنعتی با آنچه تافلر آن را به عنوان موج سوم نامیده هماهنگ است.43 با مطرح شدن بحث از جامعه فراصنعتی در سطح جامعه، بحث از سازمان‏های فراصنعتی نیز در سطح سازمان‏ها مطرح شد. هیچ در این‏باره چنین می‏نویسد: بحث از سازمان فراصنعتی نوعا مشتمل بر مقایسه اشکال کار و سازمان که در مرحله دوم (صنعتی شدن) مرسوم بود، با چیزهایی است که به عنوان نتایج تغییرات اخیر در عصر اطلاعات به شمار می‏رود.44 خلاصه این مقایسه در جدول (1)بیان شده است.

به نظر می‏رسد که مطرح شدن بحث سازمان‏های فراصنعتی هم از جهت تاریخی و هم از جهت مفهومی با مطرح شدن بحث پست‏مدرنیسم، هماهنگی داشته باشد. البته این هماهنگی را نمی‏توان تصادفی و اتفاقی دانست و طبعا تفکرات پست‏مدرنیسم بر پیدایش سازمان‏های فراصنعتی تأثیر داشته و از آن تأثر پذیرفته است، اما نکته‏ای که توجه به آن در اینجا لازم است این است که نمی‏توان همه تأثرات نظریات مدیریت از دیدگاه پست‏مدرن را به مبانی فلسفی پست‏مدرنیسم نسبت داد، بلکه بخشی از این تأثرات ناشی از ظهور سازمان‏های فراصنعتی است که البته ممکن است ظهور این سازمان‏ها متأثر از رواج تفکرات و مبانی فلسفی پست‏مدرن باشد. به تعبیر دیگر هرچند از جهت

منطقی تفکرات و مبانی فلسفی پست‏مدرنیسم بر نظریات مدیریت تقدم رتبی دارد، اما تأثیرات آن بر

نظریات مدیریت صرفا ناشی از یک رابطه مستقیم

علمی نیست، بلکه تفکرات پست‏مدرن علاوه بر تغییر مبانی فلسفی نظریات مدیریت و تأثیرات ذهنی بر آنها، از طریق ایجاد تغییر عینی در الگوهای سازمانی نیز بر نظریات مدیریت تأثیرگذار بوده است. این نکته با توجه به این مبنا روشن می‏شود که نظریات مدیریت نه صرفا برخاسته از مبانی فلسفی و نه منحصرا برگرفته از واقعیات عینی سازمانی هستند، بلکه با هر دوی آنها مرتبط بوده و بر اساس واقعیات سازمانی و مبتنی بر تفکرات فلسفی و با لحاظ نسبتی میان این دو ساخته و تولید می‏شوند